案例分析——改制企业经营管理层和普通职工持股的形式及比较10(1)

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2019年－9月

案例分析——改制企业经营管理层和普通职工持股的形式及比较

????????? 项目背景：

该设计院是XX 集团的权属企业。九十年代中前期曾处于低谷，但1998年以来，随着所在行业形势的根本好转以及新任领导的锐意进取，企业效益呈跳跃式增长。据不完全统计，近三年来，企业主营业务收入共增加122%，净利润共增加50%作为XX 分离辅业改制。经问卷调查显示，90%为企业真正的主人。如此高的支持率是因为：信，员工对企业很有信心；2) XX 集团坚持保留34%的国有股份在改制后企业，所余66%38%，普通员工占28%。但难点是企业员工????????? 该企业的特点及对持股形式的影响：

1、??? 与制造型企业以资本为凝聚的特点不同，该企业作为勘察设计单位，属知识密集型企业，是以人本（也就是“脑力”）为凝结的。在股权认购分配中应该加重知识因素，淡化工龄因素；其

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目的是体现企业尊重知识、尊重人才的指导思想，以股权激励加大对企业科研技术人员的长期激励力度，并为企业走以自主知识产权提高核心竞争力的发展目标打好基础。

2、??? 该企业的核心领导层是名副其实的企业灵魂，他们以自己对行业的敏锐判断，扎实的专业知识基础，有效的管理手段成功地带领企业走出低谷，一手营造了企业今天的大好形势。可以说，是否能将企业核心领导层的责任心和利益感紧密地和企业发展联系在一起是决定改制后企业成败的一个关键因素。所以，在股权认购分配中应该实行经营层持大股，管理层多持股的原则，其目的

3、??? 人走股留”的原则。

4、??? 份；2) 3)

5、??? 企业的平稳过渡，在股权认购分配中应该实行尽量扩大持股范围的原则，保证尽可能多的企业职工具有持股资格。

6、??? 因为企业职工的知识层次比较高，信息面比较广，善于独立思考，所以整个股权设计过程务必做到公平和尽量透明，以免引起员工的反感或质疑。

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????????? 理想的持股模式所必需具备的要素：

根据以上对企业特点及其对持股方式影响的分析，并综合企业外部影响因素，最佳的持股模式必须很好地解决以下几个问题：

1．??? 是否有利于形成有效的决策机制？是否有利于企业的经营者掌握实际的决策权？

2．??? 能否能得到大多数员工的支持和信任？

3．??? 是否有利于形成适合设计院特点的股权管理制度？

4．??? 是否有利于红利分配？

5．??? 是否有政策、法规障碍或隐患？

6．??? 在运行的过程中是否会引起工商、税务上的麻烦？

7．??? 是否可以在股东之间以及股东内部形成有效的持股协议？

????????? 比较可行的三种持股方式

1．??? 所有职工均在持股会，以持股会依托工会作为股东入股改制后企业。

2．??? 经营层和部分中层干部和技术骨干成立投资公司入股新企业，所余职工以职工持股会的形式入股新企业。

3．??? 经营层和部分中层干部和技术骨干以自然人身份入股新企业，所余职工以职工持股会的形式入股新企业。

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注：虽然国家民政部、总工会、证监会等机关已经明确工会不能作为企业的股东，而且新的持股会也已经不能获得社团法人登记，但在山东省的地方法规中，持股会依托工会的社团法人资格成为企业的股东还是可行的。

以下就三种方式的利弊分别阐述：

1．??? 所有职工均在持股会。

优点：

（1（2非常符合本企业的实际情况，为企

（4）由于职工持股会制度是由企业工会出面组织，省工会审批，并有全省通用的执

行办法相佐，容易赢得职工的信任和支持。

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（5）工会是社团法人，持股会是民间组织，无需受任何税务、工商管理部门的监督和干涉。尤其在红利分配办法上，有很大的自由度。譬如，不像设立投资公司那

样，需要提留一定额度的公积金和公益金后才能分配红利。

缺点：

（1）山东省关于职工持股会的制度规定，持股会中持股额最高者（如董事长）所持股份不应超过职工平均持股的5-10倍；而且持股会形成决议时是采取“一人一

票”的投票制，而非按所持股份的多少行使表决权。这两个规定一是不利于企业

的经营层在持股会中掌握实际的决策权，而是不利于“经营层持大股”的原则。

（2）原则上，持股会的理事长由工会主席担任，这是一个比较敏感而且重要的角色。

这个职务的担任者首先必须在群众中有较高的声望，其次必须在董事会中与企业

的核心领导正面配合，起到积极作用。但现在很多企业的工会主席都是上级行政

任命的，难以达到以上两点要求。

（3）持股会的审批手续很麻烦，操作起来的程序也很多，比较繁琐。

（4）持股会的存在有法律法规上的隐患。从全国的大环境上讲，持股会作为企业股东的地位已经被否定了；在山东省，地方政府打了个擦边球，即由工会作为载体，

持股会依托工会作为股东入股企业。但《工会法》严令禁止工会从事任何与盈利

有关的活动；所以工会作为股东存在被政策清理的隐患，虽然这种隐患发生的可

能性不大。

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2．??? 经营层和部分中层干部和技术骨干成立投资公司入股新企业，所余职工以职工持股会的形式入股新企业。

优点：

（1）经营层和部分中层干部和技术骨干成立投资公司，股份相对集中，投资公司可

以成为企业的第一大股东——由最核心的人，责任最大的人，使命最重要的人作

优点！

（2行政管理部门解释，

到所投资企业分配的红利以后必须至少提留15%的法定公积金和公益金后才能将

剩余红利分配给股东。另外，公司法定公积金累计提留额达到公司注册资本的百

分之五十以上（含50%）的，可以不再提取；法定公积金只能用于弥补公司亏损，

扩大生产经营规模，或转为公司资本；企业解散清算时如无欠债或累亏，法定公

积金可支付给股东。如此看来，这部分钱很难分到投资者手中。

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（2）既然设立公司，就必须有相应的办公场所、人员、经营业绩、及必要的生产经营条件，而且必须要每年参加工商年检。也就是说，设立公司以后，会有较多的

琐事，但必须按章完成，否则公司容易被注销。

（3）公司的对外投资比例和业务开展问题。原先《公司法》规定公司的对外累计投资不能超过其净资产的50%，山东省地方规定已经把这一限制放宽到80%，并表

示即使做到100%，也不会去审查。但做到100%也是不现实的，企业必须保证有

一部分管理经费以及开展其它业务的资金。也就是说，如果投资公司准备向改制

后企业投资1000万，那么注册资金最好大于1000万。另外，投资公司的业务如

果过于单一（如仅有投资改制后企业这一项），年检也会有麻烦。综上所述，如

果采纳设立投资公司这一方案，可考虑略微扩大公司的注册资本和经营范围。这

样做的目的主要是为了保证投资公司的长期合法存在。

（4）设立投资公司，把经营管理层持股和普通职工持股截然分开，有可能会在普通职工心中形成两个“阵营”的概念，不利于开展工作。

3．??? 经营层和部分中层干部和技术骨干以自然人身份入股新企业，所余职工以职工持股会的形式入股新企业。

优点：

（1）自然人持股也不必遵守持股会中“持股额最高者（如董事长）所持股份不应超过职工平均持股的5-10倍”这一限制，方便经营层多持股。

（2）自然人持股绕开了成立投资公司的操作麻烦。

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（3）自然人持股程序操作起来程序上非常简单。

缺点或疑问：

（1）如果经营管理层以自然人身份入股改制后企业，股份将比较分散，即使自然人

可以多持股，但其中任何一个自然人都不可能成为企业的第一大股东。一定程度

上会影响到企业的决策机制以及核心管理层的决策效力。

（2（3权”，“避免造成‘两个阵

由此，方案二的优越性就显得比其他两个方案突出了。同时，为了避免方案二可能造成的“两个阵营”的情形，我们将最终方案确定为：“将经营层和部分中层干部和技术骨干的出资分成两部分，其中80%用于成立投资公司直接入股新企业，剩余20%与其余职工的出资一起归入职工持股会，以职工持股会依托工会的形式入股新企业。”

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企业经营管理案例

目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)

A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。

国有公司改制补偿多少钱

国有公司改制补偿多少钱 1.国有企业改制与职工解除劳动关系时，须按规定支付职工经济补偿金。由企业按职工工作年限，每满1年，发给1个月的经济补偿金，工作年限不足整年的，按整年计算。 2.按照国家有关规定，经济补偿金的工资计算标准，为用人单位正常生产情况下，劳动者解除劳动合同前12个月的本人月平均工资。 面对在企业改制过程当中下岗职工，国家规定必须给员工发放适当的补偿金，关于这一点从我国国有企业改制的以往经验当中来看，还是需要各政府和各主管部门在发放补偿金的时候，加强监督力度，制定相关的补偿方案的。下面小编为大家介绍的是，国有公司改制补偿多少钱? 国有公司改制补偿多少钱? 国企改制中员工经济补偿金的标准

解决了员工经济补偿金的来源问题，就涉及到经济补偿金的标准问题。根据改制主体的性质不同，其员工的身份也有所不同，因此解除劳动合同的经济补偿金标准也有所不同。 (一)国企员工经济补偿金的一般标准 对于按照正常程序进行改制的国有企业，根据财企[2002]313号文件精神，"企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行;没有规定标准的，按照劳部发[1994]481号文件规定的标准执行"。尽管各地方政府出台的经济补偿标准在一定程度上有所不同，其主要规定还是参考了劳部发[1994]481号文件的有关规定。 劳部发[1994]481号文件规定的具体标准为，根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动 合同前12个月的月平均工资。其中，员工月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月平均工资计发;员工月平均工资高于企业月平均工资3倍或3倍以上的，可按不高于企业月平均工资3倍的标准计发。企业经营者也应按照上述办法执行。 (二)破产企业员工经济补偿金的标准

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

苹果公司经营理念 及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

国有企业改制中的职工安置问题

国有企业改制中的职工安置问题 根据党的十五届四中全会《关于关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的要求，国企改革的目标就是明确政府与企业的责任，做到政企分开，分离企业办社会的职能，对国有资产实行授权经营，对企业实行股份制改造，并建立规范的法人治理结构。国企改制中涉及的问题较多，主要有政企关系的理顺、国有出资人的确定、改制方案的审批、国有企业的清产核资、金融债权的处置、国有产权的评估和转让、职工安置方案的确定等等。 一、职工安置中涉及的主要问题 （一）员工身份置换 通俗点讲，所谓员工身份置换就是通过给予一定的经济补偿。《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（国办发【2005】60号）规定，国有企业改制要切实维护职工的权益，实施改制前,原企业应当与投资者就职工安置费用、劳动关系接续等问题明确相关责任,并制订职工安置方案。职工安置方案必须经职工代表大会或职工大会审议通过,企业方可实施改制。职工安置方案必须及时向广大职工群众公布,其主要内容包括:企业的人员状况及分流安置意见;职工劳动合同的变更、解除及重新签订办法;解除劳动合同职工的经济补偿金支付办法;社会保险关系接续;拖欠职工的工资等债务和企业欠缴的社会保险费处理办法等。 2、买断工龄 国有企业改革初期，“买断工龄”成为众多企业安置富余人员的一种办法，即参照员工在企业的工作年限、工资水平、工作岗位等条件，结合企业的实际情况，经企业与员工双方协商，报有关部门批准，由企业一次性支付给员工一定数额的货币，从而解除企业和富余员工之间的劳动关系，把员工推向社会。时至今日，“买断工龄”根本违反劳动法，1999年国家经贸委、财政部、中国人民银行《关于出售国有小型企业中若干问题意见的通知》也强调：“确保企业职工合法权益不受侵犯，出售方应在申请出售前征求职工对出售方案和职工安置方案的意见，任何部门和单位不得在企业出售中终止职工社会保险关系，不得借出售之机，违反国家有关规定对职工‘买断工龄’或为职工办理提前退休把职工推向社会。” 因此，国企改制过程中的职工安置必须严格贯彻《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规，严禁推行或变相推行“买断工龄”。对企业富余人员要依法解除劳动合同，并按照法定标准给予经济补偿，切实维护职工的合法权益。 3、经济补偿的支付方式 实践中存在的经济补偿金支付方式主要有货币补偿、股权补偿和债券补偿等方式。现金支付方式是指在转换企业员工身份时一次性以货币形式补偿员工的支付方式；股权支付方式是指将企业应付给员工的补偿金转为职工对改制后企业所享有的股权；债权支付方式是指将企业应付给职工的经济补偿金转化成职工对企业的债权，通过企业与职工签订合同进行偿还。不同的支付方式有各自的利弊，选择不同的支付方式决定了相应的利益调整方式，支付方式的选择取决于职工意愿、企业的财务状况、资本结构和公司治理结构等。《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》第（十五）条“对分流进入改制为非国有法人控股企业的富余人员，原主体企业要依法与其解除劳动合同，并支付经济补偿金。职工个人所得经济补偿金，可在自愿的基础上转为改制企业的等价股权或债权。” 4、拖欠、欠缴费用的支付 《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》第（十三）条规定“改制企业对所欠原主体企业的债务，要制定出切实可行的还款计划，按期偿还；原主体企业要按规定妥善处理拖欠职工的集资款、工资、医药费和欠缴社会保险费等债务问题。”《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》（国办发【2005】60号）第四条第（五）款规定“企业改制时,对经确认的拖欠职工的工资、集资款、医疗费和挪用的职工

国有企业改制中的职工安置问题.

国有企业改制中的职工安置问题 一、国企改制中员工经济补偿金的标准 解决了员工经济补偿金的来源问题，就涉及到经济补偿金的标准问题。根据改制主体的性质不同，其员工的身份也有所不同，因此解除劳动合同的经济补偿金标准也有所不同。 （一）国企员工经济补偿金的一般标准 对于按照正常程序进行改制的国有企业，根据财企[2002]313号文件精神，"企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行；没有规定标准的，按照劳部发[1994]481号文件规定的标准执行"。尽管各地方政府出台的经济补偿标准在一定程度上有所不同，其主要规定还是参考了劳部发[1994]481号文件的有关规定。 劳部发[1994]481号文件规定的具体标准为，根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动合同前12个月的月平均工资。其中，员工月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月平均工资计发；员工月平均工资高于企业月平均工资3倍或3倍以上的，可按不高于企业月平均工资3倍的标准计发。企业经营者也应按照上述办法执行。 （二）破产企业员工经济补偿金的标准

国有企业严重资不抵债，不再具备继续生产经营条件，可以申请破产，但是《破产法》并没有将员工经济补偿金的支付列入破产企业法定清偿范围内。根据《国务院关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知》和《国务院关于在若干城市试行国有企业兼并破产和职工再就业有关问题的补充通知》的有关规定，在试点城市安置破产企业职工的费用，从破产企业依法取得的土地使用权转让所得中拨付，不足部分从处置其他破产财产所得中拨付并可列入第一顺序清偿，安置费用的标准原则上按照破产企业所在试点城市的企业职工上年平均工资收入的3倍计算。 （三）事业单位员工经济补偿金标准 由于中央和各地尚未出台有关事业单位改制员工经济补偿的规定，因此有关员工经济补偿具体标准将参照国有企业员工经济补偿标准。根据国经贸企改[2002]859号文件和国资分配[2003]21号文件规定，向员工支付经济补偿金，具体标准相同。 但是考虑到事业单位员工大部分是事业工人身份，其中有一部分还是国家公务员身份，由于各种原因，相当一部分人还没有开设养老保险账户，一旦改制后，这部分员工的退休金也是个麻烦事。因此，完全参照国有企业的员工经济补偿标准执行对这部分人来说确实欠缺公平，各单位可以根据本地区的实际情况向上级主管部门申请除经济补偿金外其他形式的补贴，具体标准由上级主管部门确定。 （四）经济补偿金外的其他补偿 我们注意到，国经贸企改[2002]859号文件规定中，"改制企业可用

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？

2020年国有企业改制职工安置方案

国有企业改制职工安置方案 要点 国企改制中职工安置方案的方案，由职工代表大会讨论通过，包括职工安置的基本原则、职工基本情况、安置办法及安置费用等内容。 __________________ 公司国有企业改制职工安置方案 （本方案年月日经公司职工代表大会讨论通过） 一、前言 国企改制是一项系统工程，改革、发展、稳定被称为改制中的三个轮子”，其中，难度最大、涉及面最广、政策性最强的当数人员安置。可以说，衡量改制成功与否的关键一环，就是人员安置是否到位、职工合法利益是否得到保障，职工安置是关系改制成败的首要问题。 __________________ 公司国有产权整体转让是市国企改制的又一次尝试，通过国有资产转让，进一步盘活_______ 公司存量资产，实现国有资产的保值增值。 同时，通过引进外来优势资本和现金技术，使新企业成为本地经济新的增长点，不断为地方经济的发展做出贡献。在转让过程中，按照国家、省、市有关政策，妥善安置职工，实现职工身份的转换和平稳过渡，稳定职工队伍，为新公司的发展创造条件。 二、职工安置的基本原则 1.严格按照国家关于国企改革的有关法律、法规、政策，全面接受、妥善安置现有职工。 2 ?职工安置以维护职工利益为原则，坚持效率与公平兼顾的原则，按需设岗、任人唯贤、竞 争上岗。 3.按照政策对不能上岗的职工分类进行妥善安置。对愿意自谋职业者，兑现按政策应享受的解除劳动合同一次性经济补偿。对有困难的职工，按政策尽可能予以各种帮助。 4?做好职工的思想工作，宣传政策、解释方案，稳定职工情绪，维护社会安定。 5.职工安置方案要经职代会讨论，票决通过。 三、___________________ 公司的职工基本情况 1.改制前企业现有人员基本情况。 （1 ）在册职工 _____ 名，其中离岗退养人员 _________ 名。 （2）离休人员 ______ 名、退休人员________ 名。 （3）工伤（职业病）职工 ______ 名。

企业改制的职工的安置补偿方法

企业改制的职工的安置补偿方法 一、职工安置 1、国有、集体企业现有全部在职职工，都纳入解除或终止劳动合同关系的范畴。 2、凡实行产权制度改革的企业，都必须解除或终止职工与原单位的劳动合同。 3、对解除和终止原劳动合关系的职工(含合同制职工)发给一次性安置经费(资产)。安置经费的标准：以企业为单位，按本市企业职工上年年人均工资收入的3倍作为安置经费总额，分解为基本安置费和工龄补助费累计最高不超过36个月工资总和。企业上年人平工资水平高于本市平均水平的，在不需要政府补助的前提下，可执行本企业经劳动部门批准的上年职工人平工资收入标准。 4、对获得劳模和高级技术职称人员实另增加工龄的一次性经济补偿办法。其中，获得国家级劳模称号的增加5年工龄，省级劳模增加3年工龄，市级劳模增加1年的工龄。如本人获得多级别劳模称号的，就高不就低，不重复累加工龄补偿。获得国家认可的高级职称人员，按获得职称实际年限，满一年补偿0.4年工龄。 5、对国有企业现任领导成员另行给予一次性职务补偿。其中，大中型企业党政正职一年补贴2年工龄，大中型企业党政副职和小型企业党政正职任期一年补贴15年工龄，小

型企业党政副职任期一年补贴1年工龄。企业党政负责人在多个单位任职的，分段计算，由改制时所在单位给予补偿。 6、孕妇产期、哺乳期的女工、工伤人员和抚恤人员按国家政策规定给予一次性经济补偿。 7、经劳动部门办理招工录用手续的土协工和农协工，享受同企业正式职工待遇。未经劳动部门办理招工录用手续的，一律解除劳动合同，按其在企业工作年限，每满一年发给相当本人标准工资一个月的工资，但最多不超过十二月的本人标准工资。企业擅自招收的临时工一律清退，不给予安置经费。 8、职工安置经费由市企业改革办公室负责核准。 9、职工解除或终止劳动合同关系后，初、中、高级专业技术人员的档案移交市人才交流中心管理，职工档案交市劳动市场管理，离退休人员档案交社保部门管理，企业领导成员的档案按干部管理权限移交给有关部门。 二、社会保障 1、进行产权制度改革的企业，都必须在资产变现的产权收入中优先安排和清缴职工的社会养老保险金和失业保险金。属个人欠缴的部分由个人足额缴纳。 2、距法定退休年龄不足五年（含五年）的职工经劳动部门审核认定，由企业一次性将此段期间的养老保险金和最低生活保障金交给社保部门，到法定退休年龄时办理正式退休手续。在未办理正式退休手续前，由社保部门按月发给最低生活保障金。

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营管理决策案例选

案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为

企业改制中职工劳动关系和经济补偿

企业改制中职工劳动关系和经济补偿的处置有何规定? 一。企业在改制中应坚持人力资源市场化原则，与职工重新签订劳动合同，置换职工身份。企业改制时，应按照政策法规规范操作，妥善处置职工的劳动关系和经济补偿问题。 二。企业改制时，应从企业净资产中一次性剥离职工安置费。原属固定工的，根据职工本人连续工龄，按每年工龄(不满1年的按1年计算)发1个月工资的标准计提，最多计提到上年度社会平均工资的3倍。原属劳动合同制职工的，按本单位工作年限每满1年(不满1年的按1年计算)发1个月工资的标准计提。月工资计算标准为职工在企业改制前12个月的本人月平均工资，如职工本人月平均工资低于企业月平均工资标准的，则按企业月平均工资标准计算，月平均工资标准最低不得低于当年度我市最低工资标准。 三。按上述第二条剥离职工安置费后，可按以下三种方式处理： 1.愿进入改制后企业的职工，其职工安置费可以以现金一次性支付;一次性支付有困难的，也可支付不低于20%的首期职工安置费，同时与职工本人签订剩余安置费的分期支付协议，支付期限最长可在5年左右，未付部分作为企业对职工的负债。与此同时，职工与原企业的劳动关系自动解除。改制后的企业应与职工根据平等自愿、协商一致的原则，重新签订劳动合同，并不受原劳动合同期限的限制。改制后企业与职工终止或解除劳动合同时，应一次性支付给职工剩余的安置费。因资产难以变现等原因而不能以现金支付职工安置费的，也可将职工安置费以职工持股或自然人形式入股处理，但拟组建股份有限公司的企业不能以职工持股形式入股。上述方法由国有资产授权经营公司根据企业的实际情况，与改制企业商定。 2.不愿进入改制后企业的职工(距法定退休年龄不足10年(含10年)的原固定制职工除外)，在改制企业以现金形式一次性支付其安置费后，自动解除与原企业的劳动关系，享受失业保险救济待遇。 3.对距法定退休年龄不足10年(含10年)的原固定制职工，企业改制时，如本人愿进入改制后的企业，并要求劳动合同期限签至法定退休年龄的，改制企业应妥善安置，并与同类人员实行同工同酬。对这部分职工所剥离的安置费可留在改制后的企业，不再支付给职工本人。企业对这部分安置费应实行专项管理，具体财务会计处理按市财政局有关规定执行。对签订了至法定退休年龄劳动合同的这部分职工，如因单位原因而不能继续履行劳动合同的，企业应将改制前一段的职工安置费支付给个人，改制后一段的工龄补偿按《劳动法》处理。如本人提出不再履行劳动合同的，则按原劳动部劳部发[1996]354号文件有关规定，不给予任何经济补偿金。企业改制时，如本人不愿进入改制后的企业，则改制企业可参照协商解除劳动合同的办法支付其安置费，最多不超过12个月。 （第二篇摘抄：国企改制职工的补偿标准如下： 一、国企改制中员工经济补偿金的标准 解决了员工经济补偿金的来源问题，就涉及到经济补偿金的标准问题。根据改制主体的性质不同，其员工的身份也有所不同，因此解除劳动合同的经济补偿金标准也有所不同。 （一）国企员工经济补偿金的一般标准 对于按照正常程序进行改制的国有企业，根据财企[2002]313号文件精神，"企业支付的经济补偿金，所在地县级以上人民政府有规定标准的，按照规定执行；没有规定标准的，按照劳部发[1994]481号文件规定的标准执行"。尽管各地方政府出台的经济补偿标准在一定程度上有所不同，其主要规定还是参考了劳部发[1994]481号文件的有关规定。 劳部发[1994]481号文件规定的具体标准为，根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动合同前12个月的月平均工资。其中，员工月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

现代企业经营管理案例

现代企业经营管理 研究对象：红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据

国有企业改制职工安置方案所涉及的主要内容及相关法律依据 众所周知，职工安置问题是目前国有企业改制过程中的一个重点和难点。职工安置方案 的制订也将直接关系到企业改制的成功与否。下面，笔者试从七个方面阐述制订国有企业改 制职工安置方案时所涉及的主要内容及相关法律依据： 、对改制企业职工情况的定位及安置办法 由于我国劳动制度从新中国建立后经历过重大变革，国有企业特别是历史悠久的老国有 企业内部的职工劳动关系极为复杂。1986年我国颁布了《国营企业实行劳动合同制暂行规 定》，国有企业的用工制度由固定工制改变为劳动合同制。随着我国经济体制改革的不断深 入，国有企业职工又出现了待岗、下岗、进再就业中心等情况，在改革的推进过程中，再就业中心又被统一的社会失业保险机制所取代。因此，在一个老国有企业中必然存在着各种复 杂的企业与职工的劳动情况，只有理清这些关系，根据不同的具体情况制订不同的安置措施 才能真正顺利、稳妥地安置企业的每一位职工。下面，笔者将就通常会遇到的几种情况以及 处理的相关政策法律依据进行讨论： 1.与企业保持正常劳动合同关系的在岗职工: 企业有权根据自身改制的实际需要，与这部分职工变更劳动合同关系或解除劳动合同关系。若企业欲与这部分职工解除劳动关系，通常的做法及法律依据为： （1）与职工解除劳动合同关系: R法律依据： R《劳动法》第26条第3款：第二十六条有下列情形之一的，改制企业可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因工 负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由改制企业另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时 所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动 合同达成协议的。” R《劳动部关于企业实施股份制和股份合作制改革中履行劳动合同问题的通知》（劳部发］1998 : 34号）第2条：二、在企业实施股份制或股份合作制改造过程中，与职工经协商确实不能就变更劳动合同达成一致意见的，可以按照《劳动法》第二十六条（三）项的规定办理。” （2）按工作年限，每满一年按照该职工前十二个月的月平均工资标准进行补偿，如该职工月平均工资低于企业前十二个月的月平均工资的，则按企业月平均工资支付补偿金；如 该职工月平均工资超过企业月平均工资3倍以上的，按企业月平均工资的3倍标准计发（企 业经营管理人员也应按照上述办法执行）。 A.企业月平均工资按以下方式计算： 改制企业在正常生产情况下与职工解除劳动合同前12个月的全部在岗职工月平均工 资。 B.其中，工作年限按以下方式计算：a?工作时间不满一年的，按照一年的标准进行补偿 （例如，工作0.3年的按1年计算，工作4.3年的按5年计算）。b.对从其他国有单位（包

公司国有企业改制职工安置方案

公司国有企业改制职工安置方案 （本方案年月日经公司职工代表大会讨 论通过） 一、前言 国企改制是一项系统工程，改革、发展、稳定被称为改制中的“三个轮子”，其中，难度最大、涉及面最广、政策性最强的当数人员安置。可以说，衡量改制成功与否的关键一环，就是人员安置是否到位、职工合法利益是否得到保障，职工安置是关系改制成败的首要问题。 公司国有产权整体转让是市国企改制的又一次尝试，通过国有资产转让，进一步盘活公司存量资产，实现国有资产的保值增值。同时，通过引进外来优势资本和现金技术，使新企业成为本地经济新的增长点，不断为地方经济的发展做出贡献。在转让过程中，按照国家、省、市有关政策，妥善安置职工，实现职工身份的转换和平稳过渡，稳定职工队伍，为新公司的发展创造条件。 二、职工安置的基本原则 1、严格按照国家关于国企改革的有关法律、法规、政策，全面接受、妥善安置现有职工。 2、职工安置以维护职工利益为原则，坚持效率与公平兼顾的原则，按需设岗、任人唯贤、竞争上岗。

3、按照政策对不能上岗的职工分类进行妥善安置。对愿意自谋职业者，兑现按政策应享受的解除劳动合同一次性经济补偿。对有困难的职工，按政策尽可能予以各种帮助。 4、做好职工的思想工作，宣传政策、解释方案，稳定职工情绪，维护社会安定。 5、职工安置方案要经职代会讨论，票决通过。 三、公司的职工基本情况 （一）改制前企业现有人员基本情况。 1、在册职工名，其中离岗退养人员名。 2、离休人员名、退休人员名。 3、工伤（职业病）职工名。 4、其他人员情况及人数等。 （二）改制后企业接收安置职工情况。 1、接收安置的职工名。 2、其中办理离岗退养职工名、工伤（职业病）职工名等。 四、职工安置办法及安置费用 （一）职工安置。 1、改制企业依据《劳动法》及省等文件的规定，对符合条件的职工解除劳动关系，给予经济补偿金。 解除职工人数为名，其中安置到改制后企业的名，分流到社会 的名。

现代企业经营管理案例

现代企业经营管理 研究对象：红豆集团1、企业组织架构图

2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。