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肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示

肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示
肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示

肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示

中国的快餐业起步较晚,以1987年4月肯德基快餐连锁店进入北京为契机,揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。面对中国经济蒸蒸日上,快餐的市场需求进一步增强,也面临着麦当劳和肯德基多多逼人的气势,中式快餐的机遇与挑战并存。通过麦当劳和肯德基的经营战略和竞争战略比较研究这个平台,有很多经验值得中式快餐学习和借鉴,取长补短。

中式快餐在竞争战略上的启示

中式快餐相对于麦当劳和肯德基来说是具有比较优势的。首先,中国人对传统饮食有着浓厚的感情,人们喜欢中餐的味道,尤其是成年人。在营养方面,麦当劳和肯德基已经受到越来越多的人的指责,大部分中国人认为这是“垃圾食品”,容易导致肥胖和“三高”。而中式快餐向来注意饮食对身体健康的重要性,讲究饮食中体现人与自然的协调,采用传统的烹饪方法,更有益于人体健康。最后,在人均消费水平上,中式快餐相对于麦当劳和肯德基来说存在明显的价格优势。但是中式快餐也存在着天生的劣势,比如,厨房脏、不容易制作、口味不一、不卫生等等。这些劣势在肯德基和麦当劳却不存在,因为经营标准化、拥有先进的管理理念和管理方法、成熟的品牌营销等。

中式快餐向麦当劳和肯德基学习的路还很长,中式快餐发展应由感性认识向理性积累阶段转化,由原来的随意性蜕变为科学性和标准化。

4.1.1打造绿色有特色产品,规范市场定

4.1.1.1打造绿色有特色产品是企业立身之本

随着社会的发展人们绿色生活的观念不断加强,而这正击中了肯德基与麦当劳的要害。它们的产品主要是以煎、炸、烤为主,与人们的绿色饮食背道而驰。而相比较而言中式快餐更重视食物本身对人体的营养价值,迎合了人们对快餐的需求。为此中式快餐需要做不懈的努力。首先要做到深入研究中国的饮食,探索科学的饮食结构、加工烹饪方法和用餐的方式,以我国饮食文化和营养科学为基础,培育规范的绿色的中式快餐产品;其次,产品可以积极创新,挖掘特色,而且强化特色作为与对手竞争的制胜卖点。绿色和特色是企业制胜的武器,这样的产品是企业的立身之本。

4.1.1.2规范目标市场是成功的关键麦当劳和肯德基在我国的目标顾客群分别是青少年和家庭组合,并围绕这一明确的目标市场,开展一切经营活动,这是它们成功的重要因素之一。所以,避免与麦当劳和肯德基狭路相逢,正面过招,合理规范目标市场是中式快餐取得成功的关键。中式快餐的目标市场定位会随着经营产品不同而不同,需具体问题具体分析。中式快餐的目标市场可以以休闲购物者、旅游者、上班族、学生等顾客为服务对象。4.1.2标准化经营保证质量,是发展的技术保证

4.1.2.1标准化产品和服务是基本元

麦当劳和肯德基都制定了严格的产品、服务标准,这是值得我们学习和借鉴的关键点之一。标准化产品和服务是把中式快餐做大、做强的技术保证。中国快餐主要以炒、炸、熘、炖、炯、蒸等手法进行制作,要把操作程序进行改良,达到工业标准化的特点,困难可想而知,但是只要在一项上找到标准化的平衡点,发展潜力则是巨大的。麦当劳和肯德基为顾客提供了快速的餐饮服务,舒适清洁的环境,从而赢得了消费者的喜爱。因此,我们在确定服务标准的时候,应该统一服务规范,把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位,积极与顾客互动,让客人实实在在感受到真情所在。

4.1.2.2标准化是中式快餐发展的技术保证

标准化经营能够使在全国的消费者享受的产品的基本元素是一样的。上海吉祥特色馄饨店,从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验,从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准,无论何时、何店都严格按照标准操作,保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。吉祥馄饨因此赢碍顾客好评、市场认可,发展规模也越来越大,现在几乎遍布全国各地。中式快餐如今的关键是以标准化经营为主,当企业逐渐成熟、品牌形象稳定时,我们可以学习肯德基采用区域的本土化战略。

4.1.3品牌化经营是发展的核心工程4.1.3.1树立品牌理念,加强品牌经

在快餐产品与服务的协调运行的基础上,我们不仅要树立深刻的品牌理念,还需要耐心地经营品牌。首先,从外部特征入手,确定一个鲜明的企业形象设计,给顾客以强烈的视觉冲击力。其次,从内在品质入手,主要是品牌社会价值的实际含量。借助于良好的消费环境、优质的服务、卫生和口味稳定的食品服务于广大消费者,抓住消费者的“嘴”。最后,从精神价值入手,这就是通过智慧而扩充出来的新价值,具体方式有开展一些发自内心的公益活动、有分寸的公益广告、具有一些精神价值的形象广告以及与顾客的良好沟通,留住消费者的“心”。

4.1.3.2品牌经营是一项核心工程

品牌是根植于消费者心中的概念,是有生命的形象烙印,需要企业小心呵护和不断培育。麦当劳和肯德基品牌的成功经营不是一蹴而就的,而是经过大半个世纪,几代人的辛勤努力才成功建立起来。中式快餐企业的壮大发展道路将是一个始终伴随着经营品牌的管理过程,企业必须把它作为核心工程来抓。

4.1.4积极引进各层人才,是发展的生命之源

既需要积极引进高素质的管理人才,也需要一线员工的积极配合,更需要一大批科学家、企业家的投入。为充分发挥员工的潜力与热情,企业还应该改变过去那种传统的雇佣关系,营造良好的氛围,为员工提供优质服务,增强他们对企业的归宿感和主人翁精神,使其

自觉把企业的营销目标化为本岗位的服务行为。随着中式快餐的不断发展,整个行业还需要引进更多的各层次人员,如高级营养师、专业快餐研发人员等。

4.1.5建立完善的、科学的供应链管理体系

统一采购配送商品是连锁经营规范化的要求,是发挥连锁经营规模化优势的重要环节,是连锁企业实现低成本、快周转、高效率的保证。中式快餐连锁经营要想不断持续发展下去,真正做大做强,就应该建立科学、规范、流转顺畅的采购、生产和销售供应链管理模式。

首先以顾客为中心、市场需求的拉动为原动力,与各企业紧密合作,建立长期的战略合作伙伴关系,共担风险,共享利益;其次,利用先进的信息系统整合和优化供应链的运作,集中精力打造外部供应链,共同为最终顾客价值的创造做出努力;最后,对员工进行更高素质的培训,以适应供应链的运作需求。

4.2中式快餐在经营战略上的启示4.2.1规模发展是企业的必由之路4.2.1.1融资是中式快餐企业扩张的首要

企业发展到一定程度就需要考虑到扩张的战略发展方向。然而,无论是利用现有资源内部增长还是兼并、收购和合作都会遇到融资问题,有丰盈的资金是企业能够规模发展的首要。融资的方式包括负债资金筹集,权益资金筹集和混合性筹集。通过分析麦当劳和肯德基的

财务报告发现它们都是在美国纽约证券交易所上市的股份公司,主要是通过上市和银行借款来进行融资。对于解决融资问题,中式快餐应选择适合自己的路。例如,已经在华南、华东和华北建立后勤生产标准化的“真功夫”选择不加盟计划而是赴港上市。“真功夫”连锁机构总裁蔡达标坦言,当品牌还没有达到一定程度时,发展加盟形式无疑是自残。

4.2.1.2积极尝试发展特许经营

中式快餐应积极尝试发展特许经营,这种模式现最受快餐业欢迎,是一种使企业能够迅速扩大,而且能够保证资金链顺畅的有效方法。标准化经营、品牌营销和规范化管理为特许连锁企业在扩大组织规模,发展加盟店提供了保证。快餐企业还需建立严格的统一采购、统一配送、统一企业形象等管理制度,强化特许经营企业内部管理机制和严格的特许经营培训,完善连锁企业内部监督保障机制,培养人才激发潜能,保证企业的规模化发展。

4.2.2不宜过早实施多元化经营和战略联盟等增长战略

麦当劳和肯德基现在正在不断进行战略联盟来占领更大市场,增强自身实力。但中式快餐的外部环境和内部现有实力还没有发展到如此成熟的阶段,为了避免资金的过度使用,兼并收购、战略联盟和多元化经营等增长战略不宜过早实施。中式快餐应聚精会神,一心一意搞好专业化、标准化的经营。

肯德基与麦当劳比较

西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较 【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头,两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点,也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文,对这西式快餐和餐饮连锁业的发展,无疑具有积极的任用。 【关键字】肯德基;麦当劳;比较。 肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业,无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头,其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区,如大型车站、机场,人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准,其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同,所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较,但实质各有千秋;首先肯德基是以一烹鸡文明,汉堡类是辅助产品;而麦当劳是以汉堡为主打,鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡,麦当劳卖汉堡!所以各有千秋。 一、肯德基、麦当劳情况简介 肯德基于1952年创建,1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建,1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上,肯德基在1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家,1996年100家,2004年1000家,2007年2000家。截至2009年2月4日,肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露,“十五”期间,肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市,到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家,每年还在以新增500家店的速度发展。 麦当劳在1990年进入中国市场,当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅,开幕当天无数市民举家前往,共用喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

麦当劳和肯德基比较

麦当劳和肯德基 一、麦当劳和肯德基的发展比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳,在经营战略与发展历程上既有相同点,也有独到之处。比较与分析两者的差异,对中式快餐和餐饮连锁业的发展,无疑具有积极的任用发展历史比较。 肯德基起步于1952 年,其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者,到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时,加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年,百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前,遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家,年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些,1937年,麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意萧条而转营快餐。1953年,福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了特许经营权,随后又有十余家店加盟。1954年,被认为是麦当劳创始人之一的克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年,克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年,克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前,麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早,而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较 导入CI战略的企业,给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字(中英文)、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC,配以红白相间的斜道,和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容,整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册,详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准,从建筑物的标准构造及门脸设计,到不同食品包装的规格色泽要求,乃至

案例分析麦当劳vs肯德基:双寡头的白刃战

麦当劳vs肯德基:双寡头的白刃战 当全球经济陷入衰退,星巴克在全球已经关闭数百家门店,这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒,近距离白刃战的号角已经吹响。 麦当劳早就算好了日子。2月4日,肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天,全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布,其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动,降价幅度超过3成,价格低过10年前。麦当劳中国首席执行官施乐生表示,这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。 为了此次全国性降价,早在去年12月9日,麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价,试探市场反应。肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销,就是拜此次麦当劳降价所赐。紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动,最高优惠幅度超过20%。 3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。紧接着,2月11日,“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业,以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等,将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。 麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。在中国,人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基,这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。但是1月初,肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”,其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目,这令麦当劳有些措手不及。早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅,并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。 当全球经济陷入衰退,星巴克在全球已经关闭数百家门店,这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒,近距离白刃战的号角已经吹响。 麦、肯白刃战我就在现场 2月3日,麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告,但是,肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样,在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。 经过一天的正常运转后,5日,张欣收到了总部的邮件,邮件上写道:从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量,可见其总公司的用心和重视,MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计,并在2月6日反馈到总部。 邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表,并在2月9日进行反馈。邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址,要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。邮件上还称一些肯德基员工发现,在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同,比如包装纸很薄,生菜量减少等等。 2月6日,大区总部再发邮件,称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝,看看是否有品质上的问题。并要求员工在2月7日至8日,麦当劳降价的首个周末,密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

麦当劳与肯德基目标顾客分析

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客:根据市场情报显示,以快餐产业的厂家而言,其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主,其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中,又以“年龄”与“职业”最常被应用;西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数;中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量,对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中,青年人是第一大顾客群,中年人是消费主力军,少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构(%) 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构(%)

为吸引少年儿童,麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷,如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外,麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点,不时推出新产品,如开发新的成套玩具,在店内开辟了游乐园,让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求,麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段,青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来,自己休息放松或与朋友聊聊天,肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者,麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量,实施了一系列措施,如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理速度、厕所的检查时间等。 目标群分析 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品,较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主,更适合中国人的口味。 麦当劳:以年轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快的用餐环境。

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景 分析 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状,并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。 快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析 作者:14工商1班第一组 麦当劳(McDonald)作为全球最大的连锁快餐企业之一,其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家,成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今,麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万,年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店,它每年为接近6000万人提供服务,其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今,就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额,但是在快餐业日趋壮大的今天,麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。 下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁,并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。 一、波特五力分析模型 (一)行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手 麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者,在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。

2、主要竞争对手实力分析 企业规模 与麦当劳一样,主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土,麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看,麦当劳拥有超过3万家的门店,营业额超过400亿美金,而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国,肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早,规模也比麦当劳要大。在中国,肯德基的餐厅数量约为3000家,而麦当劳却只有1500家左右。 附下图表:2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 市场占有率 尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一,但在中国却始终超越不了肯德基,不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌,麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态,远远落后于第二品牌肯德基,两者业绩亦相差甚远。 附下图:麦当劳和肯德基在中国市场的对比 从简单的数据中,我们不难发现,肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的,而且还有不断扩大差距的迹象。 品牌认知度(品牌建设) 麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业,品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看,麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国,麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例,肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应,不惜投入重本,各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上,甚至2倍。 附下图:2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 (一)企业生产的产品和提供的服务2 (二)企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 (一)麦当劳2 (二)肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 (一)LOGO对比4 (二)产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准:8 4.负面事件9 (三)区位选择(以XX为例)10 1.麦当劳10 2.肯德基11 (四)店面设计12 1. 麦当劳:12 2. 肯德基:13 (五)麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳:15 2. 肯德基16 (六)员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 (七)企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层,是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现,是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 (一)企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,它是企业物质文化的首要内容。 (二)企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等,它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 (一)麦当劳 1.文全称:McDonald's Corporation 2.类型:上市公司(纽约证券交易所,NYSE: MCD) 3.时间:1955年 4.地址:美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois)

肯德基和麦当劳公共关系案例分析

肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日,国家质检总局发出紧急通知,要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管,严防此类食品进入中国市场。有关研究表明,苏丹红1号具有致癌性,欧盟禁止将其用于食品生产,我国也禁止使用。2005年2月18日,英国食品标准署向消费者发出了相关警告,并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华(中国)公司公关经理王惠表示,这9种产品均不在中国生产,也不向国内进口。麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。麦当(中国)企业关系部张紫云也表示,麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。4月6日,中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估,最后得出结论:对人健康造成危害的可能性很小,

偶然摄入含有少量苏丹红的食品,引起的致癌性危险性不大,但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。百盛集团:中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明,宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”,国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品,同时销毁所有剩余调料。 中国百胜餐饮集团表示,将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任,同时就此次食品安全事件向公众致歉。3月28日,中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露,3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产,除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。苏敬轼说,苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制,待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举,它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患,他呼吁品供应商都能遵

比较麦当劳与肯德基的使命陈述备考复习

比较麦当劳与肯德基的使命陈述 麦当劳的使命陈述为:成为世界上最优的快餐企业,以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。 肯德基的使命陈述为:成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境,期待再来的价值。 2、期望给予每一名员工良好的福利制度,完善的选拔体制,和多层次的培养体系 3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴,包括加盟伙伴、供应伙伴等。 4、关爱社会。 5、期望永远在市场中领先,拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。 6、期望保持最佳的获利状态 根据九要素评价标准: (1)顾客——公司的顾客是谁? (2)产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么? (3)市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争? (4)技术——公司的核心技术是什么?公司的技术是不是最新的? (5)对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? (6)公司的道德倾向是什么? (7)自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么? (8)对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护?公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献?对员工的关心——公司是否视员工为 宝贵的资产?公司是否关心员工的生活和发展?

评价:可以看出肯德基的使命陈述更好。 原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境,期待再来的价值; 2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度,完善的 选拔体制,和多层次的培养体系;期待拥有最好的人才; 3、体现了对公众形象的关心——关爱社会;拥有足够的财力做该做的事; 4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的 各种伙伴,包括加盟伙伴、供应伙伴等;期望永远在市场中领先,拥有 最好的人才及足够的财力做该做的事;保持最佳的获利状态; 5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学,但没有明确指出公司的目标客户,也没有提出公司的自我认知,对公众形象的关注和对员工的关注等。 综上所述,肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较,肯德基较为具体全面,

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡),通常简称为KFC,是来自美国的著名连锁快餐厅,由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年,拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店,50万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略,辅之各种优惠套餐,优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品,主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务,设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区,便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁,店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来,商品的种类一直有增无减,商品的更新率高,尤其是进入

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要:肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团,在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基,但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因:时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字:肯德基;麦当劳;发展;比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬,任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。1987年,肯德基的第一家店在北京开张,并且它是全球最大的一家肯德基店,从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初,时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标:把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年,麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间,平均每年的开店数为38家,并在北京市场后来居上,开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢,并且一直低迷,到目前为止仍未能超过肯德基,目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]:

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]: 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]: 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年,中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年,中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场,这时正值改革开放9周年,邓小平南巡前5年,麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门,这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱,好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者,为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有:产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌,同样面对中国消费者,谁能更好地迎合消费者,谁就会成功。作为两家知名企业,两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了,中国人喜欢吃饭,他们就抓住这一点,在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭,他们想通过这点创造商机,虽然,顾客固然有虚荣心,但是如果同样是咖喱炒饭,有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点,那就是中国人偏好猪肉及鸡肉,而且大部分中国人喜欢吃辣,肯德基就锁定了产品本土化的宗旨,努力开发更适合中国人口味的产品,于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的,不对的时机,即使价格下降,效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候,高层管理者就开始恐慌了,决定全面降价。但是,在业绩不好的情况下降价,消费者会产生劣质滞销货与降价的联想,因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内,随着生产量增大,单位固定成本相对降低,单位盈利也越高。这样,对于该商品的市场占有率就扩大了,

麦当劳与肯德基目标顾客分析

麦当劳与肯德基目标顾 客分析 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客:根据市场情报显示,以快餐产业的厂家而言,其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主,其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中,又以“年龄”与“职业”最常被应用;西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数;中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量,对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中,青年人是第一大顾客群,中年人是消费主力军,少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构(%) 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构(%) 为吸引少年儿童,麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷,如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外,麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点,不时推出新产品,如开发新的成套玩具,在店内开辟了游乐园,让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求,麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段,青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来,自己休息放松或与朋友聊聊天,肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者,麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量,实施了一系列措施,如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要:全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级,麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务,加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销,人员本土化、职业化;注重培训,志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念,各自有各自的想法,不然怎会分出伯仲呢? Abstract:Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ? 关键词:市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords:Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中,麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”,当进入中国市场就展开竞争,随着产品结构日趋同质,行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来,甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧!不然怎么会形成如此激烈的竞争呢,正所谓“既生瑜何生亮”,都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告,其中以大大的问号写着:“羊能克隆,肯德基也能克隆?”很多人看后不禁哑然失笑,知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名,“肯德基的炸鸡,麦当劳的汉堡”一直各有地盘,相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单,在

麦当劳与肯德基的营销成功之道

麦当劳与肯德基的营销成功之道在中国我相信没有人不认识麦当劳和肯德基,这两家“洋快餐”在中国所采取的营销方式有所不同,但都取得了成功,在世界范围内更是声名远播,麦当劳在全球开设的快餐连锁餐厅达到1亿7万家,品牌价值位居全球知名品牌榜的前十名,达到360亿美元。肯德基则是另外一个著名的快餐连锁品牌,以经营炸鸡食品为主,从属于国际知名餐饮食品集团百胜集团。 2003年,麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”,在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”,放松标准化模式,发挥本地化策略优势,推出新产品,顺应当地消费者的需求。2003年8月,麦当劳宣布,来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地的首个特许加盟商,打破了中国内地独资开设连锁店的惯例。2003年9月2日,麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传,一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象,放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措,将注意力对准35岁以下的年轻消费群体,围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念,把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。同时,麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传,麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动,比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I’m Loving It”,就能获赠圆筒冰激凌,这样的活动很受年轻人的欢迎。2003年11月24日,麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟,并在全国麦当劳店内同步推出了一系列“我的地盘,我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。2004年02月27日,麦当劳宣布,将其全球范围内的奥运会合作伙伴关系延长到2012年。此举一次性地将其赞助权延长连续四届奥运会。这一为期八年的续约延续了麦当劳在餐馆和食品服务领域向2006年意大利都灵冬季奥运会、2008年中国北京奥运会、2010年加拿大温哥华冬奥会以及2012年的奥运会的独家销售权利,还可以在全球营销活动中使用奥运会的五环标志,并获得对全球201个国家和地区的奥运会参赛队伍的独家赞助机会。 经过一系列的努力,麦当劳2003年11月份销售收入增长了14.9%,亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨,创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称,麦当劳在全球经营已经有了很大的改变,并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。 尽管在国际市场上麦当劳是无可争议的老大,但在中国,麦当劳似

麦当劳与肯德基产品策略(新)

麦当劳的产品标准化与肯德基的产品修正化策略 国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的 所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多,一是可取得生产的规模效益,提高生产效率;二是可以节约研究与开发的费用;三是可以简化经营方式,减少市场研究和广告的费用,节省营销开支;四是有利于树立统一的产品形象,扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。 国际化的品牌,本土化的经营,一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品,只是在各个国家扩展当地市场的同时,针对产品做了一些修改,而往往也因此成为全球化新产品的来源。 实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的? 一、全球化营销 在全球化营销方面,麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下,通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益,降低营销成本。在追求品质(Q)、服务(S)、清洁(C)、和物有所值(V)的经营原则的指导下,麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服 务的印象,那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温 馨的进餐环境与氛围。 二、营销本土化 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜, 制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如,印度人不吃牛肉汉堡,麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生

麦当劳VS肯德基:中国战略的对比

麦当劳VS肯德基:中国战略的对比 一,麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较: 1.餐厅的扩张速度与数量:目前肯德基继续增大扩张速度,而麦当劳则收缩扩张速度,转而提高单店收益率,体现麦当劳在华发展可能未如理想。 麦当劳: 1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。2008年麦当劳在中国新开店数为145家,而在过去5年,麦当劳新开店总数为430家,年均新开店86家,扩张小心翼翼。截止到2009年底,麦当劳中国餐厅为1100家左右。2010年麦当劳计划开设150到175 家新餐厅,升级改造现有餐厅。 肯德基: 1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。截止到2009年底,肯德基中国餐厅数量为2700家,是麦当劳的两倍多。 2.餐厅的投资收益:无论单店收益还是总收益,肯德基都占了上风。 麦当劳:麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。 肯德基:肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。 二,麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较: 麦当劳:全球化发展战略 1.全球统一生产标准。麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的, 严格控制。 2.全球统一的经营理念和管理规范。麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提 供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。 a)品质。麦当劳重视品质的精神。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网 路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格 的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。食品制作超过一定期限(汉 堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的 肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所 品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 b)服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供 优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。 c)清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳 为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 d)物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾 客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值” 的承诺。 e)文化。麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,不仅在美国本土反映着美 国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志。在与文化 潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。 3.全球统一的检查监督制度。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化, 除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查。公司总部统一检

肯德基与麦当劳的中国市场落差调查报告

肯德基与麦当劳的中国市场落差调查报告 从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约406.3亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额49.36亿美元排名第七。 然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基,两者之间的业绩相去甚远,我们不难发现,无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率,在中国市场,麦当劳均大大逊色于老对手肯德基,两者在中国市场的争锋结果,也已形成了不容争辩的悬殊落差。 这种落差的原因到底是什么呢?通过一系列的调查,我们得出以下重要的比较信息: 一、连锁餐厅的扩张速度与发展数量 麦当劳: 1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的消费人次过万。截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间,截至2004年底,连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛,后期较为缓慢。在2002-2004的最近三年间,年均新增加店铺数仅为47.5家,年增长率仅为25%左右,低于开始的38%的年增长率。 肯德基: 肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店,是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索,至1992年全国餐厅总数为10家。 1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张,速度越来越快. 截止2004年12月14日,随着海南三亚肯德基餐厅的开业,肯德基在中国已达到了1200家。至此,肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。 从北京前门第一家店开始,到三亚的1200家店,肯德基用了17年时间;在1997-2004年的黄金发展期,肯德基从216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均增长速度高达70%。

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