浅谈科技馆如何进行绩效考核

在中国内地，科技馆绝大部分是由政府投资的公益事业单位，政府对科技馆这类重大投资项目在完成后应该有一个审计和绩效评估，而科技馆正常运营后每年也应有绩效评估，因为事业单位在职的员工每年还有一项绩效工资要领。但是，不论是项目审计或年度评估都不很严格，有时这样的过程都省略了。特别是年度评估，因为没有一套可行的评估体系，基本没有执行。财务部门抽查时，最多是请一些专家打分，主观性非常强，只要科技馆财务没有严重违反规定就能过关。

郑念和廖红曾撰文探讨过科技馆常设展览科普效果评估体系。他们提议从学习效果、启发效果、吸引效果和社会（影响）效果四方面来评估科技馆常设展览的科普效果。可惜的是他们没有设计出具体指标，而只进行常设展览评估范围也有所不足，因为科技馆的科技相关活动也为科普教育事业做出了很大贡献。

作者在从事科技馆管理中发现，科技馆的业绩可以目标化管理从而可进行量化考核。其实科技馆科普功能效果有很多容易获得，可以考量的指标，从不同角度衡量科技馆科普成效。本文试图从科普环境、科普成果、社会反响三个方面来涵盖科技馆常设展览和科技活动科普绩效评估，并将具体量化指标设计出来，以达到可实用目的。不过考虑到科技馆既然强调公益性，考核指标就一定要弱化经济效益评估，否则会影响科普功能发挥。所以，本文只考虑科普功能最大发挥状态下的评估要点，而放弃了经济收益指标。

一、设计的基本假设和原则

（一）基本假设

国内已经有几百个冠名科技馆、科学馆、科学中心的科普机构在运行，但真正符合《科学技术馆建设标准》对科技馆定义只有几十家。因此，为建立科技馆科普绩效评估基础，首先假设：

1、被评估的科技馆是符合《科学技术馆建设标准》对科技馆定义的：是以展示教育为主要功能的公益性科普教育机构。主要通过常设和短期展览，以参与、体验、互动性的展品及辅助性展示手段，以激发科学兴趣、启迪科学观念为目的，对公众进行科普教育；也可举办其他科普教育、科技传播和科学文化交流活动。

2、正在运营的国内科技馆科普业绩效能都是合格的，而且其中大部分是表现优秀的。（二）指标设计原则

1、指标反映科技馆展览和活动科普功能效果；

2、指标可以量化和分级；

3、指标容易获得并容易计算；

4、指标计算的原始数据容易审查核实；

5、综合评价有可比性。

二、设计的内容及分析

（一）用科技馆科普环境测评其科普功能的完整性

科技馆参观者从科技馆学到了什么或者受到怎样的启发很难量化衡量，这是大家都能理解的，何况还有专家认为，到科技馆学到什么不重要，更重要的是让参观者获得更多的疑问，促进他们的科学兴趣和对科学问题的思考。所以，有些科技馆重点推广献身科学理念，例如日本科学未来馆秉承“让每一个人都来展望未来，共同构筑智慧生存的机会”的理念，提出了

“了解科学，世界会因此而改变”的口号，充分利用科学界的人才、企业界的经营管理人才，以及社会各界的志愿者，参与管理和推广科技馆的理念。而中国科技馆新馆建筑为一体量较大的单体正方形，利用若干个积木般的块体相互咬合，使整个建筑呈现为一个巨大的“鲁班锁”，体现了中国传统文化重视整体与部分关系的特点，也象征着科学没有绝对的界限、学科之间相互融合、相互促进的寓意和理念；中国科技馆提出的整体建馆理念则是：体验科学，启迪创新；服务大众，促进和谐。

作者认为，不管是科技馆的常设展览的学习和启示效果，还是理念推行效果都牵涉到科技馆科普功能是否强大，而通过评估科技馆科普环境能够为其科普功能评级，从而测算科技馆学习、启示和理念推广等效果。科技馆的展品科学性、互动性、更新换代频率，以及科技馆科技活动影响力等指标能反映科普环境的好坏。

对于现代科技馆的常设展览，其展品的科学性和互动性一定要强调，那是现代科技馆与博物馆或其它展览馆的不同的重要标志。科技馆常设展品最好100%具有科学性，决不能有伪科学的东西存在。在特定环境下，为了系统介绍相关科技主题，可以容许一些别的东西存在，例如纯文物、艺术品、人文景观等，但这些东西不能超过10%。科学性的界定可以广义些，可以是纯科学和纯技术的，也可以是反应科技史、科技人物、科技事件等展品，它们都能使参观者学到科技知识。

展品更新换代可是科技馆更换新技术、新知识的重要环节，只有不断的更换展品，科技馆参观者才有接近新科技新概念、新动向的可能，这有助于促进公众科学素质的提高。按照国务院发布的《科技馆建设标准》，科技馆年展品更新换代率不低于5%。

展品的互动性可以把科技馆科普启发教育实施于无形，即互动赋予了科技馆展品趣味性和娱乐性，实现所谓寓教于乐，容易让参观者产生联想，从而增进了对科学技术的兴趣。因此，科技馆互动性展品率不能低于60%。

展开科技相关活动是现代科技馆传播科普知识和启发献身科学理念的重要途径，不过活动的效果难以用次数多少来衡量，有影响的活动一次顶普通活动多次，而有影响的活动会引起媒体的关注和报道。因此，我们可以用媒体主动报道次数来反映科技馆科技活动效果。不过要强调的是，报道的媒体至少是科技馆所在城市市级以上的报纸、电视、网站，太低级别的报道无效。按东莞科技馆经验，媒体主动报道一年不应该低于５０次。

（二）用科技馆科普成果反映社会效益

一般人衡量科技馆成功与否只看年参观者总数，这其实是不很科学的。因为，科技馆大小不一样，所在城市人口也不一样，科技馆参观流量当然也不一样。所以本文还参照运营投入额、展示面积、当地人口等因素设计评估指标。《科技馆建设标准》中设计的一个指标可以借用来评估科技馆的吸引力效果，就是每年科技馆每平方米展厅面积接待参观者人次：展厅单位面积年接待观众量小于３０人／平方米时，说明该馆由于某种原因投资效益发挥较差；展厅单位面积年接待观众量大于３０人／平方米时，可以说明该馆展厅的建设投资效益比较好；展厅单位面积年接待观众量达到５０～８０人／平方米时，说明该馆展厅的建设投资效益得到比较充分的发挥，这时展厅规模与观众量处于比较理想的状态；展厅单位面积年接待观众量大于１００人／平方米时，则意味着该馆的展厅经常处于超负荷状态，已经难以保证展示教育的效果，难以满足观众的需求，应考虑扩建。

表１、部分科技馆常设展厅观众频率

名称常设展厅面积年观众流量常设展厅观众频率

（平方米）（万人次）（人／年．平方米）

中国科技馆旧馆17200 160 93

黑龙江科技馆12000 53 44

天津科技馆10000 33 33.3

合肥科技馆6000 20 33.3

江西科技馆9100 15 16.5

郑州科技馆4200 17 34.6

安徽科技馆4000 15 37.5

东莞科技馆8300 40 48.2

平均42.55

作者认为到科技馆参观人次与所在城市的人口比例，以及科技馆运营经费与参观人次的比率也是重要的考核指标，前一个指标考量的是科技馆对本地人的吸引力和科技馆科普工作的覆盖率，后一个指标则是考核地方财政对科技馆的拨款产生的社会效益。

表２、部分科技馆相关指标（人口为）

名称所在城市常驻人口

（万）

年预算支

出（万元）

年观众占城市人口比率

（％）

年支出带来观众数量（人

次／万元）

中国科技馆旧馆1695 3500 9.4 457

黑龙江科技馆1003 5.3

天津科技馆1176 750 2.8 440

合肥科技馆501 660 4 303

江西科技馆446 700 3.4 214

郑州科技馆666 390 2.6 436

安徽科技馆501 350 3 428

东莞科技馆830 2200 4.8 182

平均 4.4 351

表1和表2的基本数据除东莞科技馆外，都来自《科学技术馆建设标准》，表2的城市常驻人口数据来自网络收集的２００８年统计数。作者原本收集的是户籍人口，但计算发现结果有利于北京、东莞那样的流动人口多的所在城市科技馆，例如东莞常驻人口830万，但户籍人口仅170万，相差近5倍，所以表2最终改用常驻人口数据。综合表2数据，大致可以确定参观科技馆人次占所在城市户籍人口比率应该不低于2.5%，而科技馆一年每万元支出带来的观众人次不应该低于150人。

（三）用社会认可度量科技馆相关方面的质量

科技馆业内流行一个说法：好的科技馆能获得三方面满意：观众满意、同行满意、领导满意。作者觉得这实际就是衡量科技馆展品、服务和配合地方政府工作质量的标准。考虑到科技馆在正常运行就基本得到政府的支持和同行的接受，因此本文只考虑公众的意见。

公众对科技馆的满意度和知名度可以通过取样调查获得。东莞科技馆在２００９年１２月通过调查公司以及自己在馆内问卷同时进行调查，获得的结果虽有一些不同，但应该可以作为确定认可度评估指标的量化依据。

调查公司通过电话、路访、网络和短信等形式访问6166人，其中接受了有效访问的达1034人，结果表明：被访问者中只有２４％的参观过科技馆，１７％的没参观过科技馆但听说过科技馆，即东莞科技馆知名度为４１％。参观过科技馆的30%认为展品很好，回答好的占42%，两项相加之和为72%；关于科技馆的服务质量调查结果类似，认为服务很好的达24%，回答好的占52%，两项之和为76%。科技馆在馆内的调查结果高于上述结果，对展品和服务表示满意的观众高达９０％以上。我们分析认为，其中的差距主要是因为问卷调查是在馆内游客中进行的，这样的游客热情度高，而调查公司访问的是路人，有些甚至没有参观过科技馆，或很久以前参观过但影像不深，所以答案有些不确定。这个推测的依据是，接受调查公司调查的人中只有少量的回答一般，而有２０％左右回答科技馆展品和服务有待改进，他们虽没有说好,但也没有否定。

根据上述情况，作者认为，如果要纳入考核指标，满意度和知名度调查应该在馆外随机抽样获得，那样的数据才更准确。

三、量化指标评估及其说明

（一）科技馆绩效评估指标卡

根据上述假设、原则和相关指标分析，设计出如下评估指标卡：

表３、科技馆科普绩效评估指标卡

评估项目指标优秀良好合格

科普环境科学性展品比率（％）100 ＞95 ＞90 展品年更新换代率（％）＞15 ＞10 ＞5 互动性展品比率（％）＞85 ＞75 ＞60 媒体年报道(次) ＞110 ＞80 ＞50

科普成果展厅观众频率

（人次／年．平方米）

＞40 ＞28 ＞15 年观众量占城市人口比例（％）＞4.5 ＞3.5 ＞2.5 单位科技馆年支出带来观众量

（人次／万元）

＞350 ＞250 ＞150

社会认可科技馆在本地市民中的知名度（％）＞45 ＞35 ＞25 市民对科技馆展品满意度（％）＞80 ＞70 ＞60 市民对科技馆服务满意度（％）＞80 ＞70 ＞60

（二）评估指标卡使用说明

1、指标卡主要适用于以科普公益为主科技馆评估，而培训、会展、中介服务等功能比重大的科技馆评估需要另加经济效益相关指标。

2、指标卡中指标可以单独使用也可以组合使用，以满足各科技馆考核偏好。

3、组合使用指标卡中指标时，可以加权重系数来强调或削弱某项和某几项指标的评价作用，以符合地方实际。

4、指标卡中指标计算依据的是几年前的数据，如果有新数据来源，应该随时修订，以保证评估的准确性。

5、考虑到科技馆主要功能就是对公众科普教育，因此使用卡中指标获得的综合评估结果适用于大部分科技馆年度绩效考核。

参考文献

[1]中国科学技术协会，科学技术馆建设标准，２００７

[2]郑念，廖红，科技馆常设展览科普效果评估初探，科普研究，2007（1），43-46

[3]张义芳，科普评估理论初探与案例指南，科学技术文献出版社，2004

[4]中国科技馆，理念研究，2007

员工绩效考核表【最新版】

员工绩效考核表 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，

不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，

绩效考核的意义

摘要：很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。 关键词：效绩考核，存在问题，对策，现状

Summary：Many enterprises have experienced or are undergoing the same kind of phenomenon: excellent employee despite our detain, fly away; Potential employees despite our expectations, quietly so far away; Even the key develops employees, also regardless of our great trust, give them away, for enterprise endless annoyed and sigh. More let enterprise scratching their heads, always seems to be the go has not gone, shouldn't go but walked; Ordinary no go, good but go. So, always hear HR management personnel again and again but song: I take what to keep you? My staff! In the fast changing and competitive society, how to attract, motivation, and rewards, development and retaining qualified employees face enormous challenges. One of the most essential factor is enterprise of position analysis, performance appraisal and compensation system. Keywords:the effect achievement assessment, existing problems and countermeasures, the status quo

浅谈绩效考核工作的重要性

浅谈绩效考核工作的重要性 绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性，就公司的实际情况，谈一谈绩效考核工作的重要性。 1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现，通过考核工作的开展，使每个人总结、盘点一年工作的得失。只有不断的总结、思考，工作才能提高。针对一年工作中的不足和存在问题，制定下一年度的工作计划和改进措施。 2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。绩效考核是上、下级之间的直接沟通，是领导对下级宝贵的工作指导，员工应该珍惜来之不易的指导机会，认真体会领导对自己一年工作的指导评价。 3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。 4、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。 5、绩效考核也适用于公司劳务管理。单纯的考勤考核已经不能

作为劳务工人实绩情况的体现，适当引入和完善对劳务工人的绩效考核，加强对劳务工人的考核鉴定，有助于提高劳务用工的合理性。 6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。 因此，绩效考核作为绩效管理重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。 人力资源处：王国颂 2010年12月20日

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。 一、绩效考核的重要性 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。 另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。 不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。 1.绩效考核的原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2.绩效考核的方法 （1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 （2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 （3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

浅谈绩效考核反馈面谈

浅谈绩效考核反馈面谈 091051020 陈敏瑜 09行管7班 摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则 著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义 绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的 通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则 企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功和否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是和组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。 在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施和管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。 1.绩效考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价和考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者和被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题和不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展和成长，而不是惩罚。

年终奖分配方案及年度绩效考核表

年终奖考核表 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2农历春节休假前15日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3各部门主管考绩由总经理初复核； 4春节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达13次以上(含)者； 旷工一年3日以上(不含)者。 2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达20次以上(含)者； 旷工一年5日以上(不含)者。 人数限制： ①特等： 人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。 人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过8×80=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减5分； 记小功或小过一次者：加减3分； 嘉奖或申诫一次者：加减1分； 旷工1日者：扣2分； 迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。

浅谈绩效考核

东方企业文化·天下智慧 2011年8月 249 浅谈绩效考核 马文涛 （北京工商大学商学院，北京，100037） 摘 要：知识经济时代，人力资本的价值凸显重要。而绩效考核作为评估员工工作业绩的重要手段，越来越得到重视。它也为战略管理、激励机制、培训机制等提供了重要的依据。本文在阐述了绩效考核的概念及意义的基础上，重点探讨了绩效考核的设计思路：目标分解确定关键因素，确立考核关系和正确的方法并重视考核结果的反馈。最后指出要避免对考核目的认识不清、忽视组织绩效、缺乏配套的薪酬体系等问题。 关键词：绩效 绩效考核 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）08—0249—01 1．绩效考核概述 1．1绩效考核的概念 绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的指标和标准，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 1．2绩效考核的意义 绩效考核（performance appraisal ）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 绩效考核也是企业与员工之间最重要的雇佣交易。企业用绩效考核作为员工加薪、升职、学习培训等方面的依据，也同时让部门主管深入了解员工的工作情况，对企业的发展有成败的影响，而对员工的生计和职业生涯也有重大影响。尤其是在后危机时代，合理运用绩效考核的结果对决定员工去留及提升企业核心竞争力凸显重要。 2．绩效考核优化设计思路 绩效考核是一个连续的过程，不是某个时点的统计与考量。它应与企业战略目标分解、工作任务分析、沟通反馈及激励措施相衔接。因此，笔者这里认为绩效考核应从企业战略目标开始，将整体目标层层分解，最终落实到每个团体和员工的身上，抓住其任务要项，制定关键指标和相应标准，不同指标按不同周期适时规范考核，并将考核结果恰当的反馈给被考核者，让其知道工作中的不足，加以改正，同时把考核结果作为奖励的重要依据和薪酬体系设计的因素之一，与激励晋升培训机制挂钩。这样，确保人才在企业中有一个良好的发展，同时也利于企业实现战略目标，提升核心竞争力。 2．1目标分解与关键因素确定 绩效考核的目的就是为了企业战略目标的实现。因此，首先要分解出企业战略目标实现的核心业务流程及辅助业务流程，从而在各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责，关键成功因素就来源于流程中的关键控制节点。 然后把工作职责归纳为几大重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键因素。比如：销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。 值得注意的是，绩效考核是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是公司的一个部门、团队或个人，但真正评价的对象是工作本身。上述各种规模的组织，无论是部门还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。 2．2考核关系的定位 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来考核的问题。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级、人力资源部、计划财务部或者项目管理部等取值部门，其定位应该是考核信息的沟通者，是整个绩效管理机制的信息监督者。做好这个定位，相关负责沟通的部门只要辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场值，确定被考核者的指标和标准。如果产生争议，要在直接上下级这一层协商解决。因为不同绩效指标的信息需要从不同的主体获得，直接上级对直接下级的绩效最具有发言权，所以考核关系与管理关系的一致是一种有效的方式。既直接提高了绩效管理的

员工绩效考核评分表

员工绩效考核评分表 姓名岗位办公室主任 考核负责 考核期现年月日~年月日人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核内容分值应得分主管部门项目经理协助项目经理管处理日常事务，为领导服务6 综合性会议的筹备、组织、落实6 生活区、现场文明施工监督管理9 对工程项目的治保综合管理，纠纷协调处理10 项目部生产例会，专题会的组织安排、落实5 生活与办公区、现场临时水电、卫生管理5 负责项目部车辆使用，劳保、办公用品管理5 做好领导交办的其它事务5 负责项目部的临时设施及后勤工作的管理5 做好外来接待工作，收集整理项目部管理资 5 料 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“ OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露 公司机密3

员工绩效考核评分表 姓名岗位执行经理 考核负责人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核期现年月日 ~年月日考核内容分值应得分主管部门项目经理 负责协助项目经理处理行业部门及公司相关事务6 负责协调项目管理人员，劳务，专业分包的进度、 10 质量、安全、文明施工，定期召开工程例会 负责协调技术负人及相关主要人员编制专项方案6 协调各相关部门对各分部工程验收，竣工验收6 执行公司下达的各项指令，并组织学习公司相关 7 文件 负责协调指定人员办理非承包内的相关签证工作6 负责做好日常工作中与监理、甲方的工作沟通5 做好领导交办的其它事务，负责员工的考核工作5 协调材料部门对工程材料询价与采购工作5 支持安全员现场的安全管理，组织安全员对民工 5 进行教育 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露公司 机密3

人力资源管理中绩效考核

人力资源管理中绩效考核 摘要：随着经济的迅速发展，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。人力资源管理是以工作分析为基础，以绩效管理为核心的一项管理活动，而绩效考核体系作为绩效管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。 关键词：人力资源，企业管理，绩效考核，作用 正文： 1.效绩考核基本理论 1.1绩效考核的概念 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核是企业依据既定的标准，对其企业员工的工作岗位行为与表现，所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程，绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题，它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转，是实现企业既定的各项管理经营目标，所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中，为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评估标准，为员工薪酬的制定提供依据，为招聘工作与分配决策做到有效评估，系统了解员工生活教育所需，以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。 1.2效绩考核的意义 绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。 2.绩效考核在人力资源管理中的作用 2.1绩效考核在人力资源管理中的作用 2.1.1绩效考核是平等竞争的前提 在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企

项目部度评分考核表定

一、项目部月度评分考核表（2017）

填表说明： 1、本表为项目部月度考核表，填表内容从上月26日到本月25日之间发生的一切安全、质量、进度、成本控制、内业资料的综合评比。每月的考核作为年底工程任务完成情况和绩效的评定依据 2、安全及文明施工、质量、进度、内业资料由公司与项目部检查以后填写，由公司工程部审核。 3、成本控制由项目部计划科填写，并上报相关资料由公司工程部实地检查审核确认。 4、项目部综合分根据施工生产实际情况、社会信誉等，经综合考核后由公司工程部加分。 5、所有考核得分，最终由公司工程部核定。 6、本表满分100分，根据施工情况酌情扣分，扣完为止。

7、因项目部隐瞒安全质量事故不报的，要加倍扣分和罚款。 二、项目经理部绩效考核 （一）总则 1、工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目部安全、质量、进度、盈利、资料考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。 2、绩效考核适用于2017年１月１日以后新开工和2018年1月1日后竣工的公司所有工程项目部。 3、绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 4、绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 （二）考核机构及职责 公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理分管负责人担任，组员由成本管理、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、审计监察等部门组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。（三）考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： 1、考核办公室 提出绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具绩效考核报告、提交公司相关会议审议。 2、成本管理部门 根据项目责任成本核算的结果，核定考核期责任成本核算的真实性，提出项目实现上交收益、责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见。 3、工程管理部门 依据施工承包合同、工程项目基本管理制度，提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见。

浅谈绩效考核与绩效管理的区别

浅谈绩效考核与绩效管理的区别 2011-04-25 18:40:32 星期一绩效，在企业中一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都在关心的话题。企业的人力资源管理部门对绩效的管理成为了工作中的重点。现在许多的企业将企业的绩效管理认为就是绩效考核。那么，什么是绩效？如何对绩效进行管理？采用什么样的方法实施呢？ 一、绩效的基本概念 首先，我们来了解一下什么是绩效？就像大哲学家亚里士多德说过的，世上最困难的事莫过于下定义了。时到今日，对于绩效这一概念众多人都有着不同的认识和分歧。就像Bates和Holon（1995）指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。 从管理学的角度考虑，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。 从经济学的角度考虑，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度考虑，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那份责任。每个社会成员的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效优势保障其他人的生存权利。 从上面的角度进行论述后，现在社会上认为绩效的界定主要分为三种观点：一种观点认为绩效就是结果；另一种认为绩效是行为；还有一种不在认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 在实际的应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种方案实施： ●? 绩效就是“完成工作任务” ●? 绩效就是“工作结果或产出” ●? 绩效就是“行为” ●? 绩效就是“结果与行为的统一体” ●? 绩效就是做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）；

浅析绩效考核的具体内涵

商业论坛 浅析绩效考核的具体内涵 皮垚卉 （江西财经大学 江西南昌 330013） 摘 要：绩效考核既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。然而长期以来， 国内各企业都为如何确保考核的准确性、公正性所烦忧。本文对以往文献进行回顾，提出了绩效内涵的三 个组成部分，为企业绩效考核的有效实施奠定了必要前提。 关键词：绩效考核；考核内容；内涵 一、问题的提出 20世纪80年代以来，国内企业陆续被一种科学的管理工具——绩效管理的魅力所深深吸引，而作为 绩效管理系统中关键环节的绩效考核自然就成为了时下最为流行的管理方式之一。绩效考核，即考核绩效， 任何企业都必须定期对自己进行回顾、评价、总结，才能扬长避短，实现真正的持续发展。然而，到底什 么是绩效？考核的内容究竟包括哪些？只有回答了上述问题，企业的绩效考核才不至于无的放矢，考核的 意义才能真正得以实现。 二、理论回顾 绩效，又称业绩，是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同（Bates＆Holton，1995）。一般 地，绩效包括组织绩效和员工个人绩效两个层面，不同层面的绩效所包含的内容、影响因素及测量方法也 不相同。就员工个人层面来说，对绩效的定义主要有两种观点：即绩效是结果和绩效是行为。结果观认为 绩效就是一定时期内工作活动的产出纪录（Bernardin，1984），这样绩效考核的指标就通常表现为生产率、 销售量等定量指标，定义明确、客观具体。但是，随着实践的深入，人们发现以结果作为衡量绩效的标准 存在着严重的缺陷： 第一，工作的性质决定了某些岗位无法根据定量指标进行考核，如知识性员工； 第二，员工的工作结果不仅受到个人因素的影响，很大程度上也受到组织因素的影响，如工作条件、 工作环境和企业文化等； 第三，过分强调结果会诱导员工形成错误的价值观，如短期导向、利己行为等。由此，以Campbell 等人为代表的行为学派则认为绩效是由个体控制下的与目标相关的行为组成的，它是行为本身而不是行为 的结果，至此将绩效考核关注的焦点转移到了工作过程上。 1993年，Borman和Motowidlo又进一步提出了两维绩效结构模型——认为行为绩效由任务绩效（Task Performance）和关联绩效（Contextual Performance）两部分构成。其中任务绩效是由组织规定的、与具体 工作密切相关的绩效，关联绩效则是员工自发的、角色外的绩效，它对组织绩效具有促进作用。二维绩效 模型夯实了绩效的内涵，有助于考核指标和标准的科学合理化，促使绩效考核趋于完善。近代以来，随着 经济的飞速发展，瞬息万变的市场环境要求企业及其员工能够持续地学习、不断的创新，由此，1997年Allworth等人在Borman和Motowidlo的两维绩效模型基础上增加了关注员工应对变化的适应性绩效（Adaptive Performance）维度，并通过实证研究证明了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效。适应性 绩效的提出较好地契合了组织动态发展的要求，有利于激发员工持续学习、终身学习的潜力。 由上可得，员工的工作绩效实质上就是个体在实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效 工作成果，也就是其行为表现、工作成果及其对企业的贡献。合理全面的工作绩效应该由任务绩效、关联 绩效和适应性绩效三者构成。其中，适应性绩效与任务绩效及关系绩效并不矛盾，三者具有本质上的一致 性。例如，在相对稳定的情境下可以适当地降低适应性绩效所占的比重，以防范于未然；而在快速变革的 环境中，强调适应性绩效自然就显得尤为重要。 然而，在国内企业绩效考核的具体实践中，片面关注员工最终工作结果、忽视员工工作努力情况的现 象比比皆是。尤其是在中国独特的文化背景下，重结果、轻过程已经成为一个普遍的文化现象。究其原因 就在于对绩效的内涵存在错误的认识，盲目的拿来主义，根本不明白绩效考核究竟考什么。在这样先天不 - 127 -

浅谈机关绩效考核制度

浅谈机关绩效考核制度 现在越来越多的单位采用绩效考核实行机关管理。但是由于各方面因素的影响，很容易导致绩效考核在实际操作中出现问题，使考核结果出现误差。尤其是行政机关工作人员的绩效考核，一直以来是一个难点。如何对行政机关工作人员进行客观、公正、公平地工作绩效评价，从而调动机关工作人员的积极性，提高机关效能。这是一个热门话题。下面就机关绩效考核谈谈个人的一些肤浅见解。 一、建立机关绩效考核制度的意义 1、有利于激发工作热情。机关工作人员绩效考核的过程实际是检查机关工作人员是否尽职尽责、是否努力完成责任，对工作实绩作出全面、客观的评价。通过考核，使机关工作人员的工作业绩能得到承认与尊重，有利于提高机关工作人员的积极性；根据考核结果，确定机关工作人员的提拔重用和评先表模，从而起到鼓励先进、鞭策后进的作用。 2、有利于加强监督管理。在日常考核管理中，将考核的阶段性事项张榜公布，并让全体机关干部参与评议，也是机关对工作人员发扬民主监督的过程，同时也让被考核人了解自己在工作中存在的问题。单位机关实施绩效考核本身就营造了一种压力环境，使机关工作人员在各方面都受到督促，

将自己的评估结果同其他人进行比较，从而有效地激发相互的竞争意识，产生激励作用，促使其改进绩效水平。 3、有利于加强机关作风建设。由于机关工作人员大都是吃“皇粮”人员，吃的是大锅饭。形成了“做不做一个数，好不好一个样”的不负责任思想，养成了懒惰拖拉的工作作风，组织观念淡薄，组织纪律松懈，我行我素等不良行为。绩效考核的实施使被考核者明确组织和管理层的价值取向、要求与期望，促使其按照标准修正自身，从而起到导向作用，利于加强机关作风建设。 二、目前机关绩效考核存在的问题 尽管目前各级党政机关都在积极探索机关绩效考核制度的创新，但在具体实施方面仍存在很多问题，影响着机关效能的提高。主要表现在以下几个方面： 1、考核的指标不够准确。一是考核内容过于笼统，考核项目过于宽泛，什么都要考核，忽略考核重点，动辄一票否决，导致被考核者胡子眉毛一把抓，丢了西瓜捡了芝麻。二是行政岗的考核指标，定性多，定量少，缺乏衡量尺度。此外，由于考核指标设定缺陷，加上岗位工作不同，经常出现多做多考核、少做少考核现象，苦乐不均，挫伤了工作量大、难度高岗位干部的积极性，导致一些干部不愿干、不愿多干、不敢真干。 2、考核的方式不够科学。一是部分考核往往停留在听听汇报、翻翻资料、打打分数的浅层次上，考核工作成了例行

绩效考核重要性

绩效考核重要性 篇一：绩效考核目的与意义 绩效考核目的与意义 绩效考核目的 ?过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； ?业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第一条绩效考核用途 ????? 第二条绩效考核原则 ? ? ?对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；?的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第三条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；?第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日 ?上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；

月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。 第四条考核与薪酬委员会组成 ??? ?件； ? 核； ?绩效考核工作的开展； ?统一备案。 第五条考核与薪酬委员会职能 ? ?委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门 绩效考核工作的开展； ?度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； ? 第六条绩效考核人 ??? ?做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 第七条被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核：

? 与本月度考核； ?参与本季度考核； ?参与本年度考核。 表一：考核关系表 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 第八条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章绩效考核内容 第九条绩效考核体系定义 ?组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； ?核体系的基本单位。 第十条绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： ?? ?态度、思想意识和工作作风； ?在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 注：“●”代表构成指标；2．1．1总述

浅谈绩效考核工具(doc 7页)

绩效考核工具 SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R：Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划

浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用

绩效考核的反馈和结果的运用 牧场绩效管理是牧场管理的重要部分，也是牧场管理的重 点和难点，而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节，又是新的绩效计划制订的重要依据，贯穿于绩效管理的全过程，是做好牧场绩效管理的重要环节。文章结合牧场实际，从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面，对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨，并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。 绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管牧场针 对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通

过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为牧场创造更大的价值， 因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果， 或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。 一、绩效面谈的目的 绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次 面对面的交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了 解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自 己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。绩 效反馈面谈的目的包括以下几个方面： 、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行1

结工的考核现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员表为果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的 看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一 步的绩效改进计划。 、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人2 认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和 肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识 到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。 、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一3 些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想 要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面