500强跨国企业的研发团队建设和管理.

500强跨国企业的研发团队建设和管理

【摘要】全球一体化日益不断地深化。“地球村”的概念在人们的头脑中越来越清晰。资源不断寻找成本最低,利益最高点,源源不断向利用率最高、最有价值的区域流动。许多大型公司纷纷走向国际化,同时国际化也造就了许多大型的跨国公司。这些跨国公司为了市场的需要或者是成本的考虑,在多个不同的国家和地区建立研发中心。研发中心既可能全有本土的员工组成,也可能是具有不同国籍的员工共同构成。这种区域分散性的研发中心给整个研发团队的管理带来一定的困难,也造成较高的研发成本和管理成本。如何充分有效地利用资源,达到最大的协同效应,关系着整个企业的发展。

【关键词】研发管理;团队管理

在这个产品充裕的世界,人们选择的余地越来越多,所以对新产品的要求也越来越高。这就造成公司之间的竞争越来越激烈,而产品作为企业的生命线,是企业生存的根基。持续地以最快的速度推出符合市场需求的产品成为许多企业的长久高速发展的制胜法宝。企业只能不断更新产品,以增强企业核心竞争力,增加产品的附加值,获得超额利润,从而提升企业的综合竞争力。优秀的研发团队管理则是实现这一切的必要条件。

一、团队组建

团队组建首先就是人员的招募,这种有多个研发中心的跨国企业的人员招募有一些自身的特点。招聘之前要充分认识这些特点,再结合企业的具体情况,为企业招募到合适的人才。

1.首先是语言(包括沟通能力),由于每个中心可能都有自己不同的语言。而作为同一个团队下的队伍沟通的重要性。这时候,英语作为世界通用语言的重要性体现尤为突出。一个研发中心的成员之间的沟通可以用自己的母语,而不同研发中心成员之间的沟通则大多需要使用通用的英语。英语的笔试和口试。全面了解应聘人员对英语的听、说、读、写能力。相对较高的沟通能力,包括掌握不同手段的沟通方式和沟通技巧。因此面试环节的比重可以适当加大。

2.其次是文化背景,那些有丰富的文化经历的人成为企业招聘的首选,其次是那些有类似不同区域文化的跨国公司工作背景。可以实行文化背景的相关测试。制定文化背景的相关测试卷,作为人员甄选的一个环节。来了解应聘人员的文化背景以及相关知识的掌握情况。

3.最后人力资源规划,由于国际化团队成员招募的这些特点注定了人员招募的比其他类型的员工相对较困难,这个时候做企业研发人员的人力资源的规划显得更为重要。研发部门需要配合公司人力资源部门根据企业的战略做好短期以及长期的人力资源规划。

二、沟通管理

沟通是指意义的传递和理解.这其中包括:信号发出、信号传递、信号的接受。所以首先就是想法或者意义被一方正确地发送出去,然后就是通过合适的方式发送,比如选择电子邮件、电话、面对面沟通等等,最后就是想法或者意义正确地被另一方理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通是贯穿整个组织的筋脉。延伸到组织的各个角落。建立全通道式共同方式。跨国公司研发团队沟通的困难点:

1.语言障碍

2.空间距离较远

3.文化差异

因此,企业更要建立有效的沟通机制,充分利用各种有效交流方式,为企业员工之间的交流提供通道。

1.电子邮件:由于电脑的普及。电子邮件已经是现在企业内外部交流的最常用的一种方式。每个员工几乎是每时每刻都在和电脑打交道。现在更是借助3G网络的应用。数据传输的速度大幅提高。通过手机即可时时收发电子邮件;奠定了电子邮件作为企业内外部最重要的交流方式地位。

2.电话(包括电话会议):电子邮件虽然是目前世界上最重要的交流方式,但是有一些本身的缺陷,比如,文字表达相比语言表达能力而言是有限的;发邮件不能感受对方的回应;对方可能无法及时接收抑或是没法接收到,如果对方有很多邮件的情况下,也有可能忘记查阅你的邮件。打电话则可以弥补这些缺陷。电话会议则实现通过参加会议的人员从世界上任何可以提供通讯服务的地方参加会议。除了不能彼此看到对方外,和团队所有成员在一个会议室开会没有两样。

3.传真:传真虽然是目前是逐渐被电子邮件取代,但是也不失为一种有效的沟通方式之一。

4.面对面的交流:面对面交流是所有沟通中最有效的一种方式。交流者能够看到对方的表情,通过对方的一些肢体语言,更好地理解对方发出的信号,并作出及时的回应。多中心跨国团队成员之间面对面交流的机会需要的成本非常高。人员的差旅,住宿交通费。这就造成成员之间面对面的交流非常少。因此组织需要抓住一切机会,尽可能多地为员工提供面对面的交流的机会。

5.可视电话会议:有条件的企业可以提供可视电话会议。随着通讯技术的迅速发展与应用,可视电话已经不是一项遥不可及的技术。成本相对面对面交流较低廉,但是可以达到类似面对面交流的效果。

三、组织文化的建设

不同区域的人们可能有不同的价值观以及文化情境,因此要掌握整个团队的文化情境,首先利用九个文化维度采用问卷调查的方式对全员调查,九个文化维度是根据美国宾西法尼亚大学的教授罗伯特.豪斯(Robert J.House)发起的“全球项目”(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,GLOBE)

全球领导力和组织行为有效性)最初开发出的关于文化的九个基本维度。

1.权利距离:组织和社会中应存在多大程度的不平等的权利分配?

2.不确定性规避:人们在多大程度上应该依靠社会规范和准则去规避不确定性和限制不可预测性?

3.社会集体主义:领导者在多大程度上应该鼓励和奖赏对社会组织的忠诚而反对追求个人目标?

4.群体内集体主义:个人对其家庭和组织应该有多少自豪和忠诚?

5.性别平等注意:为了尽可能缩小性别歧视和角色不平等,应投入多少努力?

6.自信:人们在社会关系中应该保持多大程度的对抗性和主导性?

7.未来导向:人们在多大程度上应该为未来计划和节省,而推迟现在的满足?

8.绩效导向:个人应为工作改进和卓越绩效获得多少报酬?

9.人文导向:社会应在多大程度上鼓励和回报人们的仁慈、公正、友好和慷慨?

主管要充分掌握整个团队成员的文化情境,每个成员也要了解团队其他成员的文化情境,团队成员之间分别努力去真诚地理解和接纳对方,避免一些尴尬情况的发生。

为了帮助不同区域之间文化的理解和交流,可以采取一系列的文化方面的培训,这种文化培训可以完全采用内部,既可以从不同的区域中心选择一名培训人员到其他中心进行现场培训也可以把每个区域中心的文化情境做成视频及音频文件,上传到公司内部网络,让每个人都接受这种网络培训。

除了这种正式的文化情境培训外,公司可以也可以组织各种形似的文化交流活动。如:旅游、庆祝活动以及集中培训等等。这些类型的活动即可以达到文化交流的效果,又增加了团队的凝聚力。

四、绩效管理

绩效管理,根据企业战略需要合理配置和有效利用公司的资源,同时也让员工认识到公司战略,紧紧围绕公司战略展开工作。绩效管理包括绩效考评,激励机制的制定等等。绩效评估可以帮助企业判断如何晋升以及提升工资。绩效评估也提供了一次上级和下属一次交流机会。同时还可以帮助员工全面了解自己、认识到自己的优点与不足,为员工指明需要学习与努力的方向。

1.KPI考核法

企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对员工工作绩效特征的分析,提炼出最具有代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。同时,KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标。首先是把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标,这些目标遵守SMART原则,既是:

具体性(Specific);

可度量性(Measurable);?

可实现性(Achievable);?

工作相关性(Realistic);?

时效性(Time-bound)。?

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

2.平衡记分卡

平衡记分卡(The Balanced Score Card)是从财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度,将企业的战略层层分解落实成可操作的衡量指标和目标值的一种全新的绩效管理体系。平衡记分卡实现了“企业战略导向”的绩效管理体系,从而保证企业战略得到有效的执行。平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的绩效管理工具。业务流程

财务维度:企业财务类指标能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益,表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。财务类指标位于平衡记分卡的最顶端,是平衡记分卡指标设计的第一步,也是非常重要的一步。常用的财务指标有:利润率、固定资产收益率、资金周转率、现金流量、存货周转率等等;?

顾客维度:当今物质充斥的时代,是买方的市场。因此,以顾客为中心已经成为大多数企业的重要经营理念之一。在这个维度上,要求把对顾客的服务的承诺转化成具体的指标。这些指标通常包括:顾客满意度、顾客忠诚度等等;?

内部流程维度:为了实现财务收益、满足顾客的需求都需要有好的内部流程来支撑。一般企业的内部流程包括:创新、经营后售后服务三个方面。创新方面的指标有新产品开发周期、新产品毛利率、新产品市场占有率等等;经营方面的指标有成本、质量和时间等等;售后服务方面的指标有顾客投诉率、一次性维修成功率、产品维修时间等等。?

学习和成长:可以把学习和成长看作以上三个维度的推进器和培育器。学习和成长帮助企业实现持续经营和长期的战略目标。一般有员工满意度、员工稳定性等等(见图1)。?

五、培训

现在激烈的市场竞争实际上很大一部分是人才市场的竞争。企业如何能招聘到优秀的人才,并留住这些优秀的人才是企业人力资源管理非常重要的一部分。企业的研发部门由于其自身的特殊性则是需要留住人才的十分重要的一个部门。企业研发部门的人才是企业人才最重要的一个部门,研发部门的员工需要非常专业的技能,其中包括一些通用的专业知识,也需要企业产品相关的。培训是留住人才的一个重要的手段之一,同时也是企业员工提高自身能力的、帮助企业提升整体竞争力的一个重要的手段。

1.培训的方式

?现场培训:组织相关人员到其中一个研发团队中心集中培训。现场培训是培训的最好的方式。现场培训同时还有一个非常好的优点是可以增加团队成员之间面对面交流的机会。有利于团队建设。但是人员的培训以及差旅费用较高。同时需要员工放下手中的工作,集中精力进行培训,培训的效果达到了最大化,但是可能对工作造成一定的影响,以致延误了项目的进度。

?网络培训:这种网络培训相当于网络教学的形式。将需要培训的内容制作成PPT的文档,同时配上讲师讲课的录音。类似达到现场培训的效果。然后将这些培训放到公司的网络上,需要参加培训的人员从网络上下载培训。这种培训的优点可以让员工的闲暇的时候参加,对工作不会造成丝毫的影响,同时费用相比现场培训较低。但是无法实现讲师和学员之间的互动。网络培训特别适合这种学员遍布世界各个地方的情况。

2.培训机构的选择

?内部培训

内部培训由很多优点:费用较低,同时提升员工的积极性。时间比较自由,时间的安排比较充裕。可以随时组织,也比较容易变更。内部员工对自己公司的文化比较了解,同时又有比较容易现身说教。

培养内部的培训师:企业文化培训,团队成员之间经验分享:团队成员自己的经验分享是一个非常有效的手段。特别是不同区域的员工之间的经验分享。让一些优秀的经验丰富优秀员工,给大家分享自己的经验。这些经验加上对自己公司的多年的体验,是请外面的培训机构无法达到的效果。但同时内部培训也有一些缺点:比如,培训师有经验而且也有能力,但是可能由于表达能力的欠缺,使自己的一些想法或思想无法用语言来表达出来。不同研发中心的地方文化培训。

?外部培训

培训机构和培训师的选择是培训成败的关键。一些培训可以让公司内部的培训师或者是员工培训如今外部的培训机构可以说是遍地开花。每家培训机构都有一些优势,但也许这些优势并不适合自己的企业。一定要结合企业自身的实际情况进行挑选。问卷调查参训人员需要培训的具体方面。向培训机构询问所能提供的

3.培训效果评估

?培训后可以立即进行问卷形式的调查,考评培训达到的效果;

?培训后可以即可或者数天之后以试卷的形式考察参训人员对培训内容的掌握情况;

?员工的直接主管观察培训后员工在工作中的具体表现,比较培训前后员工的业绩是否发生变化;

?考察公司的业绩是否得到非季节性、非特殊情况下的提升。但是这种公司整体业绩的提升具有一定的滞后性,需要半年、一年甚至几年后才能表现出来。

4.学习型组织

美国学者著名学者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline)一书中首先提出学习型组织这一概念。他主张企业应建立学习型组织,其涵义为面临变遭剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。首先企业和员工分享共同远景,然后发起团队学习、全员学习的活动,帮助员工建立职业发展规划,建立自己的人生目标,不断超越自我,最终实现员工的自我管理和终身学习。

世界500强企业管理规章制度模板大全

第一章企业经营方针 目标管理制度 一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。 第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程序 第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第六条由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

团队建设和团队发展讲解学习

团队管理和团队建设 重点探讨和问题诊断 随着市场经济的深刻变化和发展，寿险业呈现超高速发展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍越来越壮大，人员也越来越多。今天静心的书写管理的重点探讨和问题诊断，突然心中很多问题，很多压力。中层管理问题、执行力问题、文化建设问题、队伍素养问题、主管能力提升问题、新人留存问题、组训能力培养问题、硬件配备问题、软件培训学习问题等等。 从寿险公司团队管理的角度一一来看，根据目前寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从寿险管理重点---团队管理、团队组织文化建设以及团队的发展前景的期望，提出了一些思考和初步的策略。阐述如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善、更加和谐。 谈到寿险的团队管理，我们先想象寿险的管理的重要性，这就是寿险区别于其他行业的特点。寿险的产品特点使我们的生存依靠的必须是团队；寿险的人性化服务使我们必须依靠团队成员一个一个的开展营销活动才是我们人性化服务的根本；我们产能不是庞大的一刀切操作；而是与细致的一个一个个人联系；寿险的服务是长期的，而不是一朝一夕的成功就罢了，今天签下一笔保单，明天是慢慢常年甚至是一辈子的承

诺，我们的责任是经济命脉的生死或是宝贵生命的生还。专业的说，寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可分离性等特点，使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：是什么呢？ 一，销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。 其次，寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。 再次；销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融，心理，医学，法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理

外企职级介绍研发岗位

外企职级介绍(研发岗位) 外企有很多种，从世界级的跨国公司到两三个人的皮包公司都有。我只介绍我呆过的（全球2000－10000员工，年营收20－100亿美金，总部在美国的IT企业中国研发中心研发岗位）公司的职级，其他的外企／职位我觉得应该大同小异。 第一级： 初级工程师（engineer）：大学本科／研究生应届毕业生，毕业后的2－3年都在这个职位上。这是个人职业生涯的初期。基本上在这个职级你不能独立完成工作，需要更有经验的工程师指导。公司对你的期望和要求就是按时完成任务，做事踏实认真，仅此而已。 第二级： 资深工程师（senior engineer）：工作2－6年的工程师。不要被“senior”这个词蒙蔽了。在外企，“senior”不代表对你技术或成就的认同，仅仅是“混得年头久”的意思而已。绝大部分的工程师处于这个级别，并且会呆上相当长的一段时间。作为senior，你被期望能独立完成任务，有时会指导初级工程师工作，但是你基本不会独立负责一个项目。 第三级： 主任工程师（staff engineer，MTS）：工作5－8年，甚至更久的工程师。通常在这个职级，你已开始承担一些独立的项目（可大可小），有几个组员供你驱使。你的日常工作中，慢慢开始不全是技术工作，会有一些沟通协调、项目管理、进度追踪之类的事情。如果你仍然希望保持在技术前沿的敏感（在中国，做到这一点是比较难的），那你应该已经是某一领域的专家了，所谓的“go-to person”——“外事不决问周瑜，内事不决问张昭”，张昭和周瑜，就是孙权的go-to guys. 有的研发外企喜欢称这个级别的工程师为MTS ——Member of Technical Staff。意思没两样，只是更好听一点而已。 这个级别其实是蛮尴尬的。大部分勤奋＋天资一般的工程师做若干年以后，都会达到这个级别。但是再往上，就会遇到职业生涯的第一个瓶颈。通常在这个级别上，很多人会考虑转型做管理。但是： 第一，管理岗永远僧多粥少，轮不轮得到你，需要准备、人脉和机会； 第二，工程师的思维模式和管理岗位的思维模式存在很大的差别，你要先想好自己是不是真的愿意并且适合做管理（关于工程师转型做管理的问题，以后有机会另文介绍）； 第三，外企的一线经理其实很难做，其中苦楚不足为外人道（同样，以后有机会另文介绍外企一线经理的苦乐经）。 如果你觉得自己适合并且喜欢做管理，就要早做准备，让自己在管理方面的能力得到体现。 如果你希望继续保持在技术专家的道路上，这条路在中国其实更难走，你要有坚持下去的思想准备，或者早作打算出国。 再往上，你通常就会有两条道路可以选择：做管理

企业的团队建设与管理

企业的团队建设与管理 林雪峰2012/09/16 建造一个企业首要的是有一个团队，要运作一个企业首要的也是有一个团队，团队就是企业的核心。蜀国的刘备原本并无资产，他遇到关羽、张飞、赵云和诸葛亮等后就形成了一个团队，之后更将团队的建设和管理的工作交给德才兼备的诸葛亮去负责，刘备就用这个团队建立起蜀国，并用这个团队运作蜀国。由此可见，我们在建立企业和管理企业中不应被资金、资产、技术等要素蒙蔽了两眼，只要我们建立起团队后，团队就可以筹集资金、购买资产、引进技术，捕捉机遇，就可以破浪前进，发展壮大。关键的问题是你是否真正建立和维护了一个优秀的团队，或者你的团队实力不足，你就忙于开荒扩土，这样都造成步履维艰，甚至失败，这就是先人后事的原理。企业的团队可以分为管理团队和部门团队，管理团队也分为高层管理团队和部门管理团队，部门团队则可分为协调、营销、设计、生产、采购与物流、人力资源和专责小组等团队，以下我们就讨论如何建设和管理企业的团队，包括管理团队和部门团队。 管理团队的建设和管理。高层管理团队是由企业主与核心成员组成，部门管理团队是由高层管理团队任命，无论是高层管理团队或是部门团队，选择团队成员都是依据几个原则：第一、品德原则，选用小组成员必须具备良好的价值观，良好的品德；第二、特长互补原则，选用的小组成员长处和短处，及性格特征都要符合互补原则，如A是善于营销，B是善于技术，C是善于管理。又如A性格是创新、刚硬、气量中等，B性格是冷静、温和、胸襟广阔等；第三、量度原则，直接负责管理工作的核心成员必须要具备广阔的胸襟，否则无法包容企业的团队，其他小组成员必须具备包容小组成员及相关人员的量度；第四、态度和能力原则，小组成员必须具备积极进行的工作态度和良好的协作精神，以及具备小组成员岗位要求的素质和技能。在明确我们选择管理团队成员的原则后，企业主就要努力耐心地去寻找管理团队的成员了，除了努力之外，还要等待和捕捉人才机遇。在招纳管理团队成员方面，面试固然重要，但实际操作考察更为重要，一定要在实际工作中通过考核小组成员的综合考核去评估人，不可轻易肯定和否定一个重要人选。

世界五百强企业管理规范

世界500强企业管理法则·寓言·故事全集 第一篇：如何成为一流的领导者 我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。 -------HP原CEO卡莉·费奥瑞纳在清华大学的演讲 第一章你有领导特质吗？ 第一节权威与宽容并存 □ 怀特定律 【定律】怀特定律 领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。 提出者：美国社会学家S·怀特 【寓言】佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受

到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 【故事】魏文侯的平衡策略 春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。 【点评】领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多

《团队建设与管理》教学大纲(2015)

《团队建设与管理》教学大纲(2015)

执笔人（课程负责人）执笔时 间 审 阅人 （专业负责人） 审阅时 间 审定人 （系负责人） 审定时 间 潘建林2015.5. 10 曾宪达 2015.5. 29 赵红英 2015.5. 30 《团队建设与管理》课程教学大纲 课程代码3101206 适用专业工商企业管理 课程类型职业选修课 学分数 2 总学时数32 第一部分总纲 一、课程的性质和任务 1．课程的性质 《团队建设与管理》一书是一本有特色的管理教材,该教材具有以下特点:一是体系比较完整,内容比较全面。该教材全面论述了团队建设与管理的内容,提出了我国的团队建设与管理体系的建设构想,是对该类教材的填补和提高。二是内容深入浅出,做到了取材新颖、讲述生动、语言流畅、材料丰富、切实有用,摒弃了许多教材枯燥乏味的弊端,使读者能够感受到该书的实用性,并能使读者从概念到技能、从理论到实践都有所收获,有所飞跃。三是表现形式生动活泼。在保

持教材内容全面和严谨的前提下,该教材大量使用案例,并采取穿插资料连载、资料库、心理测试、管理寓言等形式,反映了编写者对“体验式”教学的教育思想的关注。各章还安排了相关的团队训练游戏活动,有利于促进学生参与学习,以强化教学效果,加深学生对课程内容的理解。总体来看,该书较好地同时驾驭了团队“建设”与“管理”这两大主题,是一本比较成功的著作。 2．课程的任务 通过本课程的教学，使学生了解和掌握相关的团队建设与管理理论知识并能有效地运用于实践活动，包括团队精神、团队培训、团队中的激励、团队沟通、团队领导等，同时应培养其知识的创新运用能力，即把所掌握的团队建设的理论知识运用于现代管理实践活动的能力。 3．前导课程与后续课程 前导课程是《管理学基础》 后续课程是《绩效考核与薪酬管理》、《管理心理学》等 二、考核方式与成绩评定 考核方式：闭卷考试 成绩评定：平时成绩（10%）+实训成绩（50%）+期末成绩（40%） 三、推荐教材及主要参考资料 1.姚裕群，《团队建设与管理》，北京：首都

跨国公司总部和研发机构在中国的发展过程

国外的跨国公司总部和研发机构在中国的发展过程 跨国公司，既是多区位公司的一种特殊类型，是指在两个以上国家（包括公司母国）具有生产或实际性经营活动的公司，企业之所以要向他国跨国投资，主要是受利益驱动，具体一些，成本、市场和要素投入在决定其跨国投资国别选择上起重要作用。一般情况下，生产成本最低或预期利润较高的国别，易于成为跨国投资地，当一国具有较大的潜在市场，而公司在国内生产出口这一国家受交通成本运输影响，或者其他原因，而选择的在这一国家投资。综合而论，跨国公司国别的选择包括成本取向、利润取向、市场取向、要素取向和公司战略取向。 (一)跨国公司总部和研发机构区位选择特点 跨国公司的组织结构：公司总部、区域总部、研究与开发机构、生产经营机构。 跨国公司的总部是整个企业的管理控制中心。负责关系企业命运的高层战略决策，如资金控制。全球视野，长远的时间尺度。与其他公司高层协商、谈判，与政府部门交涉，与金融市场接触等。公司总部的区位要求：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触；公司总部区位随着公司的地理扩张及公司经营环境的变化，公司总部的区位也会发生变化，如公司兼并，市场变化，政策吸引，但其变化有所差异。 公司研究与开发(R&D)机构:研究阶段--通过市场营销，发现新产品（或者对原产品的改进）信息；同时，通过应用科学研究，了解生产该产品的技术可行性。研制阶段--根据第一阶段所获信息，对拟开发产品进行产品设计和产品开发。生产阶段--先对研制的产品进行样本生产；然后根据市场需要进行修改，并进行大规模生产和大规模的营销。公司研发机构的区位要求：1.接近科研机构和贸易组织－－以获取市场需求信息和科技支持； 2.接近数量充足、高素质的劳动力供应地－－以满足研究、开发和试制生产等对劳动力的需求；3.接近新产品的使用者－－以便及时对样本及新产品的性能、消费者偏好提供反馈意见，并引导消费。 （二）跨国公司总部在中国的发展状况 随着中国的战略地位和可投资性逐步为跨国公司所承认，来华投资的跨国公司不断增多。据不完全统计，至2009年底，上海市有上市公司总部300多家、跨国公，司地区总部1800余家、跨国公司投资性公司165家、跨国公司研发中心244家；北京聚集各类跨国公司地区总部42家、具有总部性质的投资公司153家，形成了商务中心区、金融街、中关村科技园区等总部机构聚集区等。中国社科院的一项调查表明，世界500强企业中有300余家选择在中国建立总部（或地域总部），其中有45%选择上海。目前，阿尔卡特、联合利华、IBM、AT&T、宏基、索尼、飞利浦、巴斯夫、杜邦等知名跨国公司均在上海设立了区域性总部。据上海市外经贸委统计，2005年《财富》全球500强中共有260家在上海投资，投资专案数达1282个，其中区域性总部20个，投资性公司25个，研发中心32个，跨国采购中心45个，金融机构56个，代表处136个。 （三）跨国公司R&D在我国的现状

世界500强企业在北京的名单

世界500强企业在北京的名单 以下是世界５００强在北京机构名单的企业名录列表，灰色背景为汽车企业美国特雷克斯总公司北京代表处 雷神国际公司北京办事处 西门子（中国）有限公司 三菱汽车工业株式会社北京事务所 铃木株式会社北京代表处 小松(中国)投资有限公司北京办事处 约翰迪尔(中国)投资有限公司 德国宝马汽车公司北京代表处 庞巴迪运输工程服务（北京）有限公司 凸版印刷株式会社北京办事处 富士胶片（中国）投资有限公司北京分公司 三洋电机贸易会社北京代表处 美国德州仪器中国公司北京代表处 中美天津史克制药有限公司北京办事处 北京诺华制药有限公司 上海罗氏制药有限公司北京办事处 辉瑞制药有限公司北京办事处 金佰利（中国）投资有限公司北京办事处 拜耳医药保健有限公司 雅培制药有限公司北京办事处 强生(中国)医疗器材有限公司北京办事处 惠氏制药有限公司北京办事处 英国英美烟草中国公司北京办事处 道达尔石化咨询(北京)有限公司 埃森哲咨询(上海)有限公司北京分公司 北京索迪斯服务有限公司 摩根士丹利资产服务咨询(中国)有限公司 中青旅胜腾国际旅游有限公司 埃克森美孚(中国)投资有限公司北京分公司 三菱重工业株式会社北京事务所 戴姆勒—克莱斯勒股份公司北京代表处 五十铃汽车公司北京办事处 本田技研工业株式会社北京办事处 雀巢(中国)有限公司北京办事处 北京可口可乐饮料有限公司 超马赫国际运输代理有限公司 德国汉莎航空公司北京办事处 UPS中国总部北京代表处

北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司 北京多语信息技术有限公司 北京王府井洋华堂商业有限公司 北京沃尔玛百货有限公司（北京山姆会员商店） 都科摩（北京）通信技术研究中心有限公司/NTTDoCoMo，Inc.北京事务所康菲石油中国有限公司 欧尚北京 丰田汽车（中国）投资有限公司北京分公司 甲骨文软件研究开发中心（北京）有限公司 北京江森汽车部件有限公司 普利司通(中国)轮胎有限公司北京事务所 英迈（中国）商业有限公司北京分公司 北京百事可乐饮料有限公司 中翰光电设备（北京）有限公司 法国电信北京代表处 英国BP中国有限公司北京代表处 荷兰合作银行北京代表处 株式会社神户制钢所北京事务所 安联保险集团驻中国总代表处 日本出光兴产株式会社北京办事处 德国豪赫蒂夫公司北京代表处 德国电信北京代表处 德国裕宝联合银行北京代表处 美林国际有限公司北京代表处 旭硝子汽车玻璃（中国）有限公司北京分公司 德意志银行北京代表处 美国埃克森中国公司北京代表处 俄罗斯天然气股份公司北京代表处 英国沃达丰亚太有限公司北京代表处 杜邦中国集团有限公司北京分公司 AT＆T(中国)有限公司 澳大利亚雪佛龙德士古高庚液化天然气有限公司北京代表处 马自达汽车株式会社北京办事处 巴西石油公司北京代表处 百时美施贵宝(中国)投资有限公司北京办事处 花旗环球金融中国有限公司北京代表处 第一生命保险公司北京代表处 荷兰阿克苏诺贝尔中国有限公司北京代表处 韩国SK株式会社北京代表处 法国电力公司北京办事处 爱思开润滑油(天津)有限公司北京办事处

【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编

世界500强企业管理案例精粹

我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。 ——宝洁公司董事长兼首席执行官 约翰·白波(John Pepper) 常改常新尽善尽美 ——宝洁公司的品牌道路 在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。 老店新曲 宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。 1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。 宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。

团队建设与管理教案

团队建设与管理教案 团队与群体的区别3、团队的特征4、团队的优势是什么5、企业团队建设的意义、目的6、企业需要建设什么样的团队，摒弃什么样的团队7、如何建设和管理企业团队8、团队建设的问题 一、企业团队建设的意义、目的 （一）、意义当今市场竞争日趋激烈，信息技术、经济全球化高速发展，企业组织的管理模式发生诸多深远的变化，传统的思维方式及工作方法，已不再适应今天组织的变革与发展；团队管理思想正在成为一个焦点，越来越多的企业发现，以团队为基础的管理改革，对企业的成长和发展产生了深远的影响和积极的推动作用，团队不仅成为组织运作的基本活动，也是组织创造、改进业绩的关键；大量的事实案例也同时证明，团队的分工、合作与协同，使组织任务、目标的执行与达成，变得更加顺利和高效。企业组织以往典型的职能式结构，已不能适应时代的发展和满足新的客户群体的需要，它的职能划分方式以及工作方法，存在着很大的机能障碍和弊端，无法发挥其原有的作用；多层次、多部门组织结构严重阻碍与客户的沟通、交流，亦不能适应市场竞争的需求，严重地影响了企业对市场和客户的快速应变，工作过程中无人清楚对客户应负的的责任，无法为客户提供真正的服务，创造客户价值，使我们提供服务水平的水准和工作效率，停

留在较底层次上，与同行业相比，毫无特色和优势可言。例如，在施工中，客户要求改变某一家私的尺寸，首先由客户部负责处理，接着交给工程部，工程部又需将此转给设计部，设计部再送达到负责的设计师，当设计师在更改尺寸时，他必须要与该工程的主管协商，等等一系列的环节，这种工作运作方式，最终导致我们服务总体水准下降；因此组织变革与改造势在必行，以团队为基础的企业管理运作模式已成为我们迫切的需求。在我们企业现在的工作群体中，个人英雄主义仍然盛行，相互之间缺乏有效的沟通、协同、合作极为困难，部门间各自为政、划地自限，根本谈不上团队合作，严重影响公司业绩的提高与企业的快速发展。公司必须加强、加快团队的建设与管理，才能不断适应市场竞争需求、提高企业工作效率和工作质量，以及“企业转型”后组织对客户需求作出快速反应的需要。中国消费者市场经过长期的摸索和发展，已日趋成熟，逐步由“卖方市场”进入到“买方市场”，消费者要求越来越高、越来越理性；“价格、促销、同质化、缺乏文化及创新思想”的竞争行为，充斥着整个市场，竞争更加激烈，传统企业组织的生存空间越来越小，如何为客户提供“差异化、优质化”的服务？如何能迅速、更好地满足客户需求？已是所有企业组织必须思考的问题。面临目前竞争激烈的家装市场，企业组织必须要迅速摆脱传统的以单一的“装修”作为主业务的“家居装饰”企业，及传统的经营管理思想与手段；真正成为以“客户为中心”，以“改善人类居家生活质量和提高生

团队建设与管理

使用班级： 201 --201 学年第学期考试卷二 团队建设与管理 学院班级姓名学号 一、单项选择题（每题2分，共5题，共10分） （）1.在团队形成阶段，比较适合的领导风格是什么？ A 委任式 B 参与式 C 教练式 D 指挥或告知式 （）2.我们学校同学在淘宝创业过程中与供应商、渠道商所构成的团队大多属于什么类型团队？ A虚拟团队 B 功能型团队 C 问题解决型团队 D 学习型团队（）3.让受训者扮演工作角色以考核或培训受训者能力的方法是什么？ A 案例分析法 B 游戏活动法 C 角色扮演法 D 讲授法 （）4.下列不属于海尔OEC管理法三个体系之一的是（）。 A目标体系 B日清体系 C激励机制 D沟通体系（）5.《第五项修炼》一书主要阐述的什么类型团队？ A虚拟团队 B 功能型团队 C 问题解决型团队 D 学习型团队 二、判断题（正确请打“√”，错误打“X”，每题1分，共5题，共5分） （）1.团队与群体是同一概念，两者没有差别。 （）2.团队发展是一个复杂过程，要经历不同阶段。 （）3.冲突对于团队发展是不利的，所以要杜绝冲突。 （）4.团队规模越大，成员之间冲突可能性就越大。 （）5.只要制定出SMART目标，那么这个目标就能够实现。 三、名词解释（每题5分，共2题，共10分） 1.团队

2.自我管理型团队 四、方案设计题（共1题，共15分） 如何设计培训内容？ 小张原本是一家汽车4S店的普通销售员，后因其出色的工作表现，公司决定提任他为公司销售部副经理，负责销售部的人员管理。小张怀着无比激动的心情到岗上任，可第一天上班，销售经理就给他下达了第一个任务，让他根据销售部员工现状，设计针对销售员工的培训内容。小张接到任务后，感觉压力非常大。小张所在的这家汽车4S店才成立1年，很多销售员都是从其他销售行业转行而来，对汽车销售不是很精通。除此之外，该店销售员的学历水平较低，基本是初中文化水平，销售团队内部矛盾重重。也正因如此，自从小张来到这家公司以来，销售部从来没有开展过培训。面对这些困难，小张遭遇了职业升迁以来的第一个难题：如何才能设计出符合销售部实际情况，又能有较好培训效果的培训内容？ 问题：请同学们根据案例，帮助小张设计一个针对该企业销售部员工的培训方案。 五、案例分析（共2题，第1题25分，第2题15分，共40分） 案例1：小张的就医经历 小王最近感觉肠胃不舒服，于是就到附近的一家医院的消化科看病。消化科医生看完后，跟小王建议说：“你还是先做个肠镜，才能全方位找出问题”然后医生就给开了一些“泻药”，提醒他说，“药房会跟你说具体怎么吃“。 小王付了钱，到药房拿药，拿了药，他就问药房医生说，“怎么吃？”，药房医生说“难道给你看病的医生没说吗？”，随后就敷衍了几下，小王就回家了。 小王在家里按照含含糊糊的医生建议，吃了泻药，第二天就来医院做肠镜了。肠镜科医生做肠镜时说，“你这个肠道准备不是很好，医生难道没跟你讲？”随着检查的深入，发现的盲肠底端有扁平型息肉，但位置处于肠道比较薄的地方。肠镜科的医生自认为没关系，没多想就开始取息肉。谁知操作过猛，捅破了肠壁，出血了。 此时，肠镜科医生居然没着急，跟身边的另一个医生讲，送到外科，叫外科医生来补，随后他就走了。外科医生来了之后，心情非常不好，觉得自己是给别人来“擦屁股”的。 根据该案例，请回答下列问题。 1.请分别评价案例中的消化科医生、药房医生、肠镜科医生及外科医生的行为是否科学？为什么？（5分） 2.请结合团队基本特点理论分析该医院医生团队的现存问题有哪些？（10分）

企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面： 1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级， 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出 现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．

的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展， 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组 织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训 经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下： 1雏鹰阶段：

世界500强企业经典管理法则

?怀特定律要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。敬畏来之对企业的贡献?蓝斯登原则宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。化有愧为忠心 ?托利得定理难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂 ?卢维斯定理要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见 ?皮尔斯定理后继有人，才能保持长久生命力。 ?艾德华定理高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果 ?克里奇定理承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。 ?特里法则错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。 ?比伦定律失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！ ?法约尔原则凡权力行使的地方，就有责任 ?管理沟通论激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。 ?夏皮罗法则“倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。 ?沃尔顿法则通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 ?威尔德论断说的功夫有一半在听上。得先了解鱼想吃什么。 ?沟通无限论语言能让我们达成共识。 ?失真效应管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。?斯坦纳定理只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 ?白德巴定理适时控制多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。 ?费斯诺定理说得过多了,说的就会成为做的障碍.在企业内部倾听是管理者与员工沟通的基础。 ?威尔德定理人际沟通始于聆听，终于回答。说的功夫有一半在听上。 ?古德曼定理当你能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。 ?布朗定律找到心锁就是沟通的良好开端.知道别人最在意什么,别人的意愿就会在你的把握之中。 ?乔治定理有效地进行适当的意见交流,对组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。 ?牢骚效应发泄工作不满，对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 ?波特定理总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 ?欧弗斯托原则说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事 ?古德定律成功的沟通，靠的是准确地把握别人的观点 ?伯恩斯定律下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。 ?托伊论断干预不当,必成干扰。 ?矢泽定律谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。越是有主见的人，越想成为自己的主人。 ?杜嘉法则善喻,不言而喻；能求,有求必应。

国际市场开发与跨国公司管理.

国际市场开发与跨国公司管理 今天，我所做的关于国际企业的报告肯定是不完全的，因为要想了解国际公司 管理的所有问题，至少需要一生的时间。同时我的讲座不是一种学校性的讲座，我讲的只是一些实践性的问题和一些实践性的理论，我的理论算不上经济理论，而是一些实践性的、策略性的理论。我也说不出在教科书里见到的那些理论家 的名字。对我的讲座产生影响的是法国的拿破仑、德国的克劳茨，日本的一位 战略家和中国的军事家孙子。 现在我要讲的第一个问题是，为什么要建立国际型企业?因为并不是所有企业都是国际型的企业，并不是所有企业都需要成为国际型的企业。有些企业可以依 存于当地的市场，在当地市场发展，有些企业可以在一个更大范围的区域性市 场或者国家性的市场发展。因此国际市场并不是对所有的企业都是必须的。但 是在某些领域，必须使自己的企业成为国际型的企业，因为在这些领域中科研 的投资比例太大了：比如航天技术方面、计算机信息处理方面、制药行业。 在制药企业中为了研究一个新药，平均需要10年的时间和1亿到2亿美元的投资，这是很多的钱。象博福一益普生这样的制药企业，它不能够仅仅通过一个 国家性的市场就能够回收所有的投资，因为法国的制药市场仅占全世界药品市 场的8％，欧洲医药市场占全世界市场的40％。因此博福一益普生不能仅仅成 为一个单纯的法国企业，也应当成为一个欧洲企业和一个世界性的企业。 因此，对于制药企业来说为什么要建立起国际型企业呢?答案是只有搞国际型企业，企业才能收回投资。 现在随之而来就产生了以下两个问题： 第一个问题是：我们到哪里去开发国际市场? 在法国存在的企业或者在中国存在的企业，它不能同时到世界各地去开展工作，它必须优先选择一些市场，需要选择先去哪个国家，然后再去那个国家。简言 之第一个问题就是：“到哪去?”(Oualler) 第二个问题是：我们怎样去?

(整理)世界500强企业管理工具.

一、 世界500强企业战略管理工具 变革五因素 变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。 因素一：环境评估。这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。 因素二：领导层的风格。领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。 因素三：战略与经营编号。从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。 因素四：人力资源管理。人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。这些资源包括知识、技能、忠诚等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。

因素五：变革管理中的协调。知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上 述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。 应用时机 在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以 提高变革的成功率。 EFE矩阵 EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。 该矩阵的建立过程如下： 第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。要尽量具体，可以采用百分比、比率等。 第二步。赋予每个因素权重，不重要的权重可以为0，重要的权重可以为1.权重表示该因素对企业成功的影响程度。确定恰当的权重的方法，可以采取和成功的竞争者进行比较，以及和不成功的竞争者进行比较，或者通过集体讨论，权重总和等于1. 第三步，按照企业现行战略，给各关键因素的有效反应程度评分，分值为1——4分。“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差。 第四步，用每个因素的权重乘以其评分，即得到每个因素的加权分数。 第五步，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE 聚餐包含多少因素，总加权分数的范围都市从最低的1到最高的4，平均分为2.5.如果总加权分数为4，则反映企业有效利用了产业中机会，并将尾部威胁的潜在不理影响降至最小；如果加权分数为1，则说明没能利用尾部资源或者回避风险。 应用时机：EFE工具用于战略决策时，评价企业外部环境，以确认企业是否充分利用了外部机会，并最大限度的规避了外部风险。

世界500强集团公司详细名单

1 沃尔玛（WAL-MART STORES）美国 2 国家电网公司（STATE GRID）中国 3中国石油天然气集团公司（CHINA NATIONAL PETROLEUM）中国 4 中国石油化工集团公司（SINOPEC GROUP）中国 5 荷兰皇家壳牌石油公司（ROYAL DUTCH SHELL）荷兰 6 埃克森美孚（EXXON MOBIL）美国 7大众公司（VOLKSWAGEN）德国 8丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR）日本 9 苹果公司（APPLE）美国 10 英国石油公司（BP）英国 11 伯克希尔-哈撒韦公司（BERKSHIRE HATHAWAY）美国 12 麦克森公司（MCKESSON）美国 13 三星电子（SAMSUNG ELECTRONICS）韩国 14 嘉能可（GLENCORE）瑞士 15 中国工商银行（INDUSTRIAL & COMMERCIAL BANK OF CHINA）中国 16 戴姆勒股份公司（DAIMLER）德国 17 联合健康集团（UNITEDHEALTH GROUP）美国 18 CVS Health公司（CVS Health）美国 19 EXOR集团（EXOR GROUP）意大利 20 通用汽车公司（GENERAL MOTORS）美国 21福特汽车公司（FORD MOTOR）美国 22 中国建设银行（CHINA CONSTRUCTION BANK）中国 23 美国电话电报公司（AT&T）美国 24 道达尔公司（TOTAL）法国 25 鸿海精密工业股份有限公司（HON HAI PRECISION INDUSTRY）中国 26 通用电气公司（GENERAL ELECTRIC）美国 27中国建筑股份有限公司（CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING）中国 28 美源伯根公司（AMERISOURCEBERGEN）美国 29 中国农业银行（AGRICULTURAL BANK OF CHINA）中国 30 威瑞森电信（VERIZON COMMUNICATIONS）美国 31 雪佛龙（CHEVRON）美国 32 意昂集团（E.ON）德国 33 安盛（AXA）法国 34 安联保险集团（ALLIANZ）德国 35中国银行（BANK OF CHINA）中国

全国500强企业薪酬管理制度设计及构成

中国500 强企业薪酬管理制度设计及构成 一、海尔集团 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段 (1984--1991 年)，用 7 年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系 ; 多元化战略发展阶段 (1992--1998 年)，用 7 年的时间，通过企业文化的延伸及 " 东方亮了再亮西方 '的理念，成功地实施了多元化的扩张 ;国际化战略阶段 (1998 年以 后 )，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个 1/3 的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。 多元化阶段的薪酬制度是由原来的 4 种模式完善规范到 13 利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的 3 倍。岗位工资 +国家补贴 =工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持 "公开、公平、公正 "的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三 E 卡(三 E--每人：Every one,每天：Everyday,每件事 Everyth ing)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等 9 大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓 "员工自己能报价 "。管理人员则根据目标分解为：年度目标--月度目标 --日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，

跨国公司研发国际化动因及我国的对策

第8期总第162期内蒙古科技与经济No.8,t he162th issue 2008年4月Inner M ong olia Science T echnology&Economy A pr.2008 跨国公司研发国际化动因及我国的对策X 杨侃 (东北大学工商管理学院,辽宁沈阳110004) 摘要:以跨国公司研发国际化为背景,对跨国公司研发国际化动因进行了分析,并提出了我国如何顺应跨国公司研发国际化战略的建议。 关键词:跨国公司;研发;国际化;动因 中图分类号:F276.7文献标识码:A文章编号:1007)6921(2008)08)0280)02 自20世纪80年代以来,随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日益激烈,跨国公司一改过去将研发活动集中于母国的传统做法,开始向海外进行大量研发投资。跨国公司研发国际化,是指跨国公司从其全球化经营战略出发,根据自身的技术实力与战略目标,在全球范围内配置研发资源,构建全球研发网络体系,最大限度地利用企业自身的技术优势和东道国的科技资源,并通过与其他企业的广泛的外部合作,以期获得持续稳定的全球技术领先优势。这一现象的出现既有宏观经济环境的驱动因素的影响,又有跨国公司内部投资动机的推动因素的影响,也有东道国投资环境的拉动因素的影响,任何一方面影响因素都不是孤立存在的。 1跨国公司研发国际化的宏观驱动因素 1.1经济全球化发展趋势的影响 随着跨国公司生产与营销等其他职能的全球一体化,全球生产战略及全球营销战略客观上要求实施与之相适应的全球创新战略。这主要是因为服务与地区或全球市场的产品创新对维持跨国公司的全球竞争力和盈利能力起着越来越关键的作用,因此,对于跨国公司来说,与世界技术创新保持同步和不断迅速地推出新产品与应用新技术变得越来越重要,这也使得建立全球创新网络、增强全球范围的技术创新与技术上的应对能力和实施全球创新战略成为跨国公司全球战略中的基本因素。 1.2国际竞争的不断加剧 当今世界,产品生命周期缩短,技术垄断的保持时间越来越短。对于跨国公司而言,传统的对外扩张模式已经无法适应新形势要求,因此,对外直接投资成为对外扩张的主要手段。跨国公司可以利用已经构建的全球生产营销网络,一旦研制了新产品与技术就几乎同时在主要市场上加以应用,而这就要求研发活动一开始就具有全球化特征,适应世界各个主要市场的不同需求,而建立当地化的研发部门就有助于跨国公司依靠熟悉当地人文、市场环境的人力资源来完成这类技术改进、技术辅助的研发活动。 1.3降低研发的风险与成本,提高研发效虑 跨国公司实施研发国际化,加强与其他研发机构的合作研究,可以减少由于竞争而导致的重复研究。并且,由于当前的研究过程具有规模经济的特点,采取合作研发的战略,就可以降低单位研发成本。合作还会通过规模经济、专业化与合理化来提高研究与开发的效率。 2跨国公司研发国际化的微观推动因素 2.1适应型研发 所谓适应性研发机构是指跨国公司为了支撑其在海外的生产而设立的研发机构,这些研发机构为跨国公司在当地的生产活动提供技术支持或服务,一般与跨国公司海外生产基地设立在一起。此类机构设立的初期基本上不进行新技术的研发,只负责对当地生产活动给予支持并对生产技术进行调试改造,因此,适应性研发需要的是非常专业的生产流程中的技术人员。此外,适应性研发机构所针对的市场一般为东道国市场。东道国市场规模越大,本国与东道国经济文化差异越大,产品与服务的当地调试的需要就越强。 2.2创新型研发 创新性研发机构是跨国公司针对全球市场而设立的研发机构。其寻求为相关技术领域中的高级技术人才。这类研发的意图可以是区域市场或全球市场。一般来说,此类研发活动的可能性主要取决于各国国家创新体系的质量。此外,大规模的科技人才储备,研发基础设施环境,知识产权保护力度和政府的激励政策都是吸引创新性研发的重要决定因素。 2.3追踪技术型研发 追踪技术型研发一般是为了跟踪世界先进技和竞争对手的技术动态。利用东道国研发机构集中的区位优势,获取技术溢出,提高母公司的技术水平。此类研发活动大多被吸引到那些支持建立世界一流技术与产业集群的国家。而这些国家大多数都是发 # 280 # X收稿日期:2007-10-15