员工绩效反馈面谈表

员工绩效反馈面谈表

绩效面谈的内容

绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施 二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束 三、【绩效面谈中的汉堡原则】 批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。 四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的；

3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。 五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好； 3）正向对话。面谈存在讨论空间，不可独裁； 4）弹性的考核项目。不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同； 5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。 七、【绩效面谈的9大技巧】 1）选择一个安静的环境绩效； 2）营造彼此信任的氛围； 3）明确绩效面谈的目的；

绩效反馈面谈技巧

绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征

员工绩效评估与反馈实施细则

员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。

绩效反馈面谈模板及面谈准备

Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：

备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题

?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。

绩效沟通反馈

绩效沟通反馈的注意事项 一、绩效沟通反馈的原则 1.反馈是经常性的 管理者对下属的绩效反馈应该是经常性的。原因在于：第一，一旦管理者发现下属工作中存在缺陷，就应该立刻提出并予以纠正，这样才能避免给企业正常工作造成影响，同时也有助于下属及时改进工作方法，提高工作技能；第二，下属在正式的绩效考核之前就应该知道自己的绩效水平，这样对于最后的绩效考核结果也不会感到奇怪，更容易接受。 2.多问少讲 爱发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者或伙伴角色的转换。所以，管理者在与下属进行绩效沟通是应多问少讲，把80%的时间留给下属来谈他工作中取得的成绩、遇到的困难，20%的时间留给管理者对下属进行发问、指导。 3.肯定成绩，关注行为，对事不对人 在绩效沟通反馈中，首先应肯定下属取得的成绩，其次指出下属绩效不佳的原因，要将绩效沟通反馈集中在具体的事情上，而不是员工个人身上，要避开对下属的价值进行贬低或表示怀疑，更不能有人格上的侮辱。 4.将重点放在解决问题上 绩效反馈应是管理者和下属一起找出绩效中好的部分，继续保持和提高，差的部分原因何在，并针对如何解决达成共识。 5.反馈应该具体 管理者和下属一起制定具体的绩效改进目标及时间计划，这样有利于提高下属的满意度，激发其实现目标的动机。具体的时间计划有助于绩效改进的及时性。 二、绩效沟通面谈的要点 1.确定恰当的时间 选择管理者和下属都空闲的时间，最好不要在接近下班时间，急匆匆的面谈会影响沟通反馈效果的。 2.选择合适的面谈场所

最理想的面谈场所应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室；如果是因为下属工作不力，最好是在会议室或其他中立性的地方。 3.提前将面谈事宜通知下属 管理者应提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。 4.事先设计要采用的方式 （1）先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方； （2）每次只讨论一项，没有获得下属的同意或未达成一致意见前最好不要进行下一项； （3）在提出自己的意见前，先让下属说出自己的观点。 5.事先准备好提问的内容 为使面谈能更多的了解下属的工作绩效情况，找到下属的优点和需要改进的地方，管理者应事先准备好要提问的事项。 6.以绩效事实为依据，帮助下属制定个人发展规划 在绩效沟通面谈的过程中，管理者要注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，注意倾听下属所表达的观点和计划，以绩效事实为依据，避免冲突，根据企业发展目标、部门发展指标等帮助下属制定发展计划。对于绩效考核优秀的下属，管理者要鼓励其上进，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，管理者要帮助其分析原因，制定改正措施；对于年资较老的下属，管理者要对其表示尊重，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定个人发展规划。 三、绩效考核误区的影响因素 1.晕轮效应 晕轮效应在绩效考核中的表现就是，管理者对下属进行绩效考核时，往往会把绩效指标中的某一方面或与考核无关的某方面看得过重，以下属的某一特征为基础，形成对下属的整体评价，从而影响整体考核结果。举个例子，如果管理者对某个下属印象不错，即使他犯了错误，也会尽力替他辩护；如果管理者对某个下属有成见，就算他做出很大成绩，依然会觉得他不顺眼。因此，管理者在对下属进行考核时，应严格按照绩效考核合同中相关指标及其权重，客观、公平、公

绩效反馈面谈计划样板

绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；

员工沟通反馈流程 (1)

员工沟通反馈流程 一、目的 为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。二、适用范围 公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通： 1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。 2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例 会和干部或员工大会等方式。 3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组 园地、宣传栏和内部刊物等方式。 4)网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。 5)其他如意见箱等方式。 三、内部沟通原则 1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。 2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。

3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出 于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。 4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信 息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。 5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决 问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。 特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。 四、管理职责 （一）生产经理 1)生产经理负责各班组的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长 及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。 2)生产经理应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时 了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非 正式）。 3)对员工反映的问题，生产经理应组织协调相关部门和人员予以及时答复 和解决；解决有重大困难的，应专题上报领导，并跟踪解决方案，及时 反馈员工、形成工作闭环。 （二）车间主任及各班组长

【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则

绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握

绩效面谈必备之：绩效面谈表

绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表
部 门 年 月 职 日 位 姓 名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有 没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？
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9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3： 绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否 了解 到关于 你自 己的 任何新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 是 否 评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名 员工编号 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 部门 岗位 评估小组成员
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绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈和面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确和否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

绩效反馈与面谈教学提纲

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不 足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）

浅谈绩效反馈面谈的技巧

浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。

如何做好绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是绩效考核过程中很重要的环节，它涉及到对被考核者绩效结果的最终确认、绩效考核收获、需改善细节、改善方法探讨、下一周期考核计划等，如果随意组织或进行，将难以收到反馈效果，较为理想的反馈应当由被考核者、其直接上级、HR部门绩效专员三者共同参与，下面分享一下我们的做法和点滴经验。 1、面谈时间的选择。 一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。 2、面谈地点的确定。 面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。 3、以表扬开头为好。 反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。 4、以找解决差距的办法为主。 整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。听完直接上级的指示后，大家就要想办法指出业绩较差的真正原因、提供解决办法的建议等，当然，倾听被考核者的意见是十分必要的，包括他认为哪些方面（领导的支持、同事关系、学习机会、制定流程、部门配合、企业文化等）希望得到改善等，然后再分别进行分析，共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。 5、确定绩效考核结果。 当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。 6、以制定下步改善计划为目的。 绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。否则，通过强制制定的考核方案只会束之高阁、难以兑现、白纸一张。 7、结束后及时整理签字认可。 绩效面谈结束后，面谈主导者需对未达成一致意见的考核结果，经请示绩效委后，将最终的裁决告之被考核者和其直接上级，并做出充分的解释。 同时，主导者需及时整理面谈主要内容，将解决差距的办法汇总交HR部门或用人部门领导，供制定公司或部门统一实施办法时参考；将下一步考核计划（方案、目标等）送被考核者、直接上级认可及签字；将经过协商的考核结果送HR部门，以兑现考核结果，包括与工资、奖金等挂钩。

绩效反馈与面谈技巧课程

绩效反馈与面谈技巧课程 一、课程背景： （一）您的员工是否抱怨： 1、也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？ 2、我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？ 3、领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，象我们这种老老实实做事的就是这个样子？ （二）您的各级主管是否也有话说： 1、我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？ 2、我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？ 3、怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？ （三）您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........ 二、课程对象： 总经理、总监、部门负责人、项目负责人、一线主管、人力资源从业人员 三、课程特色： 1、案例展示及现场演练为主，理论讲解为辅 2、课后每位学员1小时实际操作指导 四、课程目的： 1、提升企业各级主管绩效面谈技巧； 2、降低各级管理者对于绩效面谈的困扰与焦虑； 3、帮助学员提升员工对于绩效考核结果的认同度。 五、课程大纲： （一）绩效管理的必要知识的了解 1、企业为什么需要推行绩效管理

（1）如何追求企业效益最大化 （2）激励员工 （3）公平公正原则 （4）合理和谐法则 2、做好绩效管理的三个原则 3、绩效管理是谁的工作 （1）管人的体系 （2）把握管理之道 （3）绩效文化的建立 （二）绩效辅导 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 （三）辅导员工的技巧 1、专注于行为方面。 2、判断问题。 3、改善不良工作习惯带来的好处。 4、观察情况采取行动。 5、维持明确的目的。 6、讨论要清楚明确。 7、采纳员工的意见。 8、采取的重要步骤及其原则。 （四）绩效评价 1、绩效评估原则。 2、绩效评估方法的技术要素。 3、绩效考评的主要问题。 4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。 （五）绩效反馈面谈 1、面谈是绩效管理最重要的环节 （1）对被评估的表现达成双方一致的看法。 （2）使员工认识到自己的成就和优点。 （3）指出员工有待该井的方面。 （4）制定绩效改进计划。 （5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 2、绩效面谈实施中的障碍 （1）主管人员不重视或者缺乏技巧。 （2）绩效管理体系设计与实施中的问题。

绩效反馈面谈

绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的前期准备 为了充分实现绩效反馈面谈的目的，我们要事先做好以下准备： 1、选择合适的面谈时间 绩效反馈面谈的时间选择对于最终的绩效反馈效果有很大的影响，因此管理者应当选择合适的面谈时间。 绩效反馈面谈一般在一个绩效周期结束时进行，然而这段时间通常是许多部门工作繁忙之时，因此我们要选择好正确的面谈时间，尽量避免临近上下班时间。确定一个时间段（差不多0.5个小时~1个小时），而且这个时间段必须征得员工同意。一方面是对员工的尊重，另一方面也是便于员工安排好手头的工作。 2、选择合适的面谈地点和环境 地点和环境是对反馈面谈效果起作用的另一个变量。一般主要安排在公司的办公室、会议室、接待室等远离电话干扰的地方。同时在面谈时，还要注意面谈时的空间距离和位置。一般为斜对面或90°，这样可以营造一个比较缓和的氛围。（如下图） 3、收集、整理面谈所需的信息资料 管理者和员工都要收集和整理日常积累的有关绩效的各种信息与事实。管理者要准备的材料有：绩效评价表、员工日常工作情况的记录与总结、该绩效评价周期的绩效计划及对员工的基本绩效评价结果。而员工要准备一些能都表明自己绩效状况的事实依据。另外管理者在绩效面谈前，还必须了解面谈者的性格特点，以便在面谈过程中建立信任感和认同感。 二、面谈过程

事先设计一套完整、合理的绩效面谈过程是绩效面谈成功的保证。因此再设计绩效面谈过程计划时可以从以下几方面入手: 1、如何进行开场白 在面谈开始时，管理者应该从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便在面谈过程中，可以更加真实的阐述自己的看法。 2、明确面谈目的与预期效果 管理者在绩效面谈前必须明确通过这次面谈要达到怎样的效果。这样才能更好的进行绩效面谈，避免面谈过程中跑题。 3、确定面谈顺序 在明确了主题后，就要确定面谈顺序，也就是先谈什么，后谈什么。首先，要列出被考评者的所有关键工作要项；然后，分别根据重要程度、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列；最后，综合以上的因素确定面谈顺序。一般我们要先谈员工表现好的工作要项，之后再谈有待改进的工作要项。逐项讨论，双方意见一致就进入下一项，如果不一致，就要进过讨论争取一致，实在不行就暂且搁置。 三、分析和诊断绩效问题 由于影响最终绩效结果的因素很多，因此应当多方面分析原因。管理者可以从以下几个方面进行分析： 知识：员工是否具备完成任务的知识和经验？ 技能：员工是否掌握了应用知识和经验的技能？ 态度：员工对工作的态度是否端正？ 激励机制：企业的激励政策及与直接上级的关系是否影响了员工的积极性？ 资源：是不是哟与缺乏资源导致了最终的不良绩效？ 流程：企业的流程是否影响高绩效的实现？ 组织氛围：组织的人际关系、气氛等是否不利于完成绩效目标？ 外部障碍：是否存在影响绩效的外部不可控因素？ ...... 四、确定解决问题的方法

绩效反馈与面谈操作说明

绩效反馈与面谈操作说明 一、是什么 1.概念： 绩效反馈即将考核结果告知员工； 绩效面谈是绩效管理的重要环节，指在绩效结果确定后，管理者与员工针对绩效评估结果，结合员工自身工作情况进行面对面的双向 交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 2.要点： 应主动告知每个员工考核结果（方式可多种多样，以绩效面谈为上）； 绩效面谈应双向沟通，避免将面谈演变成批评； 绩效面谈应以考核结果、平时工作情况（平时工作记录）作为依据； 绩效面谈的目的在于指导员工改进绩效，可在面谈中根据实际需求修订下阶段考核指标和标准。 二、为什么要做 对员工而言对部门管理而言指导员工按上级要求完成各项工作确保公司和部门目标被贯彻 排除员工在完成任务中所遇到的障碍作为公司和员工的沟通渠道 为员工规划良好的职业发展方向传达企业文化和价值观 三、面谈前的准备 对象面谈时间管理者应做的准备 1.绩效突出/落后者 2.进步/退步显著者 3.自评分和上级分差异较大者 4.新人、有个性的人等1.考核后不久 2.提前告知，给双 方准备时间 3.双方时间充裕时 1.提前告知员工，要求其准备 2.确定面谈目标 3.准备考核结果、考核依据及 其他资料

四、面谈实施步骤（建议） 1.开场：进行寻求舒适、开放的气氛，保障自由轻松的交流氛围； 2.员工自评：简要汇报本季度工作完成情况，并对自评分依据进行说明； 3.上级评价：要求客观、具体、有实例佐证； 4.讨论绩效表现：就不同意见进行及时交流，建议从有共识的地方开始谈起； 5.制定改进计划：结合绩效考核结果和员工自评情况，针对员工表现出来的短 板，双方共同讨论制定改进计划； 6.讨论所需支持：询问员工对达到目标需要何种支持、是否有管理建议。 7.确认下阶段目标：确认下阶段的工作目标和目标达成时限； 8.签字确认：整理面谈记录并备案；双方签字确认，给员工鼓励并表达谢意。 五、绩效反馈技巧 1.正面反馈：要具体、有针对性 要点：让员工知道他的表现达到了上级对他的期望并得到了上级认可；强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 示例： 笼统的反馈具体、有针对性的反馈 表现不错，非常敬业，工作很卖力最近工作很投入，为了编写报告连续加了一周班，报告及时完成，而且思路清楚，框架清晰，提出了相当棒的分析思路 2.反面反馈：描述而不判断 要点：面谈时尽量避免极端化字眼（如“总是、从来、绝对”等），一方面员工会认为评价不客观，引起员工不满；另一方面员工会失 去信心，从而影响绩效改进的效果。 示例： 判断式的反馈描述式的反馈 工作态度很不好，老是违纪，影响很差你上月有五次迟到，是否事出有因？我有什么可以帮你的？你觉得你这样做的缺点在哪里？