中兴通讯：创新国际化的典型经验及启示

中兴通讯的国际市场营销的现状及分析

中兴通讯的国际市场营销的现状及分析 中兴通讯股份有限公司 1.总体发展情况 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。2009年，中兴通讯无线通信产品出货量跻身全球第四，其中CDMA产品出货量连续4年居全球第一，固网宽带接入产品出货量稳居全球第二，光网络出货量达到全球第三，手机产品累计出货超过2亿部，并全面服务于欧美日高端市场的顶级运营商。自2005年以来，中兴通讯营业收入实现了超过29%的年复合增长率，2010年超过700亿人民币，成为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。 中兴通讯构建了全球运营网络，在全球设立了13个区域平台，与全球135个国家和地区的500多家运营商建立了业务关系。其中有7个区域客户支持中心,42个本地客户支持中心,9个物流转运中心,12个全球培训中心,107个分支机构，在全球一百多个国家和地区设有代表处。 2.国内外环境分析 国内——经济体制改革有力地推动了生产力的发展和市场的繁荣，邮电通信的发展水平成为影响改革开放进行、经济发展速度以及人民生

活水平提高的重要因素，国家大力扶持通信产业，因势利导，通信产业开始了大规模的高速发展。 国际——发达国家的通信产业高速地发展，技术发展日新月异、市场竞争日趋激烈，国际资本角逐的焦点也逐渐转向发展中国家，特别是亚太地区，无需争辩，中国必须是商家的首选目标、必争之地。 3．国际区域市场营销的现状及问题 中兴通讯企业大力发展第三发展中国家市场为切入点，走一条以交换机为先导、带动多元化产品全面突破的“走出去”之路。注重将多元化产品打向海外市场。扩大了市场规模，降低生产成本，提高产品利润。 随着国际化的推进，中兴通讯股份有限公司对营销业务架构做出重要调整，成立了专门针对欧美市场的营销事业部，有利于集中资源来支持高端市场。中兴通讯新成立了六大营销事业部，除了面向欧洲和北美市场的第四营销事业部，其余五个事业部分别为面向亚太、独联体和南亚市场的第一营销事业部，面向中东和非洲市场的第二营销事业部，面向中国市场的第三营销事业部，针对拉美的第五营销事业部和单独的印度营销事业部。在每个大区之下，再设各国的办事处，由此构成了集团高级营销副总裁的－－营销事业部副总裁－－区域总经理－－各国办事处的四级机构。他们与总部的各产品事业部形成矩阵结构。 在全球市场方面，中兴过于依赖发展中国家，这些国家客户大多

中兴通讯投资分析报告.doc

中兴通讯 投资分析报告 学号：1345030109 专业：计算机科学与技术设计题目：中兴通讯投资分析学生姓名：刘云龙

目录 一、中兴通讯公司分析 (3) 1公司简介： (3) 2基本分析： (3) 2.1产业分析 (3) ?波特五力分析模型 (3) ?SWOT分析 (4) 2.2公司分析 (5) 3经营分析 (5) 4股本结构 (6) 二、行业分析 (6) 1.宏观经济分析 (6) 2.通信行业分析 (7) 三、公司财务状况分析 (8) 1.资产负债表分析 (8) (8) 2.利润表分析 (8) 3.现金流量表分析 (9) 三、公司内在价值评估 (10) ?相对估值法 (10) (10) 四、投资建议与风险提示 (10) 1.股价走势分析 (10) 2.投资建议 (11) 3.风险提示 (11)

供应商的议价能力： 软件供应商 硬件供应商 一、 中兴通讯公司分析 1 公司简介： 公司由深圳市中兴新通讯设备有限公司与中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、吉林省邮电器材总公司及河北电信器材有限公司共同发起,并向社会公众公开募集股份而设立的股份有限公司。经中国证券监督管理委员会证监发字(1997)452号及证监发字453号文批准,1997年10月6日,本公司通过深圳证券交易所上网发行普通股股票,并于1997年11月18日在深圳交易所挂牌交易。 2 基本分析： 2.1 产业分析 ? 波特五力分析模型 替代品的威胁： 智能设备 移动终端 购买者的议价能力： 经销商—议价能力相对较强 潜在进入者的威胁： 行业进入门槛高 行业竞争者： 中国电信

中兴通讯财务共享服务案例

中兴通讯财务共享服务案例 陈虎 （一）中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年，中兴通讯成立。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战： （1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 （2）缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。 这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。 在这种内外交困的局面下，彻底的摆脱基础业务，释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用，实现真正的财务与业务一体化。 （3）集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力

中兴通讯财务分析报告

中兴通讯财务分析报告 公司概况： 中兴通讯成立于1985年，是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年实现合同收入232亿元，实现销售收入226亿元。截至2004年12月，公司总资产达到208亿元，净资产91亿元。 中兴通讯作为中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。 从1997年开始，经过股份制改组，企业进入了一个新的高速发展时期。1997年11月上市时，公司总股本25000万股，其中社会流通股为6500万股。公司经过几次的增发、配股，目前总股本为95952万股，流通股份30205万股。 一、商业策略分析 1.1 公司战略分析 公司的主导战略是：1、通过价格和成本领先策略占领市场份额，一方面在各环节上降低成本，一方面采取灵活的定价策略。2、严格以市场为导向，在技术上采取跟踪前沿技术，而集中精力于能给公司带来确实回报的技术领域。3、坚持自主知识产权，建立人才高地，在研发上坚持高投入，建立公司未来发展的技术储备。 公司的主导战略基本符合自身的竞争优势与弱点，在公司成长过程中得到了检验。低成本和价格领先战略是公司能在程控交换机等市场上由一个后来者变成领先厂商唯一路径；以市场为导向是公司能在中国电信的PAS网络和中国联通的CDMA网络中找到孔隙，获取丰厚利润的成功要素；坚持自主知识产权是公司成为在国内的设备制造上中唯一几个掌握一定的核心竞争优势，能与国外厂商在全领域抗衡的关键。

华为中兴国际化中所遇到的问题

华为和中兴如何解决国际化过程中所面临的问题 摘要:中国加入WTO以来在经济实力不断增强，科技水平不断提高，国际化进程 日益加速的同时，以华为，中兴为首的通讯制造企业扩大海外市场的脚步却不断 受阻。本文通过陈述华为、中兴国际化过程中所面临反倾销、反收购、反干预等 问题，分析其中的经济、政治、以及自身原因，认识到良好的自由竞争环境以及 具有核心竞争力的产品对于企业的重要性，提出了政府支持、国际援助、品牌战 略、技术创新、拓展业务等解决方案。 Abstract:Since china’s accession to WTO,china’s economic strength increases ceaselessly, as well as the level of science and technology, and internationalization process is also accelerated. However, the footstep of some communications manufacturers such as Huawei, ZTE expanding overseas market has been blocked.The passage states that Huawei, ZTE have been facing the problems of anti-dumping,anti-takeover, anti-interventionism in the process of internationalization, through the analysis of the economic, political, and personal reasons, to realize the importances of good competition environment and the core competitiveness of the products for enterprises, to put forward some solutions such as a government support, international aid, brand strategy, technological innovation, expanding business and so on. 关键词：反倾销反收购反干预国际化 一．国际化过程中所面临的问题 从2009年12月8日开始，印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输 设备征收临时反倾销税，最高为产品进口价格(CIF)的236%。这意味着，中国通 信企业出口印度市场的SDH设备，成本和价格将至少提高近30%，华为的成本增 加了50%，而中兴和烽火通信的成本增加了2.36倍。 2010年,应比利时一家小公司的起诉, 欧盟发起了对中国有史以来最大的 反倾销调查.华为中兴遭遇外企恶意投诉.我国20亿美元的产品面临欧洲贸易保 护。 2011年2月，华为收购3Leaf的举措被美国外商投资委员会否决。 2011年6月30日,，欧盟委员会宣布对中国数据卡发起反倾销和保障措施 两项调查，涉案金额约41亿美元。若调查认定可采取两项措施，欧盟对每单位 产品征收的反倾销税可达60欧元以上，而目前欧洲市场上无线网卡的均价只有 20欧元至30欧元。 2012年5月28日消息，据英国金融时报报道，欧盟将对华为和中兴提出诉 讼，指控其从非法政府补贴中获益。 欧盟认为中兴和华为因收受非法政府补贴后在欧洲以低于成本的价格销售 产品。报道称，欧盟正就此搜集证据，并已将此事知会各成员国。倘欧盟判定中 国的行为属违法，华为和中兴将可能需支付惩罚性的欧盟关税。 2012年10月8日美国国会发布报告称，华为、中兴为中国情报部门提供了 干预美国通信网络的机会，并建议相关美国公司尽量避免同华为中兴合作，以避

中兴通讯：人才是创新之本

“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品”，中国企业在全球市场这个竞技场上大多数都在承担着三流企业的角色，“中国制造”更多的代表的是低技术含量、低附加值的产品。据悉，最近一家在直布罗陀注册小公司alvito居然向欧盟提交申请三个带有明显歧视性的“not made in china”(非中国制造)的商标，引起了众多专家的探讨和反思，也正反应的是“中国制造”的技术之痛。 在中共十六届五中全会和“十一五规划”中，国家已经将“自主创新”列为了国家一项重要战略来实施，显然，要解决的问题也就是改变中国企业的基因，完成由“中国制造”到“中国创造”的角色转变。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司和国内出色的创新型企业，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，与100多个国家的500多家运营商建立了合作关系，在全球前100家运营商客户中进入30家，为全球近3亿人口提供优质的、高性价比的产品与服务。在美国《商业周刊》公布的2005年全球信息技术百强榜(information technology 100)中，中兴通讯作为中国内地惟一的it及通信制造企业成功入选。 在中兴通讯看来，要实现由“中国制造”到“中国创造”的转变，特别是提升核心技术创造力、行业标准制定能力，人才创新都是当务之急、也是国内企业普遍欠缺的短板。 人才引进让创新具备驱动力 在中兴通讯看来，不管是管理、业务、市场还是技术研发等诸多层面，人才的管理和培养体系都是一个核心话题，也是任何一家企业的核心竞争力所在，可以看作是“创新的驱动力”。而要完成人才竞争力的积累，首先就是要实现成功的人才引进，让“创新发动机”真正获得驱动力。 对此，中兴通讯创始人、董事长侯为贵在1985年公司建立之初就已经认识到，只有掌握核心技术，才能具备和跨国通信巨头比拼的资格，人才的筛选和延揽关键一环。比如，每年拿出销售收入的10%作为研发投入，其中的重点就是通过高待遇吸引业内领先的高科技人才，以公司2004年销售额340亿人民币估算，公司现在的年度研发投入就超过30亿人民币，近3年的研发投入近100亿人民币。 正是有着这样的人才战略，公司逐步形成了一支强有力的人才创新队伍。目前27000名员工中，博士、博士后400多人，硕士7600多人。从事技术、研发的高级人才总计超过10000人，成为中国最具活力的高科技企业研发团队。国内真正的3g研发人才不超过2万人，中兴通讯整体3g研发人才至2005年底已达4000人之多。中兴通讯在北京、上海、深圳等3g人才集中区以及南京、西安等技术人才高密度都建立“本地化人才基地”。 特别是随着在人才创新战略上的努力，中兴通讯已经开始在全球技术标准、规则的角逐上占到了一席之地。截至目前，中兴通讯已经累计申请核心专利突破3000项，其中大部分为发明专利申请，并首开了中国企业向国际同行进行系统设备专利授权许可的先河。 在公司内部的管理干部会上，董事长侯为贵和总裁殷一民还要求各级干部一定要将引进人才作为主要工作任务和考核目标之一。面对即将启动的3g建设，中兴通讯相关人士表示：“中兴通讯将在现有超过10000名研发人才的基础上继续加大招聘力度，具有创新能力的专业人才，特别是3g人才多多益善”。 人才培养推行“三线晋升”制 在中兴通讯看来，单纯通过高工资、高待遇以引进人才还不够，实施以人为本的人才战略，建立了一整套培训、使用、激励人才的机制，特别是给人才发展空间、培养和利用好人才，真正做到“待遇招人，事业留人”。 中兴通讯从实践中证明，一套行之有效的人才创新理念能增强公司的凝聚力，保障企业能获得源源不断的驱动力。

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘

综合管理文摘 （第二期） 目录

管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们

8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。

企业文化案例-中兴通讯

企业文化案例-中兴通讯 企业文化案例-中兴 企业文化案例——中兴通讯 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴

2017专业技术人员继续教育公需科目创新驱动战略课后答案

2017年专业技术人员公需科目《创新驱动战略》课后测试参考答案 考试得分：100分 单选题 1. 熊彼特认为，每个创新长周期的时间大约是（40年以上）。 2. 第一次科技革命的领先国家是（英国）。 3. 第二次科技革命进入（电器时代）时代。 4. 第三次科技革命的理论基础是（相对论）。 5. 党的十八大报告提出，到（2020）年我国进入创新型国家行列。 6. 国际上普遍认可的创新型国家标准要求研发投入占GDP的比重超过 （0.02）。 7. 重庆将以“1+X”的方式，全面增强创新驱动力与产业竞争力。“1”是 （市委、市政府印发实施的《重庆市深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略行动计划（2015—2020年）》）。 8. 在新常态下，我们必须把（创新）作为引领发展的第一动力。 9. 在新常态下，我们需要把（创新）摆在国家发展全局的核心位置。 10. 关于创新以下说法错误的是（西部地区投资比创新更重要）。 11. 为实现“两个一百年”奋斗目标而努力，必须把（创新驱动发展战略） 实施好。 12. 《中共中央国务院关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战 略的若干意见》提出，加快实施创新驱动发展战略到2020年需要达到的目标是（基本形成适应创新驱动发展要求的制度环境和政策法律体

系）。 13. 国际上普遍认可的创新型国家标准要求科技创新对经济发展的贡献率一般在（70%以上）。 14. 经济新常态下的新动力是（创新）。 15. 关于创新发展理念与创新驱动发展战略，错误说法是（创新发展理念是创新驱动发展战略的重要内容）。 16. 深入实施创新驱动发展战略需要发挥（科技创新）在全面创新中的引领作用。 17. 深入实施创新驱动发展战略，需要推动政府职能（从研发管理向创新服务转变）。 18. 深入实施创新驱动发展战略，要强化（企业）创新主体地位和主导作用。 19. 2015年中国企业申报国际专利（WIPO数据）数量世界排名（第一）。 20. 根据世界知识产权组织发布的2016年全球国际专利申请情况，中国的国际专利申请量增长了（超过40%）。 21. 2016年，全球国际专利申请量排名世界第一的企业是（中兴通讯）。 22. 深入实施创新驱动发展战略，要构建（普惠性）创新支持政策体系。 23. 实行以增加知识价值为导向的分配政策，要逐步提高科研人员（收入水平）。 24. 实行以增加知识价值为导向的分配政策，鼓励科研人员通过（科技成果转化）获得合理收入。 25. 对从事哲学社会科学研究的人员，要建立合理的（智力劳动补偿激

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

综合管理文摘 （第十六期） 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号） 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）

什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者：迈克尔波特 哈佛《商业评论》（2004年1月号） 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic p ositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层

中兴通讯企业的价值评估

一、引言 随着市场经济的发展，企业价值开始逐渐出现，是市场环境下出现的一个崭新概念。根植于现代经济的企业价值评估与传统的单项评估有着很大的不同，它是评估者将一个企业作为一个有机整体，然后根据公司拥有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。企业价值评估是一个整体性概念，它把自身作为一个整体来研究。在现代经济中企业并购行为十分普遍的背景下，企业价值评估对于投资者正确分析企业的价值和发展前景、做出购并和出售等有关资本运营的重大决策、企业管理当局在激烈的市场竞争中加强企业价值管理、提升企业市场价值等，都具有十分重要的意义。①那么如何评估企业的价值对投资者来说是一个具有非常重大意义的研究课题。企业价值评估在欧美等西方发达国家得到了很大的发展，企业价值评估理论的研究已经比较成熟并被广泛运用于实践中，但是在中国，企业价值评估还是不如西方发达国家，许多理论还不够完善。虽说不够完善，但我国也仍然产生了丰富的评估方法，例如成本法、市场法和收益法。随着市场经济的发展，高新科技企业迅速出现，其已经成为我国的一个朝阳行业，成为投资者管理者竞相追逐的行业，对其进行评估已经成为迫近研究的需要。但是传统的企业价值评估方法已经明显无法满足于该新兴行业，在此种背景下，新兴的价值评估方法受到极大的拓展，新兴的实物期权法开始受到广大学者的关注及发展，并开始运用到企业评估当中。 二、国内外企业价值评估 ①我国企业价值评估产生的背景与动因论文网https://www.sodocs.net/doc/9b19115211.html,/thesis/2006/12762.html

组织结构的演变

西南学术大讲堂-----名人讲座 《组织结构的演变》 讲座时间：2008年12月9日晚上7：00 讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅 主讲人：竺乾威教授 主持人：宋玉波教授 嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授 主办单位 :科研处、政治与公共事务学院 承办单位：政治与公共事务学院学生会 整理人：学习部 讲座内容： 2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。 竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。他对此进行了简要的介绍。 竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。再者是从生态的角度进行分析。组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。 接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。 第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。第五个是网络结构， 这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。

中兴通讯产品概况

按地区：国际市场实现营业收入468.6亿元人民币，占整体营业收入的43.1%。国内市场实现营业收入619.6亿元人民币，占整体营业收入的56.9%。 按业务：运营商网络实现营业收入637.8 亿元人民币；政企业务实现营业收入98.3 亿元人民币；消费者业务实现营业收入352.1 亿元人民币。 5G：第五代移动通信，泛指4G 之后的宽带无线通信技术集合。业界对5G 的一般看法是：能够提供更高的数据吞吐量（是现在的1,000 倍）、更多的连接数（是现在的100 倍）、更高效的能源利用（是现在的10 倍）、更低的端到端时延（是现在的1/5），并能够覆盖人与人通信之外的多种应用场景，例如超密集网络、机器间通讯、车联网等。 CDN：内容分发网络（Content Delivery Network），是一种能实时地根据网络流量和各节点的连接、负载状况及到用户的距离和响应时间等综合信息，将用户的请求重新导向离用户最近的服务节点上的网络架构。 IaaS: 基础设施即服务（Infrastructure as a Service），是指将IT 基础设施能力（如服务器、存储、计算能力等）通过互联网提供给用户使用，并根据用户对资源的实际使用量进行计费的一种服务。 ICT: IT 指信息处理技术，CT 指通信（信息传递）技术，ICT 指信息及通信技术融合后产生新的产品及服务。 IDC: 互联网数据中心（Internet Data Center），IDC 是对入驻（Hosting）企业、商户或网站服务器群托管的场所；是各种模式电子商务赖以安全运作的基础设施，也是支持企业及其商业联盟（其分销商、供应商、客户等）实施价值链管理的平台。IDC 为互联网内容提供商（ICP）、企业、媒体和各类网站提供大规模、高质量、安全可靠的专业化服务器托管、空间租用、网络批发带宽以及ASP、EC 等业务。 IPTV: 交互式网络电视，是一种利用宽带网，集互联网、多媒体、通讯等技术于一体，向家庭用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。

对中兴通讯公司财务报表的分析

对中兴通讯企业财务报表的分析 一、研究背景和意义 透过电信行业能够看到中国经济的快速成长。新中国成立后，我国通信基础设施严重落后，网络、技术、服务水平低下，阻碍了经济的发展。随着改革开放的不断深化和中国经济的快速发展，电信行业也得到了迅猛发展，网络规模由400 多万用户到世界第一大网; 在技术上实现了由人工向自动、单一业务向多样化业务等一系列的转变，网络技术装备水平居世界前列; 在第三代移动通信、光通信等领域取得了突破性进展。当前，通信产业发生了巨大的变化，实现了历史性跨越，给人民的日常生活质量也带了革命性的转变，电信业已一跃成为国民经济的基础产业、先导产业。 本文选用中国最大的通信设备上市企业。通讯设备商龙头企业-- 中兴通讯为财务分析案例，将企业经营战略和财务战略相结合，通过财务分析的专业方法，并结合企业价值评估，从经营者的角度对中兴通讯的财务能力和经营能力进行全方位分析，希望能对企业的管理层有所帮助，使企业朝着更好的势头不断向前迈发展；同时，也为读者深入了解企业的经营状况和财务状况，更好的认识企业未来的发展情况提供了资料。 二、中兴通讯企业简介 2016 年 8 月，中兴通讯在 "2016 中国企业 500 强 "中排名第 150 位中兴通讯股份有限企业（英语：ZTE Corporation ，全称：Zhongxing T elecommunication Equipment Corporation ），简称中兴通讯（ZTE ）。全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市企业。 中兴通讯企业于深圳交易所主板和香港联交所主板两地上市，是全球领先的综合性通信设备制造业上市企业和全球综合通信信息解决方案提供商之一。1997 年11 月，中兴通讯企业首次公开发行A 股并在深圳交易所主板上市。2004 年12 月，中兴通讯企业公开发行H 股并在香港联交所主板上市，成为首家在香港联交所主板上市的A 股企业。中兴通讯企业致力于设计、开发、生产、分销及安装各

2013-2017年 中国电信增值行业发展战略研究及投资价值分析报告

前言 2012年欧债危机愈演愈烈，全球经济版图之格局险象环生。美国经济复苏迟缓，甚至面临着“财政悬崖”的危机，西亚北非政局动荡……这些“达摩克利斯之剑”始终悬在世界头上，全球经济波诡云谲，中国经济能否独善其身？ 相比于2008年金融危机刚爆发时，而今可供政治家们操作的政策空间已经十分有限，即使新兴经济体国家的决策层“弹药”相对充足，但也已出现经济增长放缓明显，资本净流出的格局…… 过去一年，全球很不安宁，中国亦然。 令人欣慰的是，一度放缓的中国经济增长指标在2012年寒冬中突现回暖，这些回暖的经济指标是否意味着中国经济将触底反弹？还是仅仅乍暖还寒的昙花一现？2013全球经济波诡云谲，中国经济会否拨云见日？ \

2013-2017年中国电信增值行业发展战略研究及投资价值分析报告第一部分发展现状与前景分析 1 第一章全球移动运营及电信增值行业发展分析 1 第一节全球移动运营及电信增值行业发展情况分析 1 一、2011年全球移动运营及电信增值行业运行状况 1 二、2012年全球移动运营及电信增值行业运行状况 4 三、全球移动运营及电信增值行业发展形势 10 第二节 2012-2020年全球移动运营发展预测 14 一、2012年全球电信市场发展预测 14 二、2012年通信业10大发展趋势 14 三、2012年全球移动通信消费趋势预测 19 四、2012年移动通信未来发展方向预测 20 五、2014年全球手机应用销售额预测 22 六、全球4G用户预测 22 七、全球手机上网业务预测 23 第三节主要国家和地区行业发展情况分析 23 一、欧盟移动运营及电信增值行业发展及趋势分析 23 二、美国移动运营及电信增值行业发展及趋势分析 25 三、日本移动运营及电信增值行业发展及趋势分析 29 四、其它国家和地区移动运营及电信增值行业发展及趋势分析 38 第四节国际运营商发展动向分析 42 一、2011年沃达丰发展动向 42 二、2011年DOCOMO发展动向 44 三、2011年英国电信发展动向 45 四、2011年德国电信发展动向 46 五、2011年AT&T发展动向 48 第二章我国移动运营及电信增值行业发展现状 50 第一节 2011-2012年电信运营市场发展状况 50 一、2011年电信运营市场发展状况 50 二、2012年第一季度电信运营市场发展状况 60 三、2011年电信运营市场格局分析 62 四、2011年电信业务总量、收入、投资分省情况 66 五、2011年电信用户分省情况 89 六、2011年电信能力、电话普及率分省情况 112 第二节 2011-2012年移动运营及电信增值行业发展状况 120 一、2011年电信增值行业发展状况 120 二、2012年第一季度移动增值市场发展状况 123 三、我国电信增值市场存在问题分析 123 四、2012年移动增值业务发展状况 124 第三节 2011-2012年电信增值业务的新突破口 125 一、多业务整合 125 二、多终端呈现 126

案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始

案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始 [概要] 1993年，中兴通讯从一笔风险投资开始，涉足程控交换机的研制和生产，经过几年的发展，不仅成为国内程控交换机市场的巨子，而且在深交所上市，并成为高科技板块的佼佼者。中兴通讯堪称国内高科技企业中利用风险投资和资本运营的成功典范。 [案例介绍] 深圳市中兴通讯股份有限公司于1997年10月6日在深交所上网发行，它是一家以程控交换机研制和生产为主的企业，现在，该公司已是国内程控交换机市场上举足轻重的力量了。然而，回顾其来历，它始于1993年的一笔300万元风险投资。这年，现总经理侯为贵等人集资300万风险创业投资基金创立了中兴维先通通讯设备有限公司，后来，又合资建了中兴新通讯设备公司，即现在中兴通讯股份有限公司的控股公司。因而，中兴通讯也是最初那笔风险投资的产儿，它的发展向国人提供了一个风险投资与资本运作相得益彰的杰作。 一、生逢其时 如前所述，中兴通讯股份有限公司的来历可追溯到1993年成立的中兴维先通通讯设备有限公司，它就是中兴通讯有限公司的“祖父公司”，它俩与中兴通讯设备有限公司的“父公司”中兴新通讯设备公司共同形成“中兴”系企业。 1．从风险创业开始 80年代末到90年代初，侯为贵看中了中国方兴未艾的程控交换机市场，于是产生了创建程控交换机研制生产企业的念头，但苦于资金难筹。为了实现自己的计划，侯为贵召集了一批具有风险投资知识、掌握国内先进交换机通讯技术的经营管理人才，共同为创建企业而努力。未雨绸缪，他们考察研究了中国的市场状况，以及中国风险投资的运作和现状。经过一番工作，他们拟定了筹集风险创业投资金，建立企业较完整的商务计划。 1993年底，他们筹集到300万风险投资创业基金，在深圳市注册成立了中兴维先通通讯设备有限公司。这是一家完全依靠国内风险创业投资基金建立的企业。 2．逢时 中兴通讯设备股份有限公司成立后，市场环境和我国的政策明显对它有利。1993年以后中国通讯市场快速膨胀，公司产品销售收入增长很快。贷款回笼快、资金周转率高，这些使公司资本得到快速积累，为公司后来的发展打下了良好的基础。1995年，邮电部电讯总局在中国联通潜在竞争的压力下，大幅度提高市话交换机扩容速度，地方电讯局也在超前建设，这给程控交换机提供了巨大的市场；加之1995年底开始，国家停止安排国外贷款进口程控交换机，1997年又明文规定在性能价格比相当的情况下，应优先选用国内厂家的产品。此举明显对国内大中供应商有利。有人预计，到2000年，我国程控通讯总容量将达到1.74亿门，对业内企业而言，这是不可多得的机遇。“中兴”正是在这样的环境中成长起来的。 二、“中兴”素描 1．“中兴”家族与资本运作 1993年“中兴”家族元老中兴维先通通讯设备有限公司成立。随后，于1994年4月29日中兴新通讯在深圳市注册成立，公司股东为深圳航天广宇工业集团、

干货：中兴HR转型之SSC建设案例

小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。转载者需标明来源HR实名俱乐部。 组稿：HR实名俱乐部编辑部 1储备知识 什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。 三支柱分别是： 人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC）， 人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），

人力资源专家（Center of Experts，COE） 三支柱到底如何运行的，基于共享中心的三支柱分工如下： 1、人力资源服务中心HRSSC。它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。 这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。 2、人力资源业务合作伙伴HRBP。HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。 这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。 3、人力资源专家职能COE。COE是共享中心的战略层。它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。 它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。 2中兴公司HRSSC落地前提 中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:

企业组织结构模式比较及演变趋势

企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的

对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、