关于什么是领导力的核心的问题分析

关于什么是领导力的核心的问题分析

长期以来，领导力的概念在国人心目中模糊不清。权力、领导、职位、提拔经常与领导力的概念混为一谈。在政府机关和国有企业，对权力的敏感和追逐成为一种时尚。厚黑学成为领导学的同义词。什么是领导力的核心，成为大家争相了解的对象。

什么是领导力的核心，从企业角度来看存在一些政治化的因素。某些企业行为全方位政治化已经成为令人十分担忧的社会疾病。面对庞大和强势的政府，在分析什么是领导力的核心问题时，某些民营企业家的战略重点和时间安排，用一个总裁形象的描述来表达，变成“从经营市场到经营市长”。

在跨国公司，高层领导的工作效率被企业内部权力之争而大大削弱，争权夺利成为众多大型跨国公司的亚文化。探讨什么是领导力的核心问题，要明确一个概念，领导不等于领导力。权力更不意味着领导力。领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响力。

美国前总统艾森豪威尔曾明确指出领导力必须建立在领导影响下属的基础之上：领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术。探讨什么是领导力的核心问题，古今中外，从刘邦战胜项羽，建立汉朝，一统天下，到刘备桃园三结义；从色诺芬在士兵中的崇高威望，到下属对拿破仑的绝对忠诚；从圣雄甘地非暴力主义的魅力到丘吉尔面对挑战的视野和勇气，优秀领导者的身上总是具有一种让追随者难以抗拒的影响力。

刘澜的《领导力沉思录》一书中对10位西方领导力大师的观点从8个方面进行了总结和归纳，并提出了自己的观点，探讨什么是领导力的核心问题，对国人正确理解领导力的内涵有很大的启迪和帮助。在理念上我认同他们的观察，中外领导力的大量案例也证实他们观察的准确性。

探讨什么是领导力的核心问题，从这些行为中我们可以看到管理者和领导者的重要区别：管理者按章行事，领导者以身作则。钮伟彤——档案管理名家、实战派行政文秘专家专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景：10年以上高等文秘及档案管理教学经历曾在中国高等文秘学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师并连续多年获得两家学院优秀讲师称号广受各单位及学员欢迎主讲课程：《档案管理实务》；《公文写作与处理》；《机关公文写作》；《行政文秘精英训练》；《演讲与口才》。培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对档案管理中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握档案管理规律。标杆客户：伊利集团。由于我的《档案管理实务》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事管理者维持现状，领导者展望未来。管理者事必躬亲，领导者与人同行。管理者维持局面，领导者挑战现状。管理者独善其身，领导者激励人心。问题是，卓越领导者五大行为的核心动力和基础是什么？

探讨什么是领导力的核心问题，从判断力的角度来看，判断力领导者的判断力包括思想、观点、理念、视野、分析力度、哲学理念等等。在形而上方面，哲学家、思想家、教育家的思想和判断对人有不可抗拒的影响力。在经济飞速发展的中国，特别在西方金融危机后世界和市场形势越来越不明晰的今天，政府政策制定者和企业的领军人物急需提升自己的思想、

视野、分析力和判断力。准确的判断力是领导者挑战现状、共启愿景的基础，也是吸引下属追随的源泉。专业知识能力领导力就是专业能力。专业主义精神是领导力的重要源泉，也是影响力的重要基础。

苏格拉底早在2000年前就评论说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上则服从领航员，而在农场里则服从农场主，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。”

《领导力沉思录》书中的10位专家本身就具备巨大的影响力，因为每个人都是领导力领域里面的大师。探讨什么是领导力的核心问题分析，在中国改革开放的今天，由于市场众多的机会，不少政府官员和企业高管失去对专业钻研的热忱，这山望着那山高，吃着碗里的，看着锅里的，对专业技术缺乏精益求精的态度，一心想着走捷径，迅速提拔致富。品格魅力领导力就是品格魅力。

什么是领导力的核心这一问题，影响力的基础来源于领导者本身的品格和素质。西点军校领导力的经验说明，追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气、尽职尽责、决策能力、诚信、坚忍不拔的意志、换位思维、适应性、高恢复力等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。强调领导者的品格魅力实际上强调的是：要做事，先做人。中国老祖宗孙子早在2000多年前就把领军人物的品格视为衡量领导的重要条件--智、信、仁、勇、严：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。有品格和素质的人，不论有权无权，领导还是非领导，他们的影响力是永恒的，是不可磨灭的。

感性领导力的核心三要素

感性领导力的核心三要素 过往的市场集中将眼光投注在生产、销售、研发等物化的供需关系建立、维持与发展上。“物”是企业发展的源动力。而随着生产力的发展，当物质层面的矛盾被逐步解决而弱化后，“人”被放到了聚光灯下，成为一切的主题。商业营运越来越关注人??尤其是人的情绪与情感、人的关系及情感链接。 企业运作的最强大资本是情感资本。得人心者得天下。 形势之下，组织必须思考：如何向内外部客户出售其商业愿景？企业如何取得供应商、合作伙伴、市场的情感认同进而发展到品牌忠诚？企业如何与社会建立强大的情感联盟以取得更广阔的发展空间？ 这种战略层面的思考，当它量化到组织职能或岗位职责时，就成为企业的最高决策层??以企业主、董事长、CEO为代表的一批人的工作与任务。领导力得到了越来越多的关注和重视。而领导力??也可以改言之为影响力??的培养、提升，同时也是有志于领导位置、或打算创立自己的事业王国的企业人所需要不断提升的能力素质。 观望一下国内企业：从张瑞敏、王石，到任正飞、黄光裕，企业正在被他们的最高领导者赋予越来越多的感性因素。翻开《财富》所评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”，结果显示，企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，它决定和塑造着企业的方方面面，并最后对市场的感性认知、情感认同度起到了决定性的作用。 感性，领导力中最重要最核心的能力。

正如三角形是最稳固的图形，笔者认为：同理心、觉察力、想象力构成了感性领导力最核心的三个要素。 同理心：感性领导力的核心 “同理心”（Empathy）源自希腊文empatheia（神人）。原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。要达到高度的情感共鸣，我们要达到先高度的同理，为他人而临在。在情绪共鸣的过程中，同理能让彼此的情感关系迅速达到更深入的和谐，并建立起真正的信任关系。 而情绪的共鸣、信任关系的建立与巩固，正是领导力运行的核心。 1、自我同理心：对自我的体恤 “天下熙熙，皆为利来。天下嚷嚷，皆为利往。”在我们身边，有大量在其他人看来功成名就但自己不快乐的人。很多企业家在拥有了当初所盼望的名利之后，他们会发现这并不是自己真正想要的东西，于是出现了反复地自恨情结：不快乐、不开心、不舒服、拥有越多越觉得空虚。而这些直接反映在身体健康上，就会形成各种病症：如高血压、失眠、癌症等等。 所以，感性领导力核心能力的同理心，首先是领导者深刻的自我同理：在高度的自信基础上，敢于承认、接受自己的不完美，敢于自我体恤、自我悲悯，并在商业运作中保持率真与个性。当年，美国西南航空的CEO赫布?凯莱赫因为他的怪异行为被周围的人视为疯子。但是赫布一直坚持的结果是美国西南航空的快速稳步发展。 小练习：提升自我同理心

团队建设与领导力

考试标题：团队建设与领导力考试试卷：共80道题，满分100分 单选题（共20道，分） 第1题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的（分） ? A.毛泽东 ? B.邓小平 ? C.江泽民 ? D.胡锦涛 正确答案：A 第2题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物（分） ? A.汉文帝 ? B.汉武帝 ? C.唐太宗 ? D.汉景帝 正确答案：B 第3题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型（分） ? A.明主型 ? B.帮主型 ? C.清官型 ? D.霸主型 正确答案：A 第4题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是（分）

? A.情绪的转移 ? B.信息的传递 ? C.感觉的互动 ? D.权势的表达 正确答案：D 第5题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（分） ? A.强制 ? B.回避 ? C.迁就 ? D.合作 正确答案：D 第6题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《中庸》 ? D.《道德经》 正确答案：C 第7题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准（分） ? A.兴趣 ? B.能力 ? C.直觉 ? D.回报

正确答案：C 第8题.对销售员的管理，我们知道可以分为自下而上和自上而下两种方式，以下哪个不是自上而下的管理方式（分） ? A.随机抽查 ? B.协同拜访 ? C.定点报告 ? D.定期回访 正确答案：C 第9题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《老子》 ? D.《庄子》 正确答案：C 第10题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略（分） ? A.竞争性策略 ? B.回避性策略 ? C.合作性策略 ? D.妥协性策略 正确答案：B 第11题.影响薪酬有很多的因素，翟新兵老师认为它主要可以分为内在和外在两类，以下哪个选项不是影响薪酬的外在因素（分） ? A.国家相关的法令和法规 ? B.人力资源市场的供需关系

课程领导力

课程领导力：校长的核心能力 ------英国基础教育启示之四 鲍成中赵丰平 在英国，我感受最深的是学校里没有使用统一的教科书。英国政府没有在全国推行统一的教科书，而只是提供课程标准。每一所学校的校长，根据课程标准的要求设计和开发学校的课程，这就是典型的“一纲无本”模式，即全国只有一个课程标准，没有提供教科书，每个学校自由开发课程。这一点与我们国家形成鲜明的对比，我国国家的教材是“大一统”的格局，即全国是一本教科书，但是，最近几年有所变化，已从“一纲一本”到现在的“一纲多本”，即从全国一个课程标准和一套通行的教科书到目前的全国一个课程标准和多个版本的教科书，诸如人教版、沪教版、苏教版、鲁教版等等。比较中英课程方面的差异，笔者想弄明白这里的原因，就向英国伯明翰大学的sunny博士咨询。sunny博士说：“英国基础教育的课程之所以会出现“一纲无本”模式，这里面不仅有英国的传统的文化因素和教育理念，更重要的英国的中小学校长都具有很强的课程领导力。”这一点，与我在英国期间的整体感受是一致的。我在与20多位中小学校长接触过程中，“课程领导力”、“课程意识”、“多样性”、“创造力”等词汇频频出现于校长们的口中。英国帝国理工大学的Mary博士后说，在英国，课程领导力是校长的核心能力。如果校长没有这方面的能力是不能够从事校长这个职业的。也就是说，课程意识和课程领导力，是校长职业生涯必须具备的要素之一。 一、英国中小学校长课程领导力内涵 我们首先来认识一下“学校是做什么的”的?Kaitti教授说：“学校是失败的教育的‘案发现场’，也是成功的教育的‘精神故乡’。失败的教育与成功的教育区别就在学校的课程。”她继续说：“学校其实很简单，就做课程。” 什么是课程？在英国的中小学，课程是学校的核心产品，开发课程就是开发学校的品牌，开发学校的未来，课程是学校的核心竞争力。我们知道，课程的四要素：课程目标、课程内容、课程实施和课程评价。但是，作为一名校长，仅有这四要素还远远不够，还必须有课程的开发能力、设计能力和管理能力等。一所学校与另一所学校之间的区别，不是考试分数的差距，而是课程的差距。而课程的差距集中反映在校长的课程领导力的差距上。因而，一所学校要发展，要顺应社会经济发展的要求，顺应学生可持续发展的需要，不断开发出新的课程。 什么是领导力？领导力是领导者以个人的人格魅力为基础，以法定的领导职权为条件，对周围的环境、组织的发展和组织成员的成长所产生的一种影响力。校长领导力的提升是学校组织获得发展的主要动力。

领导者必备三大核心能力

第一财经日报/2006年/9月/14日/第C06版 特刊 领导者必备三大核心能力 黄郑钧 众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效…… 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。 散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。 战略沟通、愿景落实 不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。 企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。 比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。 领导变革、坚持制胜 规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。 回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。

领导力的核心是“真我”

商学院不教领导力。很多公司为了培养未来的领导者，热衷于挑选那些高 绩效 者去商学院读 ，期待能快速提高这些人的领导力。但他们往往发现，这种做法在领导力提升方面效果并不明显，反而这些高绩效者在读完之后选择了跳槽。这些学习 方案基本上还停留在增加知识层面，远不能称之为领导力发展方案，不能有效提升高绩效者的领导力。 领导力的培养远非增加管理知识那么简单，而是一整套从价值观到能力的改变。这些改变，不仅必须超越知识的积累，还必须超越表面行为素质的提升，从内心深处寻求原动力。领导力最核心的东西在于：领导者找到“真我”，梳理清楚自己的人生意义和自己独特的天赋，以了解自己的核心目的，然后让自己的行为与内在的核心目的相一致。 因此，要发展自己的领导力，首先就是要了解那个“真我”。通俗来讲，就是回答这些问题：我是谁？我的人生目标是什么？我怎么创造特有的价值？这些问题看似简单，但在当今的快速发展、高度竞争的物质社会中，要回答这几个看似简单的问题，其实一点也不简单。大多数人往往生活在别人的价值评判体系中，失去了“真我”，不知道自己想要什么。 那些最有影响力的人往往有一个共同点：他们的工作和生活充满意义，他们享受自己做的每一件事，因为享受和热爱，他们会更加努力，因而更容易获得成功，由此形成人生的良性循环。他们知道自己为何而生，找到了自己的核心目的。也正因为此，他们前进路上仿佛有一根指南针，指引他们把自己所有的精力、行动以及决策都指向一个正确的方向。 如何找到自己核心目的呢？要找到自己的核心目的，首先要梳理清楚自己的核心才干和核心价值观。所谓核心才干，就是那些使得你与众不同、独一无二的才干。所谓核心价值观，就是那些知道什么才是最重要的事情。核心目的则是核心价值观与核心才干的交集，当一个人发挥自己的核心才干，去实现自认为最重要的事情时，他就找到了自己的核心目的。 一旦你找到了核心价值观与核心才干的交集——核心目的，你的潜能将会得到尽可能释放。你的目标越高，潜能发挥越充分。人生的核心目的可以让一个人的人生进入新的高度。精神的力量会使人产生更强烈的自我意识，而不再迷失于某些外在目标。要开发自己的领导力，第一步也是不可逾越的一步就是，找到自己的核心目的，实现从里到外的超越。 领导力的培养，需要从个体的角度出发，从里到外找到驱动因素，找到一个人的“真我”。同时，由于人不是独立的个体，总是存在于外在环境之下，因此由外到里的提升也必须穿插进行，两方面互动以“里应外合”。从领导力发展的手段来看，具有挑战的延展性任务是领导力发展最高效的途径，包括能力提升、能力体验、能力降噪和能力迂回四种方案。 每个人的核心才干、核心价值观和核心目都不是一样的，能力素质优势和缺陷也是不一样的。因此，一个想要持续成功的企业，应该针对不同的高潜质人才，配以量身定制的培养方案。只有找到人才从里到外的驱动因素，让他们找到符合自己核心才干和核心价值观的核心目的，同时又从外到里施以具有挑战的延展性任务，他们才能成为未来的领导人才。 随机读管理故事：《有威信，管理才会出成效》 制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。 1、威信是管理者的第一要素 2、树立威信要有战术 3、慎重表态，说道就要做到 4、用自己的风格感染下属 5、适当时候要御驾亲征 6、千万不能感情用事 7、面对压力自己扛 8、不做假公济私有损个人形象的事 9、坚决拆散小圈子 10、适度的发发火 11、距离产生威严 12、对于下属恩威并用

高效管理团队的四个核心要素

高效打造管理团队的四个核心要素 作者：理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人陈松 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：

管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康： 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康： 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。 因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换。 作者简介： 陈松（昱瑾）女士 －理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人； －进修清华大学MBA，中科院心理所“管理者心理资本开发与培养”专业研究生课程，LMI美国领导力中心教练课程； -取得国际注册GCDF职业规划师、BCLE领导力测评专家资格； －拥有近20年工作经历，其中4年企业人力资源管理经验，10年管理咨询从业经验。曾先后担任企业人

领导力的核心在激励(顾四国)

如果你发现团队的士气不够高，业绩不理想，执行力不够强，员工的抱怨和牢骚不断，常有遗憾的离职和隐性离职发生……我们仅仅把原因归根于员工的不职业，或者心态不好，只会让这样的状况持续，或者更糟。 作为一个领导者，首先要敢于承担责任。尤其是公司的中层经理或者一线主管，更应该为此负百分之七十的责任。员工“加入的是公司，离开的是上司”，该是我们提升领导力的时候了。 领导力的核心是激励，是如何激发下属工作积极性，凝聚团队活力的能力。没有人是天生的激励高手，只要善于学习和改进，你就是。 本课程从无数人的实践中进行总结和整理，很容易掌握，很容易操作。相信它能帮助你，让你的管理更轻松。 事实上，你也一直在努力激励员工。只是，团队在不同的阶段，应采用的不同的激励方式。对于不同的人，使用同一种方式，更不一定行得通。我们不能期望一把钥匙开所有的锁。 那么，如果一种方式没有效果，为什么不试试其他的方法呢？如果你以前使用的方法有用，谁知道什么时候会过保质期呢？管理者必须不断地改变，才能引领团队的改变，员工的改变。 ——选自顾四国《换种方式激励员工》前言

领导力的核心在激励 培训课纲 培训目标：帮助管理者提升领导力，学会零成本激励艺术，激发下属积极性。 适合对象：企业中高层管理人员、部门经理、一线主管以及所有团队管理者。 学员人数：为确保培训效果，建议每期培训人数为30到70 之间。 培训课时：2天，至少12小时。 主讲老师：顾四国先生（简介附后） 一、管理者的自我修炼 管理，不只是管理别人，更是一种自我的修行。团队管理者的素质决定团队整体绩效，他们的成长速度也决定了其带领团队的成长速度。要建设高绩效的团队，首先要建设高效能的自己。 1、管理者的自我觉醒 ·角色认知·职责使命·优秀标准·管理挑战·积极心态 2、改变自己才能改变团队 ·警惕危机·以身作则·自我激励·情绪控制·言行一致 3、员工激励的原则 ·投其所好·及时回应·平衡适度·实事求是·公正公平·善于授权 4、管理者的心灵超越 ·尊重员工·赏识员工·表达感激·宽容理解·传递信任·允许试错·推功揽过·走动管理 培训方式：讲授、案例、讨论、演练、游戏 课时：2小时 二、激活团队，提升士气 士气决定团队的战斗力！管理者首要的工作就是保持和激发员工高昂的工作热忱，只有让内部顾客快乐，才能让外部顾客满意。让员工有归属感、上进心和积极的心态，我们可以做到。 1、让员工感觉自己是合伙人 ·企业文化·团队精神·鼓励参与·安全归属·人际关系·享受自由·忠诚员工 2、让员工而骄傲地工作着 ·培训学习·培养自信·重要人物·精神奖励·鼓励认可·团队形象·工作环境·晋升机会3、建设家庭般的温暖 ·人文关怀·排忧解难·小恩小惠·员工活动·平衡生活·资源支持·善待离职 4、有梦想的团队，才是有希望的团队 ·共同愿景·使命清晰·成功目标·职业生涯·行为榜样·内部分享·鼓励创造 5、让员工自动自发 ·责任意识·知人善任·看到成果·不断要求·相互激励·贡献为上·双赢正果

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

六种领导力风格介绍得当有礼的

六种领导力风格介绍得当有礼的 领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企 业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须 提升领导者的领导力。下面小编给大家介绍六种领导力风格。 六种领导力风格介绍 领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需求。领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。 在《最初的领导力》一书中，以让“情商”一词风 靡世界而闻名的丹尼尔戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。它们都能变成领导者领导力的一部分。

领导力风格：梦想 这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。它让成员朝着新的梦想前进。“梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。”戈尔曼先生和他的合著者写道。 领导力风格：指导 这种一对一的风格专注于成员个人的发展。它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。戈尔曼先生写道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害他/她的自信时，这也可能会失败。

领导力风格：随和 这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和 创造团队和谐的重要性。戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够提高成员表现。他写道，“成员可能会认为，”“平庸是 能够被接受。” 领导力风格：民主 这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。当团队的方向并不明确时，这种风格最有效，同时团队领导者需要将团队成员各自的智慧选择出来。戈尔曼先生警告道：当紧急事件出现并要求快速决策时，这种一致——要求形成统一的观点，在危机来临时，可能会是灾难性的。 领导力风格：齐头并进

领导力的核心就是八个字

领导力的核心是不变的。互联网时代、虚拟经济这些炫目的变化，都没有改变领导力的核心。而且，面对这些炫目的变化，更要把握领导力的核心。以领导力的不变，应对时代的万变。领导力的核心就是领导力最大的不变。 那么，领导力的核心是什么？领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。八个字，四个词，每一个都很重要。我按照其逻辑顺序，把这四个词都讲一讲。 “难题 领导力围绕解决难题展开。解决技术性问题不叫领导力，解决难题才叫领导力。 难题之难，首先难在界定问题。比如当年张瑞敏被任命为濒临倒闭的青岛冰箱厂厂长的时候，首先要界定自己面对的问题是什么：是员工能力问题？是企业机制问题？是产品定位问题？ 难题之难，还在于难以发现解决方案。比如，把海尔打造成世界一流的家电品牌，解决方案是什么？ 难题最大的难点还在于实施解决方案。而实施的最大难点在于难以运用已有的方式解决，必须变革。海尔当年是一个濒临倒闭的集体小厂，如果坚持它原来的行为方式，难以成为中国一流的企业。而现在已经是中国一流企业的海尔，如果不改变现有的行为方式，大概也难以解决占领全球市场、成为世界一流企业的难题。 “解决 对难题，要解决，而非逃避。而要解决难题，首先要正视现实，承认问题。如果认为自己的企业形势一片大好，没有什么问题，那就是把企业当作一台运转正常的设备了。 承认问题之后，还要积极解决问题。有的经理人承认问题，比如市场份额落后，但是会找出种种理由来说这个问题解决不了，比如，因为竞争对手太强大了，而我们资源有限、先天不足……等等。 还有人对待难题使出“障眼法”，假装解决了难题，比如在账目上弄虚作假，让亏损企业变

得盈利。更高明的“障眼法”就是创造一个更容易实现的目标，而实现这个目标并不帮助解决难题。比如一个亟需发展经济的城市，轰轰烈烈地开始了争创全国卫生城市的活动。 “群众 怎么解决呢？要求变革旧的方式，要求学习新的方式，要求做出转变。而这个转变，是要求群众做出的。一个人解决问题不叫领导力，带着一群人解决问题才叫领导力。在海尔，只有张瑞敏一个人向正确的方向转变了没有用，海尔上上下下的干部和员工都必须要转变，海尔才可能成功。 而群众的转变不是轻而易举的。人们往往不愿意变，不知道怎么变，或者即使想变，却不愿或者不能付出改变所需要的努力，或者即使开始改变，却遇到挫折就轻易放弃。 “动员 因为必须要群众转变，而群众又难以转变，所以要动员群众转变，而不能光靠命令和控制。 群众不但不愿意变革，甚至会抵制变革。领导者要动员，要激励和鼓舞，要打动他们的情感，要让群众真心真意地想要变革，而且不屈不挠地坚持变革。变革不是靠命令实现的，只能靠动员实现。 在动员的过程中，你还要和“误导者”做斗争。你在领导的同时，也有人在误导。误导者说不用变，或者说应该往另一个错误的但是往往更容易的方向变。在变革遭遇小小挫折时，误导者会跳出来说：我早说过这样不行吧？误导者还可能是权威，有时候，误导者可以命令群众而你不能，你只有动员群众，你必须动员群众。

领导力的五个层次

领导力的五个层次 人的辉煌成就，最终要看他的影响力，同时，影响力的很重要一个要素就是领导力。 台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下： 第一阶段：职位 核心词：权利 人们跟从你是因为他们别无选择。 在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。 第二阶段：认同 核心词：关系 人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段：成果 核心词：结果 人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。 这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。 第四阶段：使人成长 核心词：繁衍 人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。 长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。 核心词：敬佩 人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。 只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。 五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像"金木水火土"中国五行，孙子兵法"道天地将法"，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值 五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的500强企业"招、选、育、留、用"人，都是用这个隐含的系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是

领导力五要素

领导力五要素 成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶 的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的 支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博 耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促 成每一个决定的制定。” 领导力的五个构成要素 感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关

系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行 为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值 观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵 守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织 的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略 实施过程。 领导力要注意： 一、懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他

领导力的核心是价值观

领导力的核心是价值观

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领导力的核心是价值观-企业管理论文 领导力的核心是价值观 文罗先初 “狮子和羊”的故事我们都耳熟能详。为什么“一只狮子领着一群羊，胜过只羊领着一群狮子”？归根结底是团队的领导不同、领导的领导力不同。领导的选择和领导力建设是一个组织最重要的任务。 四航局是一个具有六十多年历史的企业，历史的总结和现实的思考，使四航局充分认识到领导力对企业发展的核心意义和关键作用，并从能力和品质两个维度明确领导力标签为：战略思维、客户共赢、卓越执行、团队发展和开拓进取、诚信正直，形成了独具个性和特色的四航局领导力模型。四航局将企业的领导力进行提炼和显化，把领导力模型广泛应用于人才招聘、人才选拔、人才培养和人才任用等环节，并从企业文化建设入手，营造企业领导力打造的环境和氛围，取得了很好的效果，对强化企业领导力建设、推动企业又好又快发展产生了并将持续产生深远的影响。 目前，最炙手可热、备受推崇的商界英雄当数阿里巴巴的马云。在阿里巴巴的年会上，马云对外界一直好奇的“是什么支撑阿里巴巴不断发展壮大”的问题曾作过阐述：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”阿里巴巴的价值观是什么呢？阿里巴巴的价值观主要归结为“客户第、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”等六个要点。四航局领导力标签中的“客户共赢、团队发展”和“开拓进取、诚信正直”就是其价值观，而“战略思维”是其思维方式，“卓越执行”是其行为要求，价值观、思维方式和行为要求共同构成了四航局的领导力模型。

领导力五力模型

领导力五力模型 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：

(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)； (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)； (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 编辑本段起源

领导力：团队建设

领导力：团队建设 孙志强 拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而现在的很多企业也提倡狼文化，将这句话改为了一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼。我想说的是，一个最优秀的团队，就不应该有羊，而应该是一头狮子带着一群有野心的狼去不断的前进前进。那么如何让一个团队可以有一头狮子和一群狼呢？我的观点是需要有强大的领导力，有了强大的领导力，才会有强大的执行力，才会对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。 我记得有位名人说过：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本 主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。 现实的管理当中，我们往往重视制度管理。当然，制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。 现在大家在听报告看电视的时候经常会听到人们谈论团队精神的重要性。其实团队也就是一种人际关系，不过这种关系的维持不仅靠人们的感情，也需要有共同的理想以及一定的物质财富。我们需要有团队精神，因为我们需要这种高效率的工作形式：但是我们没有物质、金钱来鼓励团队成员，所以我们的团队需要由和谐的人际关系和共同的理想来维持。而我们的团队领导者想要建立并维持一个高效的团队，就需要了解团队建设的原则。这就是：1 每个团队成员既能担任一种功能又担任一种角色；2 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；3 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量及按照这些各种相关力量进行调整的程度；4 有一些团队成员比另一些更胜任某些团队角色，这取决于他们的个性和能力；5 一个团队的能力只有在具备了范围相当、平衡的团队角色时才能充分发挥其技术资源优势。这些只是些理论，要把它们应用到具体实践中去，还需要我们去深入研究体会。当我们充分理解了这些知识后，在处理工作时将会游刃有余、得心应手。 在我们维护了团队关系，平衡了团队角色之后，我们还需要规范有效的管理模式。 首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。 其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。

变革管理成功的七个核心要素

成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变