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软件研发类职级设置说明

软件研发类职级设置说明
软件研发类职级设置说明

汇德软件公司软件研发类员工职级说明

职级说明及总则:

1.职级是员工个人能力和工作德行及情商的考量标准,是公司人力资源衡量

员工适岗度的重要参考标准。是公司评定个人基本薪资待遇(基本工资部份)的主要参考表准。与他从事的岗位不同,职级是划分员工本身工作能力的标准,所以完整描述职位的方式应该是:XXX员工职级XXXX从事XXXX 岗位。

2.所有研发类员工基本的要求是能够合格的承担安排的技术研发类工作,按

照需求、设计文档要求切合实际的执行软件开发工作。有责任心、有原则的履行自己的职责,有一定的全局观念,以完成整体工作为出发点的与其它接口、同事融洽的协同工作。有提高自己能力和水平的主观意愿,工作有事业心、有激情。

3.部份研发类员工应该有能力负责公司新技术的研究、新技术应用与评估、

对前瞻性各种技术框架的推出、实现;技术铺垫。新技术攻关、其他部门纯技术性疑难问题处理。现有技术资源的整合、技术成果积淀。有能力负责对公司整体研发团队进行的技术规范和技术开发培训,提高公司技术团队的开发水平。

4.对于中高职别研发类员工有能力负责公司产品系列、开发类项目的研发设

计、研发实现、交付出库(内部出库);负责产品系列、开发类项目的软件生命周期的管理。有能力制定公司产品系列、开发类项目的技术规范和管理流程。

职级列表:

1.初级软件程序员

2.中级软件程序员

3.高级软件程序员

4.中级软件研发工程师

5.高级软件研发工程师、设计师6.高级软件架构师

中级软件研发工程师说明

高级软件研发工程师、设计师说明

高级软件架构师说明

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年的可按1年算)的员工可向所属部门申请调整职等,后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理(人事异动除外),调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围,特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部,最后以人事行政部批准的职等职级为准。

华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计

公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分华为公司职位类别划分 一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类

(二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①(本部)会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 (五)采购类 1、专家团成员 2、采购工程师

xxxxxx员工职等职级评定办法

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 页脚内容0

第一章总则 一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 页脚内容1

成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理 成员:人力资源部相关人员 职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/经理 成员:各部门副主任、主任助理及相关人员 职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容: 页脚内容2

职等职级制度

职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工(不包括生产一线作业人员及临时工)。 对于月工资不按职等职级发放的子公司,可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作,各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等,每一等有三十职级的职等职级制度,其中一等最低、十二等最高,一级最低、三十级最高。其中九

等(含)以上为高层或享受高层待遇,五等到八等为中层或享受中层待遇,四等(含)以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等,原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位(各子公司或集团总部,下同)应按照第七条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等,职级浮动跨度为7-11职级(中间级应为基准水平)。上报集团核决,最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变,应按照第七条规定,核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初,集团将发布各岗位的参考职等职级范围,并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工,各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级以中间级,为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或需加强,职级可在中间级上下浮动1-3级,但不能超出核定的浮动范

某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法 为激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,制定本办法。 一、范围界定 (一)****,包括下属各分公司。 (二)本办法所称的“生产、技术部门”,包括:生产部、技术中心(工艺部、质检部、研发部、项目部)、设备部等六个部门。 (三)本办法所称的“非生产、技术部门”,包括:人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 (四)实施职等、职级评定的层级为:基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定,不在本办法实施范围。 (五)本办法所称的“管理人员”,指专员、文员、工程师(经济师、会计师)、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 (六)定义:职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等,详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 (一)职级工资,是个人在企业价值链中,以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系,详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 (二)职级工资结构包括:①基本工资1800+②绩效工资。其中,有工作需要外派的,外派补助单列,不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目,全部进入绩效工资中,参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资,再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 (一)年度评定 每年3、4月份,由各部门对本部门人员职级工资评定一次,并将结果封存后提交人力资源部经理,由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责,另成文。

员工职等职级制度

领先传媒企业(滇/川/渝)职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工(不包括临时聘用的实习生等临时工)。 对于月工资不按职等职级发放的分公司,可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作,各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等,每一等有二十职级的职等职级制度,其中一等最低、十等最高,一级最低、二十级最高。其中八等(含)以上为高层或享受高层待遇,五等到七等为中层或享受中层待遇,四等(含)以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等,原则上应至少低1-2个职等。 员工职务级别对照表(附表1) 第九条各单位(各子公司或公司总部,下同)应按照第八条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为1-2个职等,职级浮动跨度为1-20 职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额:每上调一个职级,薪资上调对应的额度,反之亦然(详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定)。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核决,最后以公司核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变,应按照第七 条规定,核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初,公司人力资源部将发布各岗位的参考职等职级范围,并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工,各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级以中间级,为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或需加强,职

医药研发企业员工职业发展管理制度(精)

员工职业发展管理制度 (版本:2014-A/0) 发布日期:二零一四年四月 主任签署:

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条员工职业发展管理机构 (3) 第二章职业发展通道 (4) 第四条职级与职称 (4) 第五条职业发展通道构成 (4) 第六条职业发展方式 (5) 第三章职业发展任职资格标准 (6) 第七条任职资格标准结构和内容 (6) 第八条任职资格标准开发与修订 (6) 第四章员工职级评审与管理 (7) 第九条职级评审 (7) 第十条职级调整 (10) 第十一条薪酬发放..................................... 错误!未定义书签。第五章附则 (10) 第十二条解释权 (10) 第十三条生效时限 (10) 附件 (11)

第一章总则 第一条目的 建立员工职业发展管理体系的目的是在中心发展战略指引下,通过中心提供发展机会及员工个人努力,保留有价值的员工、保证中心关键岗位的人才储备,提高员工对中心的贡献度,提高员工自身价值,实现中心与员工的共赢。 第二条原则 1、价值导向和激励原则:员工的价值体现在对中心的贡献,对于不同职级的员工,中心将提供不同的激励。 2、业绩与能力导向原则:只有业绩与知识、技能水平达到一定要求,才能提升职级,对于不同职级的员工,业绩与能力的要求不同。 3、动态调整优化原则:一方面,职级不搞终身制,实行定期评审和调整,能升能降;另一方面,职级所对应的任职资格标准本身,根据中心的发展,要不断做出调整和优化,以适应中心对人员能力不断变化的需求。 第三条员工职业发展管理委员会 为确保本制度顺利实施,中心特设员工职业发展管理委员会,全面领导中心员工职业发展管理工作,职业发展管理委员会组成人员包括中心主任、副主任、主任助理和各科室主管以及集团领导层人员。 委员会的职责主要包括: 1、明确中心员工职业发展管理的目的、指导思想和工作原则; 2、审定、批准和发布员工职业发展管理制度和任职资格标准; 3、组织对员工的任职资格进行评价,批准员工晋级申请; 4、对员工职业发展管理中出现的特殊问题和破格提拔做出决定。 办公室是员工职业发展日常管理的归口部门,承担中心员工职业发展管理的组织、协调工作。

员工职等职级评定办法

员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理

成员:人力资源部相关人员 职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/经理 成员:各部门副主任、主任助理及相关人员 职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容: 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制,具体见下表: (一)工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。 (二)岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作,针对不同岗位序列采用不用考试方式。

研发中心薪资等级晋升制度

研发中心员工岗位等级考评制度 一、目的及范围: 考核目的:为了加快公司技术人才的培养,提高员工队伍专业技能素质,充分调动技术人员的工作热情和积极性,提高工作效率,推行以岗定薪体制,同时也为了树立技术骨干的表率作用,最大限度地提高公司整体效益,特制订本岗位定级考核方案。 考核范围:研发中心各部门员工(不包括研发中心主任) 二、岗位等级设置 员工技术等级类型分为3级,分别为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师及部门主管四部分,每部分包含3~4个等级。

三、评定流程 合 格 四、考核内容: 考核内容分为岗位定级考核和级内定档考核。 一)岗位定级考核 1、专业技术能力(占60%)

2、综合素质要求(占40%比重)

3、其他加分项目 1)、学历及职称水平 最终学历水平所对应的评价值:硕士1分,博士2分 国家评审及认可职称对应的评价值:中级职称1分,高级职称2分 2)、工龄 每满一年增加0.5分 3)、外语及计算机水平 外语水平所对应的评价值:国家六级及以上1分,中级商务英语或托福110分以上2分。 计算机各方面证书所对应分值:全国计算机2-4级等级证书1分,软考中级及以上水平2分。 4)、科研成果 在本公司取得公司相关技术专利,每项0.5分,其中实用新型外观设计,软件著作权1分/项,国内发明专利5分/项,国际发明专利10分/项;在行业期刊上发表公司相关技术文章,

每篇0.5分,被核心期刊收录增加1分;在工作中取得突出的科技成果,受到公司表彰,每次1分。 二)级内定档考核 考核内容包括工作完成情况、工作质量、工作能力、工作态度方面,详见附件考评表。 五、员工技术等级评定方法 一)岗位定级考核 1、先由本人进行自评,自评分值作为参考依据。 2、成立考核小组,由事业部总经理、研发中心副主任、部门主管、工程技术部经理、管理部经理组成。

职位职级职等划分原则

职级职等划分原则 一、目的 公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础,为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。 二、适用范围 适用于公司各部门在职的全职员工。 三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能 和工作属类为主要依据,将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有 不同的能力要求,但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系分 为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类,形成的职位大类。例如: 普通职员级、主管级、经理级等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限 等任职要求,纵向切分的职位等级。 四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式,将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务

职系、销售职系、技术职系五个职系。如下: 管理职系,指以组织资源、控制资源、协调关系,对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。 职能职系,指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。 现场业务职系,指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。 销售职系,指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。 技术职系,指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:

1

2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分

4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分

技术研发中心职位职级管理制度汇编

技术研发中心职位职级管理制度汇编 1 2020年4月19日

1 2020年4月19日 技术研发中心职位职级管理制度 (试行版) 文档状态: 文档编号: MAPUNI-RUL 职位职级管 理制 度 [V ]草稿 [] 已发布 [] 修改中 编 撰 技术研发中心 编撰日期 -5-7 保密级别 内部资料 文档版本 0.8.0 文档仅供参考 SCIENCE

文档仅供参考 文档控制: 版本历史 保密等级定义公开资料内部资料 保密资料机密资料 1 2020年4月19日

3 2020 年4 月19 日文档仅供参考 技术研发中心职位职级管理制度 1.引言 1.1. 目的 为规范公司员工的晋升、晋级工作流程, 指导员工规划个人职业生涯, 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制, 明确公司的”培养、选拔、任用”的唯才是用、不论资排辈的人才策略,规范公司员工的晋升、晋级工作流程, 特制定本制度。 1.2. 适用范围 本制度适用于技术研发中心全体员工。 1.3. 遵循原则 (1)各部门必须本着”开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工; (2)晋升必须坚持公平、公正、公开的原则; (3)晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳, 杜绝论资排辈。

2.职位职级结构 2.1 ?技术研发中心职位/职级说明 技术研发中心按工作范畴不同 技术岗: D售前工程师 2)商务工程师 3)实施工程师 4)研发工程师 5)测试工程师 6)运维工程师 7)UI工程师8)配置管理 员 2020 年

文档仅供参考 4 ,划分为技术岗、管理岗和职能岗三类 ,具体分类如下 :4月19 日

华为公司职类、职种、职级

第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分华为公司职位类别划分 一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族

(一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计:①(本部)会计②办事处会计 5、审计 6、金融 (五)采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 (六)人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合(七)项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 (八)产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 (九)销售管理类 (十)投标商务类 (十一)合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 (十二)质量管理类 (十三)监控类 (十四)订单管理类 (十五)行政类 1、秘书 2、行政管理 (十六)法律类 (十七)广告宣传类 (十八)编辑类 (十九)基建类 (二十)医务类 四、技术族 (一)系统类 (二)软件类

职位职级职等划分原则

职位职级职等划分原则 The latest revision on November 22, 2020

职级职等划分原则 一、目的 公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础,为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。 二、适用范围 适用于公司各部门在职的全职员工。 三、相关定义 1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依 据,将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求,但共同承担着企业的某项重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。 2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类,形成的职位大类。例如:普通职员级、主 管级、经理级等。 3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向 切分的职位等级。 四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式,将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、 技术职系五个职系。如下: 管理职系,指以组织资源、控制资源、协调关系,对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。 职能职系,指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。 现场业务职系,指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。 销售职系,指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。 技术职系,指以专业技术为核心服务于公司的职位群。 2、各职系包含的职位类型:

五、职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分,职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分

职等职级划分制度

XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年的可按1年算)的员工可向所属部门申请调整职等,后部门汇总至人事行政部。

外企职级介绍研发岗位

外企职级介绍(研发岗位) 外企有很多种,从世界级的跨国公司到两三个人的皮包公司都有。我只介绍我呆过的(全球2000-10000员工,年营收20-100亿美金,总部在美国的IT企业中国研发中心研发岗位)公司的职级,其他的外企/职位我觉得应该大同小异。 第一级: 初级工程师(engineer):大学本科/研究生应届毕业生,毕业后的2-3年都在这个职位上。这是个人职业生涯的初期。基本上在这个职级你不能独立完成工作,需要更有经验的工程师指导。公司对你的期望和要求就是按时完成任务,做事踏实认真,仅此而已。 第二级: 资深工程师(senior engineer):工作2-6年的工程师。不要被“senior”这个词蒙蔽了。在外企,“senior”不代表对你技术或成就的认同,仅仅是“混得年头久”的意思而已。绝大部分的工程师处于这个级别,并且会呆上相当长的一段时间。作为senior,你被期望能独立完成任务,有时会指导初级工程师工作,但是你基本不会独立负责一个项目。 第三级: 主任工程师(staff engineer,MTS):工作5-8年,甚至更久的工程师。通常在这个职级,你已开始承担一些独立的项目(可大可小),有几个组员供你驱使。你的日常工作中,慢慢开始不全是技术工作,会有一些沟通协调、项目管理、进度追踪之类的事情。如果你仍然希望保持在技术前沿的敏感(在中国,做到这一点是比较难的),那你应该已经是某一领域的专家了,所谓的“go-to person”——“外事不决问周瑜,内事不决问张昭”,张昭和周瑜,就是孙权的go-to guys. 有的研发外企喜欢称这个级别的工程师为MTS ——Member of Technical Staff。意思没两样,只是更好听一点而已。 这个级别其实是蛮尴尬的。大部分勤奋+天资一般的工程师做若干年以后,都会达到这个级别。但是再往上,就会遇到职业生涯的第一个瓶颈。通常在这个级别上,很多人会考虑转型做管理。但是: 第一,管理岗永远僧多粥少,轮不轮得到你,需要准备、人脉和机会; 第二,工程师的思维模式和管理岗位的思维模式存在很大的差别,你要先想好自己是不是真的愿意并且适合做管理(关于工程师转型做管理的问题,以后有机会另文介绍); 第三,外企的一线经理其实很难做,其中苦楚不足为外人道(同样,以后有机会另文介绍外企一线经理的苦乐经)。 如果你觉得自己适合并且喜欢做管理,就要早做准备,让自己在管理方面的能力得到体现。 如果你希望继续保持在技术专家的道路上,这条路在中国其实更难走,你要有坚持下去的思想准备,或者早作打算出国。 再往上,你通常就会有两条道路可以选择:做管理

职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计参考word

职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展,原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要,在征求各部门意见的基础上,特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类 (四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计

华为集团公司职类,职种,职级体系的划分和职业发展计划通道设计

华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类,第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1.作为制定职位说明书的基础,职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2.作为人力资源调配的依据。 3.服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格(含管理任职资格和专业技术任职资格)。 4.工作性质相似的职位归为一类,为人事评价奠定基础。 5.为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1.当应用职位类别时,应选取第三层次(子类),如审计部的专业人员选取“审计”;当类别划分只有两个层次时,应选取第二层次(类),如客户经理选取“销售类”。 2.当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其他”。 3.三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”,建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 (一)五级管理类 (二)四级管理类 (三)三级管理类 二、营销族 (一)销售类 (二)产品类 (三)营销策划类 (四)市场财经类 (五)公共关系类 三、专业族 (一)计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 (二)IT类

1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 (三)流程管理类(四)财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①(本部)会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 (五)采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务(六)人力资源类 1、招聘 2、考评

员工职等职级评定办法

XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通 道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评 定结果进行审核认定 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理

成员:人力资源部相关人员 职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/经理 成员:各部门副主任、主任助理及相关人员 职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容: 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制,具体见下表: (一)工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资 定级提供依据,特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
(一) 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类: 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权
限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
(二) 职等
1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称

BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监(分公司 M6
总经理)
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
(分公司总经理)
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000

职等职级划分制度

时需Sr彳 XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。 第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年

[全]企业研发团队职级职位管理制度:职位序列 职位图谱

企业研发团队职级职位管理制度:职位序列职位图谱 企业研发团队职级职位管理制度 一、目的 为建立有序的职级职位体系,构建通畅的员工职业发展通道,明确各职级标准等,特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员。 三、名词解释 3.1 职位序列:是指根据工作性质的不同,组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为M(Management,管理)、I(Innovation,创新)、T (Technology,技术)三大职位序列。 3.2 职等:是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级,归纳为职等。

3.3 职级:是指将职位序列作出区分,以区别不同级别所需的能力标准、任职要求,如T1、T2即为两个职级。 3.4 职位族:是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。3.5 职位:是组织中的最小结构单元,是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权利等的综合称呼。 3.6 晋级:是指员工能力经评估后达到下一个职级要求,则晋级到下一个职级,如从T3.1晋级到T3.2。 3.7 晋职:是指员工的职级达到下一个职级对应的职等,如从T2工程师级晋职到T3.1高级工程师级。 3.8 降级:是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求,则降级到上一个职级,如从T3.1降级为T2。 3.9 降职:是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等,如从T3.1高级工程师级降职为T2工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位,负责本制定的制定、修改及相关解释,各级员工均需遵照本制度执行。

五、职级体系 5.1 职级框架 5.2 职级标准 职级标准是各职级的人才画像,集合了各职级对人的能力和综合素质的要求,员工必须达到相应标准才能被评定到该职级。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道(M序列)和专业通道(I/T序列),根据员工意愿和能力,两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下: 研发团队提倡以夯实专业能力为基础,在合适情况下发展管理能力。为此,在管理通道的前五个职级(具体指M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2)设计了与专业通道双通道并行发展的机制,即该几个管理职级的员工同时也需要评估专业职级,除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的,职级对应的薪酬按“就高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级,具体规则为:

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