项目经理职权管理案例分析

项目管理案例分析

项目经理职权管理

（一）案例介绍

王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

（1）沟通方面的问题

（2）项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

（1）沟通方面的问题

①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其

的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。

②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

③没有做好外围沟通；

案例片段：

“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他

没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。

案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

（2）项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确

定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

①项目进行初期没有制定严格的项目计划；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询……”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目

经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”

分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：

（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。

3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资

源的调度和费用的预算”的情况。

如何做好项目经理的项目管理工作

如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。

项目经理管理办法42336

部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

项目经理的基本素质和能力要求

项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

项目经理之管理能力模型

项目经理之管理能力模型 大熊早上刚到公司，就被老板叫到了办公室，首先对大熊的工作成绩加以肯定，并要求此政务项目4个月内必须完成，又全新地进行了一次“头脑风暴”后，大熊感到精神备受鼓舞，头脑一热立下了军令状(承诺)。 当走出办公室大熊头脑一清醒才发现：老板分派项目的资源严重不足，集合队伍(三五杆枪)，望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人)，大熊心里真是哇凉哇凉的，缺钱、缺粮、缺枪，这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求，回公司又得写文档和管理团队，解决技术问题，感觉非常累，团队的整体开发经验不足，公司杂事繁多，从而造成工作效率低下，并难以监控。眼看着第一阶段里程碑渐近，大熊嘴上渐渐鼓起了泡! 时间：5月2日 10点星期六地点：小区篮球场人物：高锐、小蔡、大熊、小丫 大熊：“锐哥，我找你们好苦啊!刚才打电话找你们，嫂子说你们都在楼下打篮球了，所以我才找到你们，你们的生活好惬意，让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了，你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。” 小蔡大乐：“大熊，你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着，小蔡把篮球抛向大熊，大熊注意力没在篮球上，结果篮球正好砸在脑袋上。“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。

小蔡连忙跑过去把大熊扶起来，说：“大熊兄，咋反应这么迟钝?在想什么呢?” 大熊怒道：“小菜瓜，你怎么这么狠，砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。 高锐笑道：“大熊，没受伤吧?你先别着急项目的事情，我们先玩一会儿再说。你和小蔡一伙。” 小丫：“好哇，好哇，我来观战!”一局过后，结果小蔡和大熊输了。 大熊：“锐哥球技还真不错呀，我们两个都不是你的对手!” 高锐擦了一把汗，笑道：“非也，是你们自己输给了自己，而不是输给了我!你们看，篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性，篮球既讲究配合又讲究个性，这是很重要的。不像足球，在足球中个人与配合相比较，可能是五五开。其实这与我们管理团队很像，我们带领团队的时候，既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项，同时又要照顾到其他成员，让其他成员更好发挥。” 高锐看了小蔡和大熊一眼，继续说：“例如，上场的球员5个人，如果有4个人百分之百努力，另一个人只要能量发挥不足，整个球队就会有问题。我们管理团队的道理也是一样的，在团队里有一个短板原理，最短的那块板子决定水桶的盛水量。如果把篮球和管理结合起来，你就要思考在团队乃至企业里，用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围，能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?”

关于项目管理和项目经理的一些讨论

关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅

速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。

【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系

项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系

让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中

《非项目经理的项目管理精华》

非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维

[项目管理]项目经理责任制

（项目管理）项目经理责 任制

（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；

（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

项目经理项目经理管理运作经验精编版

项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。

目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：

项目管理经历 一个项目经理的自述

项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更

进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质

项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的 能力和素质 1 项目经理需要的素质 现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的 人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化 作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标

准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力 一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。

浅谈项目经理如何组织项目管理

浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月

项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)

项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成

4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用 项目经理在项目管理中作用 一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件： 1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。 2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。 4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的

项目管理知识项目经理与直线经理的关系.doc

项目经理与直线经理的关系 运作一个目，通常会有三个管理角色，目成所隶属部的直理、目理、高理。高理与其他两理人的关系比清晰，行政告关系形成的威，足以使之于地位，起目、重大决策，矛盾等是其在目中的主要！ 熟悉目型企的人都会知道，目理与直理的关系是非常重要的，在高起目之后，目理要行目划的（合理目划的前提就是与直理充分沟通，把握源状），而后要在直理的助下行人力源配置以及各、施、金源的准，目启之后，划、、控制和指是其重要任，同，成的日常工作管理却在很大程度上是直接直理，尤其成的工作、技、量准，指等方面，?? 可以，目全程就是目理与直理高度同的程。 目管理者盟，目管理。 理想状下，目理只需要制定划，然后得到直理的承，而不是与直理 行覆盖目全程的各种判。但是，在一个三角形关系的，一般会出的，也是在直理与目理之，也是中国目型企所面的重大挑之一。是因，两者之一般是平等关系，甚至在更多候直理在行政位上比目理要高（中国大多数目型企都是的关系，目理本身就隶属于某个直部，有了目之后，再由高理通任命程序成目理。即使一般置的目理室，其行政位往往也会低于直部理）。的背景下，加上两者之目的不一致（直理部成的有效工作、目量、技指等。而目

理要目的交付成果，要兼客意、划、量等多方面指），形成了他之冲 突的根源。 由于我国全面引入目管理方法和技的晚，而科制的官僚体系却很早 就植入了企，因此，的矛盾在中国的目型企就更得突出！ 我常常会看到的例子，目理到直部目成的候，得到的答复往往是， 他需要的人在都很忙（在的目上），而上略不足的人开工不足，希望个目能 消化掉―― 自然以目理意；目理的目划制完成之后，直理会根据自己 的（或划确太，需要有关目成加班很多，他不愿意面的力； 或者本部利益等）告目理，划制定不合理，无法完成――而个划可能是客能束的极限；有更重的，一般直理也有可能担任 目理或者有收益的内部目（比如）等，此，的源都将集中到直理麾下，?? 的冲突，从目启到目关，全程都会不断生，也成中国很多目型公司的常！ 怎么面个解决方案？ 首先，适合的目理，目理的管理在于界面管理（InterfaceManagement）要能理好内，高、直理、客多方面的关系，前面我 也到尤其是与直理的关系，那么在行目理的候，在客界面、相关目管理 和技方面差异不大的情况下，尽可能找到与主要直理矛盾小的担任目理，可 能是策略！我了理的前提，客界面和相关目管理和技，那是因，我不可 能了不生冲突，而一个可能目走向失的人担任理！有一个法！