NPI流程管理

NPI流程管理

1．目的

为明确参与试产的各相关部门的工作职责，提高相关人员的操作效率，提高产品品质，降低品质成本，并最终提高试产产品的规范化管理水平。

2.适用范围

适用于本公司所有新产品导入。

3.定义

3.1试产：

为批量验证产品的相关性能，并为生产积累经验技术的验证性、尝试性生产。试产分为小批试产和中批试产，小批试产的数量范围为：10-50PCS；中批试产的数量范围为：50-300PCS。

3.2首批生产：

指新产品在通过试产后组织的第一次大批量生产活动。

3.3产品工程师：

负责组织整个试产过程的所有工作人员，负责协调支配试产过程中的各种资源。为试产任务的第一责任人。

3.4新品项目开发负责人：

负责新产品项目开发的技术人员，在试产过程中承担功能性疑问解答和判定职责。为试产任务的第二责任人。

3.5经营单位：

指由对该产品客户负责的业务人员统称，负责为试产提供任务来源和客户意见。

3.6试产管理员：

全面负责试产线员工的管理工作，编制、发放、跟踪、保管《试产过程查验表》，对试产生产管理的整个过程负责。

4.职责

4.1 各经营单位

a）负责提取识别产客户的的需求，客户确认信息的反馈；

b）负责提供要试产产品的样机和相关的技术资料

c）负责解答试产过程中的功能性异常事件。

4.2 PMC：生产与物料控制

a)负责整合试产采购计划。

b)负责小批试产、中批试产的订单识别、制单。

c)积极配合试产任务，优先调配生产设备硬件资源应用，保证资源的有效配置。

d)接收和回复试产需求信息。

e)审核经营单位提供的试产技术资料的完整性、一致性、明细性。

f)核定、发布试产各种计划信息。

g)召集或网络申报试产最终总体评定。

h)统计和归纳试产过程状态数据记录。

4.3工程部门：

a)组织制定试产计划任务内容；

b)主导试产施工过程的任务计划分解和资源分配；

c)组织评审试产全过程的有效性；

d)组织评定试产的最终结果.

4.4 PE：产品工程师

e)负责对产品工程科提出的试产产品实验计划安排实验员按照相关工程资料要求

进行各项功能验证。

f)试产使用监视测量器具的测量系统的保证。

g)保管新产品的样机。

4.5 采购供应

h)负责按采购计划进行采购、贮存、试产物料的处理。

i)负责跟进试产产品物料的入库并及时向工程科反馈相关信息。

j)负责试产产品物料的管理和发放。

4.6 制造

k)为试产工作提供必须的生产设备、治具和工装等。

l)负责制定中批试产过程中标准作业文件。

m)执行试产计划安排完成试产任务并处理制程异常。

4.7品质管理：

n)检验试产所需的物料的品质状况。

o)安排在线检验抽查。

p)主导处理制程异常事件。

q)试产合格产品的出货检验控制。

r)检验试产过程中的产品质量控制状况。

s)抽查试产产品下线后的总体品质状况。

5.内容

5.1任务来源

各事业部根据新产品开发进度，安排新产品、产品部件的试产任务。

5.2可行性分析

a)产品工程部门接到小批试产需求信息后，由产品工程师组织对其进行试产必要

性和可行性分析。

b)产品工程部门接到中批试产需求信息和小批《试产鉴定报告》后，由产品工程师

组织对其试产必要性和可行性分析。

5.3试产准备

5.3.1试产计划准备

由计划人员将可行性分析结果以试产信息联络单的形式反馈给经营单位和相关部门，准备进入试产阶段。产品工程部门接到试产信息联络单后，制定《试产过程查验表》，由产品工程师批准后生效，同时计划人员根据各运营单位实际需求下《试产计划表》，安排具体的试产日期、时间、试产单位、试产产品名称、型号、数量、SP、WORK等。

5.3.2资料准备

经营单位向工程科提供试产所用资料，由产品工程师将更改信息转达至工程实验室进行验证，确定是否能正式试产。

5.3.2.1正式进入小批试产产品工程师需要确认的资料和器件：

a)产品规格书；

b)产品原料材料清单（BOM清单）；

c)PCB板印刷电路图；

d)电路原理图；

e)软件信息表；

f)客户要求技术指标说明书；

g)样机功能模拟测试步骤说明书；

h)样机/整机。

5.3.2.2正式进入中批试产时产品工程师需要确认的资料和器件

a)产品规格书；

b)产品原料材料清单（BOM清单）；

c)P CB印刷电路图；

d)电路原理图；

e)软件信息表；

f)装配图；

g)客户要求技术指标说明书；

h)QC工程图；

i)产品工艺流程表；

j)产品测试作业指导书；

k)产品包装方案。

5.3.3物料准备

计划科计划员根据经营单位的试产信息的要求组织试产所需物料的采购，并且按照试产的需求制定《备料清单》，货仓和试产线依据《备料清单》落实试产物料的发放和领用；

5.3.4试产线准备

试产线领到试产的物料后由试产线基层管理人员组织进行试产前的准备工作，准备工作包括：

a)按照作业指导书的要求对物料加工成型；

b)对特殊工艺进行必要的技能培训和指导；

c)组织人力合理分配资源实施试产任务；

d)准备试产所需的生产设备并确认其状态是否符合试产的需求等。

5.4试产线安排

试产线根据《试产过程查验表》的要求组织试产任务的施工，在试产施工前通知产品开发负责人等相关人员赶往试产线现场进行指导，试产过程应严格按照相关的资料要求执行，并且将试产过程的相关质量信息进行记录。试产的过程必须做好相应的质量记录，质量记录包括：QC外观检验报表、FQC功能测试报告、实验报告、修理日报表。

5.5质量控制

品管科组织对试产过程进行质量控制，其中包括IQC进料检验、IPQC过程巡检和QA出货检验；负责对质量控制过程的质量信息进行记录，质量记录包括：IQC来料检验报告、IPQC 稽查表、QA出货检验报告。

5.6工程验证

制造系统实验室组织对产品的功能进行验证、安规高温老化性能进行实验。由实验室负责人按照实验室工作事物状况安排实验员按照各项要求进行验证，出具相关实验报告，实验报告包括：结构安装检验报告、详细功能检验报告、安规验证报告。

5.7试产鉴定报告

5.7.1小批《试产鉴定报告》的编写

工程科产品工程师将小批试产过程中的相关记录进行汇总，将小批试产过程中的信息记录在小批《试产鉴定报告》中，并且组织经营单位进行小批试产项目评定，小批试产鉴定报告中必须包含以下内容：

a)PCB板设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)QA出货检验报告；

f)产品功能验证报告；

g)产品安规实验报告。

5.7.2中批《试产鉴定报告》的编写

产品工程科产品工程师将中批试产过程中的所有信息进行汇总，将中批试产过程的信息记录在中批《试产鉴定报告》中，并且组织各经营单位进行中批试产项目评定，中批《试产鉴定报告》必须包含以下内容：

a)PCB设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)FQC功能测试报告；

f)IPQC稽查报告；

g)QA出货检验报告；

h)修理日报表；

i)产品老化实验报告；

j)产品功能验证报告；

k)产品安规实验报告。

5.8试产鉴定

试产鉴定由工程科组织品质、制造、事业部相关人员进行，通过会议提交审批试产鉴定报告。

a)鉴定会议：现场试产事务完成后由产品工程师召集经营单位新产品开发工程

师、IQC、IPQC、制造生产科、工程科相关试产跟踪人员召开试产过程会议，列举试产过程中发现的问题（主要列举5.7.2中a-h中发现的问题），确认责任部门后在会议结束的当天由产品工程科产品工程师编制《试产改善报告书》的书面报告，通过产品主管审核后发放给经营单位及各责任部门，在相关责任人拟订改善方案通过部门负责人审核后以《批试产改善报告书》的方式回复给产品工程科产品工程师，由产品工程师在接收回复报告后做出最新文档供相关人员一起确认改善效果。

b)在试产品工程试验完成所有必须试验验证后由产品工程师提交《试产鉴定报告》的审批申请，内容中主要为5.7.2中a-k中发现的问题[包括《试产改善报告书》+《产品验证表》中的内容]。

5.9归档

产品工程科组织对试产的所有文件汇总归档，由试产管理员统一安排管理以产品型号分类、建立新产品档案，新产品档案必须包含以下内容：

a)所有工程信息资料；

b)试产总结报告[含小批试产鉴定报告和中批试产鉴定报告]；

c)试产过程查验表；

d)试产过程的质量记录（含试产生产过程和品质控制过程的质量记录）

e)功能验证报告；

f)安规/老化实验报告。

5.10首批生产

中批试产合格后，由经营单位确定第一次大批量生产时间，通知采购供应、制造生产、品质工程等相关部门作好第一次大批量生产准备工作，由生产人员、采购人员、品质人员（IQC，IPQC、OQA）、工程人员现场跟踪第一次大批量生产情况，生产完毕后由生产主管召集跟线及相关人员召开第一次大批量生产总结会议，在会议结束后由生产部门生产主管向经营单位出具《首次生产报告》，经生产经理批准后抄送给各相关部门。《首次生产报告》必须包含以下内容：

a)PCB设计规范；

b)技术资料的完整性、正确性；

c)IQC进料检验报告；

d)QC外观检验报告；

e)ICT测试记录报告

f)FQC功能测试报告；

g)IPQC稽查报告；

h)QA出货检验报告；

i)修理日报表；

j)产品老化实验报告；

k)产品功能验证报告；

l)产品安规实验报告。

6.相关文件

《试产流程管理规范》

7.相关记录

《试产过程检查表》《试产改善报告》

《首次生产报告》《产品验证报告》

《产品特殊实验记录单》试产跟线人员名单及职责8.附件

8.1小批试产操作流程

8.2中批试产操作流程：

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，

实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

管理小故事集锦

管理中的奖惩无小事 在心理学上，奖惩是一个很宽泛的词汇，意指能够在对方心理上产生积极或消极影响的任何外在强加措施。管理中能够让员工感到不舒服的任何举措都是惩罚，能够让员工感到舒服的任何举措都是奖励。奖或惩在当事员工自己的心理上甚至在团队中其他人的心理上，都会产生持续的正强化或负强化作用。因此，管理中的奖惩无小事 管理定律：办公大楼法则 帕金森的“办公大楼法则”是,某个组织的办公大楼设计得越完美,装饰得越豪华,该组织离解体的时间越近。他发现,许多生意兴隆的公司、影响巨大的组织都设在不起眼的地方,住在简陋的房屋里,一旦搬进豪华的大厦,便转入衰退的轨道。例如,圣彼得教堂、罗马教堂、梵蒂冈教堂等宗教组织,都是在极盛时开始设计和修建这些教堂,等这些教堂建成时,宗教组织的势力便走下 坡路了。国际联盟大厦、英国议会大厦、凡尔赛宫、布伦海姆宫、白金汉宫、英国殖民部办公大楼等政治组织的大楼,都是在落成典礼之后,该组织的权势发生大幅度的下降,甚至带来厄运。帕金森则从科学的角度进行如下推测:一个组织在兴旺发达之时,往 往紧张而忙碌,没有时间和精力去设计和修建琼楼玉宇,当其所 有的重要工作都已经完成,想到要修建与其成就相称的大楼时, 时间和精力都集中到表面功夫上。当某个组织的大楼设计和建造得趋向完美之际,它的存在就开始失去意义。完美的楼堂意味着定局,而定局意味着终结。 事业留人：2010年最时尚的留人方式 日前，全球知名人才派遣和招聘服务商万宝盛华一项调查显示，为防止员工跳槽，2010年大部分企业选择的留人方式将是“事业留人”。此次调查，万宝盛华访问了国内企业的126位人力资源经理，声称为避免员工跳槽，其所在企业将采取“事业留人”方式的占62%。其次为“金钱留人”，占23%，而采用“感情留人”的比例仅为15%。在“事业留人”上，企业选择“帮助员工制定未来职业发展目标”这一方式的，占52%，其次为“提供个性化的学习和发展机会”，如在职EMBA培训、工作轮岗等，占

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

流程再造的故事

一些流程再造的故事 福特内部票据流程 福特公司改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。 票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。 FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为125人。 美国联邦货车公司获取订单 美国联邦货车公司是从原来糟糕的流程上开始变革流程的。在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程

NPI流程管理

NPI流程管理 1．目的 为明确参与试产的各相关部门的工作职责，提高相关人员的操作效率，提高产品品质，降低品质成本，并最终提高试产产品的规范化管理水平。 2.适用范围 适用于本公司所有新产品导入。 3.定义 3.1试产： 为批量验证产品的相关性能，并为生产积累经验技术的验证性、尝试性生产。试产分为小批试产和中批试产，小批试产的数量范围为：10-50PCS；中批试产的数量范围为：50-300PCS。 3.2首批生产： 指新产品在通过试产后组织的第一次大批量生产活动。 3.3产品工程师： 负责组织整个试产过程的所有工作人员，负责协调支配试产过程中的各种资源。为试产任务的第一责任人。 3.4新品项目开发负责人： 负责新产品项目开发的技术人员，在试产过程中承担功能性疑问解答和判定职责。为试产任务的第二责任人。 3.5经营单位： 指由对该产品客户负责的业务人员统称，负责为试产提供任务来源和客户意见。 3.6试产管理员： 全面负责试产线员工的管理工作，编制、发放、跟踪、保管《试产过程查验表》，对试产生产管理的整个过程负责。 4.职责 4.1 各经营单位 a）负责提取识别产客户的的需求，客户确认信息的反馈； b）负责提供要试产产品的样机和相关的技术资料 c）负责解答试产过程中的功能性异常事件。

4.2 PMC：生产与物料控制 a)负责整合试产采购计划。 b)负责小批试产、中批试产的订单识别、制单。 c)积极配合试产任务，优先调配生产设备硬件资源应用，保证资源的有效配置。 d)接收和回复试产需求信息。 e)审核经营单位提供的试产技术资料的完整性、一致性、明细性。 f)核定、发布试产各种计划信息。 g)召集或网络申报试产最终总体评定。 h)统计和归纳试产过程状态数据记录。 4.3工程部门： a)组织制定试产计划任务内容； b)主导试产施工过程的任务计划分解和资源分配； c)组织评审试产全过程的有效性； d)组织评定试产的最终结果. 4.4 PE：产品工程师 e)负责对产品工程科提出的试产产品实验计划安排实验员按照相关工程资料要求 进行各项功能验证。 f)试产使用监视测量器具的测量系统的保证。 g)保管新产品的样机。 4.5 采购供应 h)负责按采购计划进行采购、贮存、试产物料的处理。 i)负责跟进试产产品物料的入库并及时向工程科反馈相关信息。 j)负责试产产品物料的管理和发放。 4.6 制造 k)为试产工作提供必须的生产设备、治具和工装等。 l)负责制定中批试产过程中标准作业文件。 m)执行试产计划安排完成试产任务并处理制程异常。 4.7品质管理： n)检验试产所需的物料的品质状况。 o)安排在线检验抽查。 p)主导处理制程异常事件。 q)试产合格产品的出货检验控制。 r)检验试产过程中的产品质量控制状况。 s)抽查试产产品下线后的总体品质状况。 5.内容 5.1任务来源 各事业部根据新产品开发进度，安排新产品、产品部件的试产任务。 5.2可行性分析

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。 注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

流程管理的原则

流程管理的原则 《牛津管理评论》https://www.sodocs.net/doc/a22086250.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

节目管理流程模板

《围观》栏目组节目管理流程 一、选题 1、策划选题 由上级业务领导部门提出或编导人员依据社会新闻热点, 个人观察思考提出的选题, 此类选题在提出时一般有较明确的主题或选题方向及操作要求; 2、机动选题 此类选题来源广泛: 媒体、观众、编导、有关部门。此类选题在操作和形成节目的过程中需要节目组在各个阶段进行把握。 本流程管理主要针对第二种情况, 但同时对第一种情况亦完全适用。 3、根据新节目的要求, 应该选择大城市, 大影响, 具有高收视潜力的选题。 二、选题策划 关键是选题类型, 白主任讲过, 我不太清楚, 如突发新闻类, 社会热点类, 法制案件类, 调查采访类, 热点人物类等等, 此处要好好分一下写细 1、关于选题类型: 由于明年栏目要拓展到45分钟, 栏目的定位是”新闻专题类”节目, 因此选题方面就要有所变化和调整。对于每一种选题, 要求标准有所区别。选题类型大致分为: 突发事件类、社会热点类、深度调查类、法制案件类、真情帮助类、事件类、话题类等等

2、针对已有的选题, 在拍摄前形成明确的选题主题、主题方向、导向政治风险评估、播出效果风险评估和拍摄制作风险评估。即在选题策划阶段就充分考虑了选题生产的全部流程。 ( 1) 导向政治风险评估是选题策划阶段首先要考虑的, 主要有: 要符合社会主义价值观, 符合党的宣传要求, 符合法律法规, 符合党委政府主要工作, 符合主流民意。因此主题要明确, 体现情义山东, 公平中国的定位, 这在报题时要有明确的阐述。 ( 2) 播出效果风险评估要想办法使播出后社会效果最大化, 这其中包括: 收视率的指标追求, 观众反应的广度及程度追求, 经济效益增加追求, 不良反应的最小化追求。因此拟推出指标的预测要求, 如收视率。 ( 3) 拍摄制作的风险评估, 拍摄制作过程中, 存在选题变化、前后方配合、外来干扰、自身能力等问题, 应及时随机应变, 化解干扰或使其最小化, 形成选题明确、逻辑鲜明清晰、讲述生动、情节感人的完整作品。因此报题时要找出看点、情节及细节, 最能表现主题的桥段, 明确表现。 3、关于选题策划的一般性要求 ( 1) 拿到选题之后, 编导应全面准确的搜集到有关此选题的几乎全部信息资料, 甚至包括有关此选题的外台播出情况、是否可有先关素材, 以备失去成片的关键点和不可能拍摄到的素材等, 整理完成后有时间的话可写出以片子结构框架为主要内容的采访简纲( 适选题急缓而定) 找制片人斟酌选题, 时间紧急的话可口头直接汇

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关

方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。

软件开发流程管理规范标准

软件开发流程管理规范 软件开发流程管理规范 (1) 一、概述 (2) 二、流程 (2) 三、附件 (3) 附件一、编码规范 (3) 1、命名空间 (3) 2、命名规则 (3) 2.1文件夹及相关文件命名规则 (3) 2.2数据库表命名规则 (4) 3、代码规范 (4) 3.1代码分层结构 (4) 3.2编码规范 (5) 4、注释 (6) 4.1注释模板设置 (6) 4.2手工添加注释 (7) 4.3注释要求 (8) 附件二、软件需求申请表 (9) 附件三、软件开发申请表 (10) 附件四、项目组成成员表 (11) 附件五、项目策划/任务书 (12) 附件六、WBS表 (13) 附件七、项目进度计划表 (14) 附件八、项目风险管理表 (15) 附件九、项目沟通计划表 (16) 附件十、项目会议纪要 (17) 附件十一、项目状态报告表 (18) 附件十二、项目变更管理表 (19) 附件十三、项目总结表 (20)

一、概述 随着公司规模的扩大、各部门对软件需求的激增、提高效率的工作要求，IT部门承接的 软件开发项目越来越多，而与之相对应的就是软件开发流程不明确，软件项目的随意性较大、可追溯性较差、可统计性模糊、可预测性不足是摆在我们面前最直接的问题。为了适应公司的发展，IT部软件开发项目特制订本流程。 二、流程 由上图可以得出以下几个关键步骤： 一、需求部门： I、需求部门首先需要填写《软件需求申请表》，说明需要开发的软件具体用途径、目前 工作模式、工作不方便之处、基本功能等信息； II、待 IT部门评审通过后，通知需求部门，填写《软件开发申请表》，具体列明需要实 现的功能、目前工作流程、使用系统后需要达到的状态，可节省的人力、物力，调高的效率等信息； III、软件开发测试完成之后，接受 IT部门的软件使用培训，并填写《参与培训确认单》； IV、软件试用结束后，填写《软件验收表》，完成软件项目的开发流程； V、在开发测试过程中，遇到开发风险增加、需求变更等，都需要配合 IT软件开发人员填写相关的《项目风险管理表》和《项目变更管理表》。 二、IT部门： I、积极对需求部门提出的《软件需求申请表》进行评审、审批，限 3个工作日完成， 及时反馈结果给需求部门；

企业管理中个人经历过程

企业的兴衰系管理 企业，是一个最终以盈利为目的实业团体；他并不是慈善机构，也不是社会上的乌合之众，他是有着严明的纪律，不同的组织机构，遵守国家法律法规为前提，有着一定的“企业文化”为基础的，并且有优秀团队组成的机构。而所有工作都是以四大主题（安全、质量、生产和消耗）开展的，并具有独立解决问题的能力，以人为中心的全部过程。作为一个企业的管理者，有义务和责任对企业的每个管理细节负全面的责任，但是我们在做决策的时候，不妨去借鉴一下成功企业的独到之处，也许它能帮助我们拨开乌云见天空的，因为每个企业的兴衰存亡，和管理团队有着直接的联系。 结合成功企业先进的管理经验，除了具有长远发展的方向和准确的市场定位之外，必须有丰厚的“企业文化”为支撑的，还必须有着完善的“企业法律”，而且能有效执行的；并且所有员工都能遵守这个“游戏”规则的。总结之后成功企业的都具有以下共同的特点： 1、成功企业重视团队精神的建设，与崇尚自由民主的西方不同，每个成功的企业很注重团队合作精神。所以在同类行业中对参观过他们的工作过程之后，都予以这样的评价——在企业里的察言观色，人也被磨炼得有规有矩：做事认真，有责任心，不会偷懒，不会迟到早退，礼貌待人，是我们学习的楷模和榜样。 2、在成功企业中非常重视一个人的内在修养和经历过程，就如曾经应聘于杭州中策的外籍专家曾对我说过的一句话：再优秀的人没有经过岁月的熏陶也不算优秀。 3、不鼓励太个性化的创意，管理者需要具备很强的责任心，做事不能够马虎。在他们的企业内会有很多条条框框，而且每件事情都要按步骤一步一步来，他们不鼓励太个性化的创意，另外他们要求员工要具备集体观念，善于配合协作，久而久之与他人产生默契。但有时候他们会过于谨小慎微，一件小事都会一再地、反复地确认、商量。 4、有着完善的作业标准，只要有岗位的位置就有非常合理、可操作性比较强的作业标准，并且量身定做的工作台或者使用工具，设有专门的研究、改善小组。 5、5W + 1H 的做事情法则所有执行者在安排过程中都会遵循Who、What、When、Where、Why + How,并且始终坚持“太阳下山原则”，如果你没有遵循游戏规则，将在事后的第二天受到严厉的批评，这也是我们在执行过程中所望尘莫及的，也是让我们中国企业羡慕和学习的榜样。 6、有着稳定的员工队伍他们一般都不会轻易裁员，当然不要以为公司不随意炒人就可以混日子，他们的企业对人的要求很严格，如果你工作达不到要求，你的收入会打一个很大的折扣不说，在公司里你也会被人很瞧不起，那种冷眼和训斥不是什么人都能接受的。与此同时，在他们的企业中有着非常完善的奖惩制度，并且所有的收入和工作达成率直接相联系。在稳定人员的情况下，也使的公司的利润达成最大化；对比国内企业流失人才的现象形成鲜明的对比，这也值得我们学习和效仿，并结合自身的特殊情况予以相应的调整和完善，只有稳定的员工队伍，才能去打造一流的企业和品牌！ 总之所有的成功企业一切都是从研究人“心”开始的，利用人的心理欲望和需求，并适当的给于帮助和满足，让他们在企业中充分发挥他们各自的作用。给大家一种温暖的感觉，并且利用各种条件去让他们去改变工作态度，也只有把我们的员工装在我们的心中，并不断的付出，才能使他们原来的被动工作转化为主动状态。所以无论处理任何事情，我们都应该设身处地的为我们的员工去考虑问题！ 结合自身的特点，然而让我懂得最多，也学的最多的，相对来说成功的把理论和实践相结合的，就是我在500新工厂内的工作。在刚到500工厂的时候，呈现在我面前的到处都是问题，他的现状很难和现代企业的新工厂联系在一块；现场人员的操作随意，工厂的各道工序之间配合不好，到处都是材料脱节的现象，产量比较低，设备故障多发，设备和场地的卫生状况让人感到无奈，人员不服从安排，并且有部分人员经常和班长发生争执，最让人头痛

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。

7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置

根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。