ERP实施的关键因素分析
摘要
ERP实施的关键因素分析
随着我国逐步进入工业化中期阶段，中国企业开始从粗放式的企业管理模式向集约型转变，一些基础较好的企业开始进入信息化阶段。而信息化一个很重要的标志就是企业实施ERP。通过实施ERP系统提高企业的经济效率。从而提高企业的市场竞争力。
ERP系统就是企业资源需求计划系统。该系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等进行规划，从而使得企业资源达到最佳组合，取得最佳效益。ERP通过运用优化业务流程制度规范以及集成企业关键业务流程来整合和提高企业利润，提高企业满足市场需求反应速度。ERP软件的合理运用可以将企业内部业务操作优化，同时运用功能丰富的协作/合作技术帮助企业在合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合实力。
本文在对ERP的定义﹑发展历程﹑工作原理以及实施的关键因素进行必要的分析。通过相关的案例分析，找出实施成功的共同点以及失败的原因。当然，企业之间既有其共同点，又有其各自的不同点。某些企业在实施ERP过程中，因为一些特殊的原因而失败。这些特殊的原因不在本文的研究范围之内。
关键词：ERP 成功原因失败原因案例研究
Abstract
Abstract
As our country enters the stage in middle period of industrialization progressively, Chinese enterprises begin to transform from the management mode of the enterprises of the extensive type into intensive style. Some enterprises with better foundation begin to enter information-based stage. And a very important sign of information is that enterprises implement ERP. Enterprises improve the economic efficiency through the ERP system. Thus improve the competitiveness of market of enterprises.
ERP system is enterprise's resource requirement planning system. This system exactly mixes all resources inside enterprises together, plan to purchasing, production, cost, stock, distributing, transportation, financial affairs, human resources, thus make enterprise resources reach and make best up, make the best benefit. ERP asks and raises enterprise's profit by using the normal and integrated enterprise's key business procedure of best business system, reaction speed and enterprise of market demand. The rational application of ERP software can help enterprise's interior business to operate the rationalization, technological collaborative technologies can help enterprises to improve between colony of cooperative enterprise and trading partner to use the cooperation with abundant function / cooperate at the same time Management level, expand the competition space of enterprise and improve the integration capability.
This text is in the definition of ERP. Development course. Operation principle and key factor implemented carry on essential analysis. Through relevant case analysis, find out common point and failed reason to succeed. Certainly, there are their common points between enterprises, also have its one's own differences. Some enterprises fail because of some special reasons in the course of implementing ERP. These special reasons are not within the research range herein
Key words: ERP successful reasons failure reason case studies
目录
目录ii 第一章绪论 (1)
1.1ERP定义 (1)
1.2ERP工作原理 (1)
1.3ERP的发展历程及在中国的发展 (3)
1.3.1 ERP的发展历程 (3)
1.3.2 ERP在中国的发展 (4)
第二章 ERP实施的关键因素分析 (9)
2.1关键因素1--软件选型是否正确 (9)
2.1.1 软件选型的一般步骤 (9)
2.1.2软件选型成功案例一分析 (12)
2.1.3软件选型成功案例二分析 (13)
2.1.4 软件选型失败案例一分析 (15)
2.1.5 软件选型失败案例二 (16)
2.2 关键因素2—项目是否得到公司高层的支持 (18)
2.2.1 成功案例一分析 (18)
2.2.2 成功案例二分析 (19)
2.2.3 失败案例一分析 (19)
2.3 关键因素3—项目是否有一个合适的负责人 (20)
2.4关键因素4—二次开发能否满足公司的某些特殊需求 (22)
2.5 关键因素5--坚持全员培训的原则 (24)
2.6 关键因素6---建立一支企业自己的技术服务队伍 (25)
2.7 关键因素7---建立规范化的基础数据和数据管理制度 (28)
2.8 关键因素8---进行业务流程的逐步整合 (30)
第三章典型案例分析 (33)
3.1公司介绍 (33)
3.2软件选型及前期准备工作分析 (33)
3.3具体实施过程 (37)
第四章结论 (43)
致谢 (45)
参考文献 (46)
第一章绪论 1
第一章绪论
1.1 ERP定义
ERP也就是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)，是90年代初期由美国著名的咨询公司Gartner Group Inc．首先提出的，它吸收了准时生产（JIT）、精良生产、全面质量管理（TQM）、约束理论（TOC）等先进的管理思想，并将现代管理与现代信息技术完美地结合起来,它是在物料需求计划(MRP：Material Requirement Planning)和制造资源计划(MRPⅡ：Manufacturing Resources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。ERP以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的现代综合管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。[1] ERP系统一般包括以下几部分：
(1)制造管理系统
(2)财务管理系统
(3)项目管理系统
(4)人力资源管理系统
(5)客户关系管理系统
(6)供应链管理系统
1.2 ERP工作原理
ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP 发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代的MRP原理说起。
(1)基本MRP的原理
按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备用品等；相关需求是指根据物料之
ERP实施关键因素及案例分析
间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件原材料等的需求。
MRP的基本任务是：(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
因此，基本MRP的依据是：(1)主生产计划(MPS)；(2)物料清单(BOM)；(3)库存信息。
(2)MRPⅡ的基本原理
1977年9月，美国著名生产管理专家奥利弗·怀特提出一个新概念－－制造资源计划（Manufacturing Resource Planning, MRP), 简称为MRPⅡ。
它是围绕企业的基本的经营目标，也是企业的物流、信息流、资金流合并在一起并使之畅通的动态的反馈过程。
MRPⅡ实际是整个企业的系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、库存、生产作业计划与控制等等。
(3)ERP的基本原理
ERP系统是一套统筹管理企业内部所有部门的集成式信息系统。它由MRPⅡ发展而来，MRPⅡ在要求更高信息化集成、企业规模不断扩大、信息全球化等方面存在一定的局限性，因而ERP系统是对MRPⅡ的扩展，加入质量信息系统（包含产品、过程、服务、工序、工作设计、工作质量、实验室信息管理、计算机辅助设计资料的维护等），规章制度管理（包含制造业的规范、行业规范等），流程工业的应用等而形成的。[1]
ERP在MRPⅡ的基础上把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。同时ERP 还和市场连接起来，ERP通过和市场上的各个销售终端联系起来，实时反馈市场信息，再通过信息汇总指导新的生产计划。
第一章绪论 3
1.3 ERP的发展历程及在中国的发展
1.3.1 ERP的发展历程
信息技术最初在管理上的运用，主要是简单地记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，企业管理需求、管理模式和IT技术是促进企业管理软件发展的三大要素，也是选择企业管理软件的三大主要指标。按照信息技术的发展特征，可将其分为三个阶段
(1) MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
（2） MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产安排的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
（3） ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
在MRPⅡ的基础之上发展而来的ERP，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。[2]
各个阶段如表1-1所示
表1-1 ERP的发展历程
ERP实施关键因素及案例分析
1.3.2 ERP在中国的发展
从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经20多年。据不完全统计，我国目前已约有1000家企业购买或使用了这种先进的管理软件。回顾我国的MRPⅡ/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：
第一阶段：启蒙期：
这一阶段几乎贯穿整个八十年代，其主要特点是立足于MRPⅡ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。
在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。但总的应用效果并不是很好。主要有如下原因：
(1)技术问题。引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。
(2)国外的软件没有完成汉化的工作，缺少相应配套的技术支持与服务；
(3)存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术
(4)实施经验不足。
第一章绪论 5 尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期斥资2000多万法郎从法国引进了MRPII系统,目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。为此，国内专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的MRPⅡ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。这就是“三个三分之一”论阶段。
第二阶段：成长期
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。
该阶段起主导作用的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRPⅡ软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，连接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划，效率提高了30多倍，为此还在1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”。广东科龙容声冰箱厂的MRPⅡ项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会）专家认定达到了A级应用水平。大多数的MRPⅡ用户在应用系统之后都取得了一定的效益。取得了这样的成绩的原因有以下几点：
(1)技术的发展。如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRPⅡ的应用向更深更广的范围发展。
(2)中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力。
(3)很多国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版
ERP实施关键因素及案例分析
本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围。
(4)我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际靠拢，再有人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。
为此，业界很多学者认为ERP在中国已经进入发展阶段，并对该阶段MRPⅡ在中国的推广和应用给予了肯定。
但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：（1）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；
（2）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；
（3）企业在选择和应用MRPⅡ时缺少整体的规划；在实施时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，带有一定的盲目性。
第三阶段：成熟期
该阶段是从1997年至今，其主要特点是ERP的引入并占市场的主导地位；应用范围也从制造业扩展到服务业；由于不断的实践探索并总结经验，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
随着市场经济的发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。ERP作为先进企业管理思想的集成者可以实现各部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。因而备受企业欢迎。
一个成功的ＥＲＰ项目不仅仅给企业带来效益，更重要的是能够带来先进的管理思想，并以此促进和提高企业员工的素质和主动学习的精神。
该阶段下，信息产业日益成为现代经济的主导，企业信息化成为了趋势。在这样的社会背景下，ERP的应用延伸到各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等。
然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：
（1）多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成
第一章绪论7 了ERP的功能难以全面发挥。
（2）国内ERP市场过于混乱，很多厂商缺乏自律。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合企业的需求，不负责任地达成合同，导致了实施工作无法进行和效果不佳的结局。[3]
ERP实施关键因素及案例分析
第二章ERP实施的关键因素分析9 第二章 ERP实施的关键因素分析
2.1 关键因素1--软件选型是否正确
2.1.1 软件选型的一般步骤
据中国电子信息研究院最新统计，我国ERP项目失败67％在于软件选型不当。要明确企业需求和实施目标，用企业的需求来衡量所选择的系统。企业在选择ERP 之前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。对企业需求全面了解和准确定义是系统选型的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。分析企业的管理基础，明确管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成上。把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。通过企业自身业务流程、企业文化、行业背景的深入分析，企业才能明白自己需要的是什么样的ERP。才能掌握主动。一般而言，企业的软件选型有如下步骤：
(1)宏观需求分析
在开始选型之前，企业应该了解自己在市场竞争中所处的地位以及同竞争对手的差距在哪里？影响企业生存与发展的障碍是什幺？要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程来解决的。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程才是解决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP；实施ERP是解决信息集成和信息共享、规范业务流程的较为直接有效的方法。我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析”或战略性分析。企业信息化是为经营战略服务的，脱离企业的战略，为信息化而信息化，是没有意义的。因此必须首先从战略的高度确定是否需要实施ERP。
(2)成立项目预备组
如果经过企业的宏观需求分析之后，确定应该实施ERP，这时就应该尽早成立项目预备组负责具体的ERP选型工作。项目预备组成员应该包括企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；项目预备组负责人也应该是以后负责项目实施的项目经理（最好坚持谁选型谁负
ERP实施关键因素及案例分析
责的原则），对企业的整体运作情况要有深入的理解，在企业中还要有一定的职位和威望，能被企业的方方面面所接受。项目预备组成立之后，要对其成员进行ERP 理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓。只有这样，才能确保选型质量。
(3)确定选型的大方向
进入到具体的选型过程，首先要确定选型的大方向。一般说来，实施ERP的方式可分为3类：（1）选择一套和企业业务比较符合（参数配置等）的软件套装。即可满足用户大部分需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足用户的一些特殊的需求。(2) 根据用户不同的业务需求，选择最适合的（不同软件公司的）软件模块，辅以定制开发进行集成。Dell采用的就是这种方式。采用这种方式，对企业的IT支持能力要求非常高。（3）选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据用户需求开发定制的ERP系统。一般来说，这类公司已有ERP的基本构架，根据用户的需求再进一步扩充和细化。完全从头定制开发的方法，成功的机会非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。
对于以上三种实施类型，企业应该尽量选择第一种实施类型；第二种类型对企业的IT应用集成能力要求非常高，并不适合所有的企业。这两种实施类型的选型过程相近，这里以第一种类型为例进行讨论。对于定制开发类型，除非企业的业务和流程非常特殊，应尽量避免，这里不作讨论。
除了选择实施类型外，这一阶段，企业还应根据其管理的水平、细致程度及其财力、人力情况，确定其选型方向是国际上领先的大型管理软件或者是国外中型管理软件，还是采用国内管理软件。像SAP和Oracle这类大型管理软件，对企业管理的规范化和精细度要求非常高，实施难度相当大；采用这类系统，应该非常慎重。对于企业，如果基础较好，管理比较复杂、仔细，员工素质较高，可以选择适合自己行业特性的国外领先管理软件；如果管理基础较差，员工素质也不高，作为入门，可以选择国内主流软件。方向确定之后，应积极搜集ERP市场信息，多渠道了解，初步选择5、6家较为合适的软件，等待进一步深入分析。
(4)内部业务流程调研
选择合适的套装软件的第一步，要研究企业所从事的行业特性、企业的需求以及响应特性（销售与生产环境），梳理企业的现有流程。目前，国内的市场环境还不十分规范，企业在长期的经营过程中，会形成一些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有一些是企业形成自己竞争力的关键，必须保留、完善；另一些
第二章ERP实施的关键因素分析11 则是企业管理不合理、不规范所造成的，还有一些则是由于缺少集成的信息系统不得不引入的；梳理流程时，要仔细甄别。在选型前的业务流程调研中，只靠预备组自己很难完全梳理现有的业务流程，但对上述的特殊流程，则应特别关注；要仔细分析、透彻理解；对前一类特殊流程要保留、完善，对后两类流程则一定要调整。梳理流程，要遵循理解、简化、自动化原则，不能只把重点放在自动化上，忽略理解、简化这两个关键步骤。
在业务流程调研之后，选型小组要按照ERP原理的精神分析现状，明确要通过实施ERP所要解决的重点问题，定义ERP项目的范围、实施周期和期望值；编写需求分析报告和投资效益报告，以指导下一步的选型工作。
(5)了解软件的系统管理功能
了解企业现状，明确要通过实施ERP所要解决的重点问题之后，就可以了解软件，寻找合适的ERP系统。在开始了解软件的业务处理功能之前，应该先了解其系统管理功能。软件的系统管理功能极其重要，它关系到系统的安全性、可靠性和可用性。如果一套ERP软件系统，其系统管理功能很差，它就不应该被继续考虑。但是，在实际的选型过程中，系统管理功能常常被忽略，尤其是在一些民营企业。民营企业的IT力量一般比较薄弱，大型系统的经验比较少，选型阶段常常注意不到系统管理功能，等到实施时才发现系统难以管理，但为时已晚。一般来说，成熟的ERP系统，应该满足以下一些系统管理需求：
(1)应有严密的权限管理系统；比如不同部门的用户，未经授权，不能相互查阅资料。
(2)对所有登录用户的操作动作、操作时间应有详细记录。
(2)能在线查询所有在线用户的用户名、用户编码及其累计在线时间、所操作的模块，并形成报表，需要时可打印。
(4)在定义的时间段里，统计已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的用户及其累计次数。
(5)自动剔除已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的用户。
(6)系统管理员在权限里可随时剔除在线用户，以保证系统运行顺畅。
(7)可随时查询累计在线时间超过某一时间值的所有用户及其所在的模块。
(8)系统管理员可定义某些权限用户的休眠时间及状态，以保证诸如盘点、月
ERP实施关键因素及案例分析
结等业务处理的安全、准确。
(9)记录、统计用户的操作失误情况，达到一定累计次数报警。
(10)限定系统管理员只能进行系统管理，不能进行业务操作。
以上只是一般性考虑；对于一些有特殊要求的企业，还应进一步考虑其交叉授权、字段存取控制等进一步安全控制需求。[12]
2.1.2软件选型成功案例一分析：
大连三洋。大连三洋家用电器有限公司是由大连冷冻机股份有限公司与日本三洋电机集团、日商岩井株式会社合资兴建，总投资12亿日元，注册资本6亿日元，其中大连冷冻机股份有限公司投资占40%，日本三洋电机集团投资占55%，日商岩井株式会社投资占5%。公司占地面积3000万平方米。
公司利用良好的投资环境和现场条件，主要从事具有当代国际技术水平和高质量的小型家用电器产品的开发、制造和销售。目前产品主要有：电饭煲、电热水瓶、电暖器、电热毯、空调被、电烤炉、电磁炉、电吹风、电熨斗、吸油烟机、电水煲、多士炉、电烤箱、电热水器等，产品均符合日本三洋电机（株）标准及相关中国国家标准。
除了拥有优质高性能的产品，公司为方便顾客，还在全国主要城市建立了售后服务、维修网络，为顾客提供满意的服务。公司以ISO9001：2000质量管理体系为平台，整合现有的质量体系和环境体系，建立一体化的管理体系。并于2002年1月通过ISO9001：2000质量体系及ISO14001：1996环境管理体系认证审核。全体员工认真履行各自在管理体系中的职责，通过管理体系的有效运行和持续改进不断增强顾客满意度。大连三洋是国内著名压缩机生产企业，产品在超市冷柜和商业空调占有75%市场份额，虽然如此，大连三洋还是个不折不扣的中小企业[19] 大连三洋原来也希望用国外的软件，尤其是想SAP, Oracle这样的软件大型软件系统。他们渴望使用最科学，最完善，最先进，最强大的软件产品。但是随着接触的深入，大连三洋发现，他们这种中小企业根本就不被这些国外大型软件商所关注。用这些软件巨头的产品，不但成本很高，而且国际软件商在中国的代理商变换频繁，后续服务不是非常稳定。在迫不得已的情况下，大连三洋接触到了珠海软通。开始的时候，大连三洋也很不看好珠海软通，在带着纯粹试试的心理。
第二章ERP实施的关键因素分析13 大连三洋发现珠海软通并不是很落后。珠海软通开发的软件思想都来自管理实践，他们的技术和管理思想都很先进。更重要的是由于珠海软通同属小企业，所以很珍惜每一个项目。他们非常注重和大连三洋的沟通，这样就减低了实施的难度。其开发人员吃苦耐劳的精神，高度的责任感和良好的服务态度也赢得了大连三洋的钦佩，这些是那些实力雄厚的国际大型软件厂商很难做到的。三洋经历了从追求非常先进到选择合适的软件产品的过程。大连三洋由于认识到自己的本身的问题，放弃国际大型软件厂商，而选择国内软件。虽然国内软件实力和国际巨头还有一定的差距，但是国外大型软件对实施企业的要求也很高。大连三洋也达不到那样的要求，转而选择适合自己的软件。[11]
2.1.3软件选型成功案例二分析：
上海三菱：上海三菱电梯有限公司（SMEC）（以下简称上海三菱）是一家成立于1987年的中外合资企业，公司投资总额2 亿美元，注册资金1.55 亿美元，公司占地面积18.87万平方米，现有员工1770余人。经过18 年的发展，上海三菱已成为国内最大规模的电梯制造商和销售商，累计制造电梯10.3 万台，累计实现销售收入401 亿元，销售收入和利税总额每，年以27.41%和23.55%的平均速度增长。目前在全国拥有30个直属分公司。上海三菱从1994年开始进行企业信息化建设，建立公司信息系统，目前该信息系统已覆盖公司本部和30个分公司。于1999年5月通过国家CIMS主题办和上海市科委的验收和鉴定，并被评为全国CIMS应用先进企业，获得2000年上海市科学技术进步二等奖。2002年～2004年又被列入上海市科委和国家863计划的“制造全过程的企业信息化”课题。在2004年，上海三菱再次入选了由国家信息化测评中心评选出的“中国企业信息化500强”，并获得了该年度中国企业信息化500强特别奖中的“最佳计算机辅助设计应用奖”上海三菱自1994年开始选型，到1996年开始实施信息化工程，历经了两年多对信息化合作伙伴的选择历程。这期间，上海三菱中高层企业领导通过接受培训，接触到了很多先进管理理念，逐步明确了企业需求所在。不过，由于上海三菱的技术体系比较特殊和复杂，电梯图纸体系是非常复杂配方式结构,上海三菱调研了许多软件，这些软件无法提供令上海三菱满意的解决方案。另一方面，当时上海三菱在设计中已引入了工程信息系统（EIS），于是未来这两个系统（另一个就是企业信息化管
ERP实施关键因素及案例分析
理系统）是否能够很好结合也是上海三菱比较关心的问题。[12]
上海三菱在选择ERP的时候就定位于国际最先进的软件，这是由该公司的行业背景，业务流程和员工素质决定的。该公司实力雄厚，这就决定了其有足够的资金购买昂贵的ERP软件，同时员工素质高，企业原来的信息化程度也很高。这样企业在应用先进的软件时阻力就少。同时也只有具有国际先进的ERP厂商才能满足公司对信息化的要求，比如SAP。其不但技术先进，而且有很多成功的案例和丰富的实施经验.后来上海三菱选择SAP也是基于以下考虑：
(1)SAP 在欧洲有非常成功的ERP 实施经历，R/3 软件的功能适用性好，提供了强大的开发工具；
(2)在当时，R/3软件的管理理念非常先进，本身功能强大；
(3)R/3 软件系统的开放性和集成性很出色，使得信息管理系统和工程信息系统能够很好的集成；
(4)SAP 具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，不但能解决问题，还可以帮助上海三菱在关键环节上把握尺度，提出建议。此外，系统的可靠性和维护方便也使得上海三菱感到非常放心。
因此，虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，上海三菱还是迫切的与SAP开始了合作，甚至提前进行了标准化培训和基础数据的准备工作。通过选择SAP这样先进的ERP系统，上海三菱在一下取得了明显的效益
(1)用户满意程度明显提高。基于信息系统的企业业务流程重组和信息系统的建立，全面提升了上海三菱的客户服务水平。传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多余，员工由被动服务变为主动服务，企业的整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完善。
(2)企业适应市场的快速反应能力大大提高。企业的管理和决策从一定意义上讲，是基于及时、准确的信息管理和决策，因此企业适应市场反应的快慢，与企业内部信息的准确传递的时间有很大的关系。信息化建设大大提高了上海三菱企业内部信息传递速度，建立起了扁平化组织结构管理体系，从而大大提高了企业适应市场、规避风险的能力。
(3)企业员工的素质大大提高。上海三菱通过信息化战略的实施，成功的建立起了一支由各方面优秀人才组成的实施企业信息化队伍。由于使用高新的信息化技术，对企业员工素质提出了更高的要求，推行信息化使企业掀起了学习的热潮，
第二章ERP实施的关键因素分析15 提升了企业员工的整体素质。[4]
2.1.4软件选型失败案例一分析：
深圳高石是一家在石材行业里面有着重要地位的企业。其在1997已经在石材行业有很高的地位，营业额接近5亿元人民币。当时企业正处于成长阶段。石材行业的特殊性在于产品的种类异常繁多，基本上属于非标准类型，加工外形的难度和材料本身的自然形态使得企业不能精确地对生产进行管理。对于一个正在急速扩张的企业来说，库存、物流、财务、采购、销售的压力都逐渐加大，高石非常希望借助一种现代化的管理手段来提升自己的管理。对于当时对ERP所知甚少的高石来说，“联想+ERP”成为他们最理想的选择。“联想提供的是一揽子的服务计划，也就是说，包括了软件、硬件和服务。前期双方做了几次接触，联想承诺可以让MOVEX的贸易管理、仓储管理、财务等模块达到高石的要求。[23]但是由于高石集团没有认真地进行软件选型的工作，导致最后ERP实施的失败。失败的因素有以下几点：
(1)软件存在明显缺陷
高石和联想的合作在硬件、软件到位后，开始出现了分歧。首先，高石发现采购和财务模块中短缺L/C（信用证）管理流程；财务模块的数据处理和国内现行会计制度有差距，很难替代国内财务软件产生有效对外凭证；然后就是汉化的问题，操作界面汉化不充分和帮助文档没有汉化；报表出现乱码.
最后也是最严重的问题是，高石发现库存产品个别计价法存在缺陷——对于这一点，高石集团很不满意。由于高石集团的产品--石材是一种天然的资源，从同一块石头上切割下来的产品千差万别，都是非标准的，即便是同样类型的产品，价格也各不相同，几乎达到了一个产品一个价的地步，举例来说，他们采购的石材方料具有形状、材质、平整度等级这样的3个参数、板材却只有2个，这就给实施原本基于标准产品设计的库存模块带来了巨大的困难。高石集团认为，这样的管理只能由人和系统合作完成，这是和标准产品的生产管理是完全不同的。但是联想派来参与实施的专家并不熟悉石材这个行业的特点，缺乏经验，无论是管理方面还是技术方面，都没有给高石起到服务和指导的作用。
ERP实施关键因素及案例分析
(2)企业不了解自己的需求： ERP用户说不清楚自己的需求，是所有的ERP 项目中最危险最容易导致失败的因素之一。加上当时是1998年，联想集成是一个以技术为先导的公司，这类型的公司在做ERP项目的时候，容易犯的毛病是，一旦用户认为软件有不符合自己要求的地方就利用自己的技术优势进行改动，而不是从管理咨询的层面上首先帮助用户做好企业的流程优化。这样一来，实施方势必陷入用户无穷要求修改的泥淖里。在本案中的用户高石集团应该在选型的过程中对软件进行详细的了解，选型至少要花半年到1年的时间，要参照自己的业务流程、行业特色、了解该软件是否有成功案例，同时要了解实施方的实力。但是由于高石集团对自身的需求不明确，而服务商也没有从管理的高度上加以引导，在销售的过程中，由于操之过急，就有可能出现了过度和盲目承诺的情况。直到2000年6月，高石的技术人员才对MOVEX的功效提出怀疑，才致函包括大宝三露厂、福耀集团、北新建材集团有限公司等同样实施或者正在实施MOVEX的用户，他们采用调查表的形式，对这些用户的计算机系统负责人进行了询问。最后才得知系统存在明显缺陷，但是这时才知道ERP系统存在缺陷。很明显是由于项目开始的选型工作没有做好。
(3)实施方不熟悉代理的软件。一位管理咨询界的资深人士指出，实施方法大同小异，实施者对管理和产品的经验才至关重要。如果说在本纠纷中，高石对自身的需求不甚了了，联想集成对MOVEX产品和该行业的熟悉程度也并不高。作为一个涉足进出口的企业，高石需要信用证管理模块，然而这一点几乎是在MOVEX 第一次上线前后才被发现，高石询问当时的项目负责人软件是否有信用证功能，该负责人回应高石的询问说，他会“尽快联系瑞典Intentia，咨询MOVEX有无信用证的处理。”如果没有，联想集成将采用重新开发该模块和利用现有信用证处理软件在MOVEX之间写接口的办法解决。这样的情况，只能说明高石集团选型的工作没有做好。既不理解企业的需求，也不了解软件的功能和缺陷。也没有到实施过该产品的公司调查，求证。甚至连实施方是否熟悉所代理的软件产品都不知道。这一切都明显地表明了企业的选型工作没有做好。[1]
2.1.5 软件选型失败案例二分析：
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
海尔企业ERP实施案例分析
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
[方案]联想实施ERP项目案例分析
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
中鼎集团实施ERP案例分析
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
erp案例
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
A公司ERP项目实施案例分析
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工erp项目实施案例分析
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施E R P项目案 例分析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
ERP系统案例分析
案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设 公司背景： ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。 ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性： ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC 公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都
有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。 为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。 ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？ 这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给
ERP实施案例分析
千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。 这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。 笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。 一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。 该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。 二、实施过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。 1.领导培训
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、XX三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想XX公司是一个独立运作的部分，惠阳和XX的公司分属XX管辖，其信息系统不由的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS 难以集成。XX平台和平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
企业ERP实施案例分析
企业ERP实施案例分析 学院经管学院 班级 10级电子商务 姓名彭芳 序号 29 学号 14103201836
上海大众ERP实施案例分析 随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。 一．企业背景 上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT 部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。 二．ERP的选择 明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM （IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。 惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持
经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。 惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。 三．ERP项目实施 惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为： 首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研； 然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程； 最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平
IBM公司实施ERP案例分析
IBM公司实施ERP案例分析 1、定义： ERP是英语ENTERPRISE RESOURCEPLANNING的缩写，意为企业资源计划，是企业利用计算机网络功能，将企业内的相关资源整合到一起，用以提升企业的内部管理水准，进而提高企业的经济效益。 2、企业简介： 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。 IBM创始人为,后来公司在他的儿子的率领下开创了计算机时代。 IBM现任为,音译, 他的中文名叫。 IBM中国, 也即 IBM大中华区现任是（Henry Chow）, 2007年初由担任CEO。 IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。 3、企业为什么要实施ERP？ 企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。 通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。 4、IBM采用什么ERP软件?为什么要选择它？ 国外最顶端的ERP软件当属SAP公司的SAP ERP软件 SAP为世界最大的ERP(企业资源计划)软件提供商，世界500强公司使用市场份额第一的管理系统。 全球著名的IT研究咨询公司Gartner Group这样描述SAP对当代全球经济的影响: “如果停止使用SAP的软件，德国经济将宣告崩溃。如果在美国停止使用呢？美国许多地方势必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。” SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。 10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理
ERP案例分析
步步高ERP系统运用的案例分析 案例综述 步步高商城是中国零售领域重要的一员，在湖南市场更是知名度极高。以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。而在2012年，5月4日上午步步高董事长王填在步步高集团总部大楼三楼多功能会议厅与IBM、甲骨文签订了合同合作开发的全新ERP系统，步步高集团董事长王填满怀信心的表示：这么多好的优秀系统要在步步高成功实施，对步步高整个经营和管理，企业带来新的变革。很多流程都将再造。步步高将变成中央管控的多业态零售商，突破流程局限，强化管控能力。会员管理、财务、采购、补货、调价……每一个子系统都会让我们的工作变得简单。我也相信，我们将全球最好的科技成果运用到企业中，一定会助推企业实现梦想。而如今已经过去4年了，步步高ERP成功建成没有？有没有达到预期的要求？在使用ERP系统过程中，有没有遇到挑战和问题？是如何应对的？有没有给企业带来如同期望中新的变革？有没有增加企业的竞争力？符合成本效益原则吗？ 案例概要 （一）、步步高的概况
步步高于1995年开始，2003年12月正式成立步步高商业连锁股份，总部位于故乡——湘潭市。步步高公司及控股子公司立足于我：，以密集式开店、双业态、跨区域的发展模式，以统一的品牌向客户提供商品零售服务，奠定了连锁零售龙头企业的地位。现公司连锁门店已遍及湖南省各地市、并战略性进入江西省部分地市，以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。2008年，中国证监会批准了公司的上市申请，6月19日公司在深交所成功上市。 其主要业务部门步步高商城以步步高实体店为依托，在线销售涵盖生鲜、进口食品、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类商品，以及众多虚拟产品服务项目，包括手机充值、生活费用付款、彩票购买等在线服务等，为客户提供线上线下多重，截至2014年底，多业态门店共计400余家，为社会提供就业岗位60000多个。2014年实现销售逾270亿元，2020年为1000亿元。线下的部分，核心业态为步步高新天地，国际钢琴巨星郎朗代言，核心理念是“对话世界，领先中国”。截止2015年6月已经有十多个大型综合体在动工，其中重庆合川新天地已经于2015年初开业。长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体，70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、酷车乐园、云顶星河乐园等体验性极强的多个业态。线上部分，2013年12月26日成立步步高电商（云猴网）。2014年10月云猴大平台战略，该战略有大电商、大会员、大便利、大物流、大支付五大系统组成，构成了线上线下的商业闭环。截止2013年，步步高