职等职级薪酬评定办法

职等职级薪酬评定办法(暂行)5 r- S+ t6 `: $ T6 w! W9 ^7 A" N$ F

第一章总则

一、为科学、规范公司的薪酬管理制度，建立本地区有竞争力的劳动报酬水平，鼓励员工用劳动创造价值，经董事会研究决定，制定本办法。

二、本办法适用于集团公司及下辖各公司无量化绩效考核的员工（与业绩挂钩的量化绩效考核类员工另行制定相关制度）。% ^8 O' B- ]) K# K

三、以“公开、公平、公正、民主”为评定原则，以员工工作业绩、工作效率、敬业精神、忠诚度、团队精神、执行力为评定主要参考依据。) [ _2 B3 s$ G U$ J

四、员工薪酬参照评定的职等职级发放。/ K9 Z$ D1 s7 s: u) h) T& R3 A

第二章职等的设定与评定8 a$ O+ \: t1 L$ ~% g

五、职等共分为1-7个等级，从高到低排列分别为决策层、高层管理、中层管理、基层管理、职员、职工。各等级对应的职务如下：

（1）7等指集团总裁、副总裁。) Y" T9 [6 u9 I! o

（2）6等指各公司总经理、副总经理；集团职能部门总监。

（3）5等指各公司部门总监、分支机构负责人；集团公司职能部门经理及派驻各公司财务经理。

（4）4等指各公司部门经理；（5）3等指各公司技能类员工；包括会计师、网络软件工程师、网络硬件工程师、设计师等。8 Q& C: u8 k" G+ k! Y x7 v# w+ {+ X

（6）2等指部门专员。（7）1等指后勤类员工。包括驾驶员、保安、保洁员、食堂工作人员等。3 l8 M5 M* }+ {+ T. p

六、职等按员工各自工作岗位对应评定。) e" g) ?$ ?+ w7 J) y; J1 X

第三章职级的设定与评定7 ~5 X, s }9 p" W. ?$ h

七、职级的设定每个职等分为1-10个职级不等，具体如下：; g A' B% A% D6 h- p0 A& s& @（1）7等不分职级；

（2）6等职级范围在1-5级间；

（3）5等职级范围在1-5级间；8 x, m/ [. T- p2 b

（4）4等职级范围在1-10级间；

（5）3等职级范围在1-10级间；; J8 B4 z# ~ c( ] q" P

（6）2等职级范围在1-10级间； E/ {! x# c7 g) w8 G

（7）1等职级范围在1-6级间；/ x. C. A9 D9 J# @4 F) [

八、职级的评定按评定规定时间举行，不得在评定时间规定外对同一员工多次进行评定。

九、职级原则上每次评定一个级别，优秀的评两个级别，评级不得超过两级以上。6 E Y: r- R3 m' Y

十、员工在其岗位的级别已达到本岗位的最上限的，不再上调级别。

十一、评定依据见附件《员工职级年度考核表》。年度考核90分以上为优秀，职级晋二级；80-90分为良，职级晋一级，60-80分为一般，维持原职级，60分以下为不合格，可选择职级降1-2级或辞退。; j f/ t1 X5 N; V R

第四章评定组织与评定流程9 P9 y+ k s9 ~3 @

十二、评定组织：

评定组织成员由集团公司董事会成员、人力资源部和各公司中层管理以上人员组成。

十三、评定流程：( D* w( Z; k y( a

◆高层管理人员由集团人力资源部组织，董事会成员参与评定，评定结果报集团公司人力资源部备案。! W0 @, A7 V" r$ M' ^( {

◆中层管理人员由集团公司人力资源部和各公司总经理评定，评定结果报集团公司人力资源部备案。

◆基层管理人员由总监评定，经总经理审批后报行政部备案。

◆职员由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。

◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。% H& }* l( T; [) {1 ^% W

第五章评定时间 K" v. m+ A# o8 \: M2 p

十四、评定时间分为定期和不定期，其中定期评定指年度评定，每年三月份由集团公司和各公司行政部负责组织实施，适用于公司所有员工。

十五、不定期评定适用于员工试用期和获得特殊贡献的员工，试用期评定结果为员工入职第一年的职级认定。特殊贡献评定针对员工为维护公司利益、形象及工作获得集团公司和以上级别的奖励的。

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第六章附则& A5 k7 H o; u8 W. m+ M. r

十六、本办法由集团公司人力资源部负责解释。$ o5 {/ d, \ n3 V* e

十七、本办法于二0一0年十月开始实施。

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。

职等职级制度

职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九

等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关 系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资 源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。 3.2.3 职等职级图

3.2.4 职等薪酬带宽

3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除BAND1, BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。 职级对应的薪酬如下：

3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C ，个别优秀人员可达B ，原则上不定A 。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 3.4.2 评选方法参照年度评估 方 案。（需 另制定） 3.4.2 晋升

员工职等职级制度

领先传媒企业（滇/川/渝） 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职

级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公

薪酬管理制度(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 宁波博太科智能科技有限公司 薪酬管理制度 二〇一八年四月

第一条范围 本方案适用于宁波博太科智能科技有限公司（以下简称“公司”）总部技术研发、行政管理类员工，其他地区员工可参照执行。 第二条目的 适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，建立一套科学、合理的薪酬体系。 第三条原则 本着公平、竞争、激励、经济、合法、保密的原则制定。 （一）公平：指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级进行动态调整。 （二）竞争：指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准有吸引力。 （三）激励：指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济：薪酬水平要考虑公司实力、利润及合理积累。 （五）合法：指公司的薪酬制度必须符合现行的国家法律规定。 （六）保密：指公司全体人员工资严格保密，禁止相互打探。 第四条依据 本方案制定的依据是根据内外部劳动力市场状况、地区及行业差异，充分考虑员工岗位价值、职务高低、技术和能力水平、工作条件、工龄以及企业负担能力等因素。 第五条职级划分 1.管理岗位分为五个层级，分别为：一层级（A）：总经理级；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：主管级；五层级（E）：员工级。具体岗位与职级对应见下表：

2.研发技术岗位 分为五个层级，分别为：一层级（A ）：首席级；二层级（B ）：总师级；三层级（C ）：高级工程师级；四层级（D ）：主任工程师级；五层级（E ）：工程师级。具体岗位与职级对应见下表： A 、 B 、 C 岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6等）， D 、 E 岗位层级分为五个级差。具体见附件《职等薪级表》。 第六条 工资组成 工资总额=基本工资+岗位津贴+绩效工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+奖金 。

等级薪酬管理制度(完整)

等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值×工资调整系数×工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。

第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的 原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/ 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额×30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资：

员工薪酬管理制度

合流实业集团有限公司企业标准 Q/HLSY-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度

2016—12—25发布2017—1—1实施 合流实业集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

企业薪酬管理制度-岗位级别设置和薪酬管理办法

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。 2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确

定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况 及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领 导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部 门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目 标管理责任书完成情况，通过考核，视考核情况于次年初足额发放或

职等职级划分制度

XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。

薪酬福利职级管理制度

薪酬福利职级管理制度 薪酬福利职级管理方面的制度是样的呢有什么制定的要点下面是小编推荐给大家的薪酬福利职级管理制度希望大家有所收获 第一条总则 为有效贯彻落实集团发展战略健全员工与集团合作共赢、利益分享机制充分激发各级员工的积极性、主动性遵照国家有关法律法规结合集团实际情况特制定本管理制度 第二条适用范围 本制度适用于集团及各子公司所有员工 第三条薪酬分配依据 以“按劳分配”和“效率优先、兼顾公平”为原则以岗位价值及个人技能为基础以公司效益及个人业绩为依据参照行业及地区薪酬水平确定薪酬分配标准 第四条职系职级划分 根据职务形态差异所有岗位分为五大职系即管理职系、职能职系、技术职系、销售职系和生产操作职系其中管理职系又分为高层管理职系、中层管理职系和基层管理职系 在各职系中根据岗位价值差异分为若干职级不同职级的薪酬区间不同集团岗位的职系、职级划分参见《职系、职级划分表》 第五条薪酬发展通道 所有职系职级设置七个薪档作为员工在岗位不变情况下随着技 能及绩效水平提升的薪酬发展通道

技术职系另外设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、资 深工程师四个技能等级作为补充薪酬发展通道 第六条岗位薪酬标准岗位薪酬标准反应了岗位的基本薪酬水平由员工的职系、职级、薪档决定岗位薪酬标准的计算公式为： 岗位薪酬标准=薪酬系数X薪酬基数每个薪级、薪档对应的薪酬系数 参见《薪酬系数表》薪酬基数为单位薪酬系数对应的月度薪酬标准 第七条薪酬模式 集团设置六种薪酬模式分别为年薪制、岗位绩效工资制、销售提成工资制、项目绩效工资制、计时计件工资制和协议工资制各种薪酬模式分别适用不同的职系 第八条年薪制 1. 适用范围 年薪制适用于集团及各公司中高管层 2. 薪酬结构 高层年薪总额=月度基本年薪+季度效益年薪+年度效益年薪 ＋年终超额奖励 中层年薪总额=月度基本年薪+月度效益年薪+年度效益年薪 +年终超额奖励 3. 薪酬基数 月度基本年薪根据出勤情况发放月度、季度、年度效益年薪根 据绩效考核情况进行季度、年度汇总发放中层管理人员月度考核、季度汇

公司薪酬职级管理

职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长；二层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管；四层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）：技师；六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、 E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对

企业薪酬管理制度最新版

薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案和薪酬方案及薪酬调整方案；组织讨论并批准本制度的实施。 薪酬与考核委员会组成：董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准的其他人员。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；

职等职级制度流程

第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职

等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表 第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等

浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 但不能 可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。

第十四条因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章附则 第十五条本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 逐

集团薪酬管理制度模板

集团薪酬管理制度 模板

某集团薪酬管理制度 第一章总则 第一条为了完善公司薪酬分配体系,规范员工工资的确定与调整,发挥薪酬的保健和激励功能,依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化及董事会有关决议,特制定本办法。 第二条薪酬管理程序:制定薪酬原则与战略岗位分析与评价地区行业薪酬调查薪资制度结构确定薪酬等级与标准执行薪酬制度、控制和调整 第三条原则: 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒,按贡献分配,兼顾企业发展与实际现状的需要; 2、公平合理,充分体现价值和责任; 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系; 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系,形成企业经营持续发展,员工生活不断改进的良性循环; 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距,工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条公司董事会负责批准年度利润分配方案,根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条在本制度规定工资种类和工资范围内,公司各级主管可依照各自权限,根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级,或决定晋级和晋等

第六条员工薪资调整程序为:部门填写调资申请表行政人事部复核总经理批准行政人事部通知财务部和员工本人行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书所述权限办理。 第七条本办法适用于公司在职在岗员工,生产工人、业务人员若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法,可参照执行,公司聘请顾问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章薪酬结构 第一条工资结构:基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地区补贴。 第一条. 基本工资(基本生活费):是为保障员工最低生活需要而支付的工资,数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资:根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。 第三条. 奖金:是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益状况而支付的工资,用于鼓励员工提高工作质量和效率,既与企业效益有关,又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放,。 月绩效奖金J= X*Km/Rm* Em/(P*N) 其中:Jm为月绩效奖金; X为员工岗位工资值,Em为公司(或部门)可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战略政策决定奖

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

XXX公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。

职级薪酬管理制度

职级薪酬管理制度 第一条目的 为规范职位职级、鼓励员工不断提升个人能力，从而推动组织能力的不断提升，促进和支持公司业务的持续性发展，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于厦门***有限公司全体员工。 第三条定义 （一）职位：指承担一系列工作职责的某任职者所对应的组织位置。不同的职位，需要不同的资格并承担不同的职责； （二）职级：相同的职位名称，根据不同的在职人员的能力和素质不同而定的等级； （三）职级晋升：是指员工在职业发展过程中，从当前的职级晋升至上一级职级，是根据公司对员工工作业绩、能力素质、潜力等方面持续提升的要求，员工努力自我提升并通过相关测评，获得的职业发展。第四条岗位序列及职级设计 （一）岗位序列分类 为完成组织特定职能、实现分工、满足员工个人职业发展需要，公司所有岗位共划分为管理序列、专业序列。 （二）职级设计 岗位职级的设计分别依据管理序列和专业序列设计。 1、专业序列岗位职级的设定依据对各职级专业知识、专业能力、经验等相关因素的要求，分为12个职级，即：L1-L12；

2、管理序列岗位职级的设定依据对各职级在管理幅度、业务范畴、组织规模等相关因素的要求，分为5个职级，即：M1-M5； 3、员工入职时，依据公司核心能力要求，以及其所属岗位类别的专业知识、专业能力要求，对其做专业序列职级的评定；如果其为部门或团队负责人，在专业序列职级评定的基础上，再依据其管理能力、团队规模、所承担的责任等要素进行管理能力的评定。 第五条职级晋升与调整 职级晋升分为专业序列和管理序列晋升两大类。 （一）专业序列晋升基本要求 专业序列职级晋升的基本条件将依据企业文化认同、能力要求、业绩要求、晋升规划、行为表现5个维度进行综合评定。 （二）管理序列晋升基本要求 管理序列职级晋升的基本条件要求依据文化认同、能力要求、业绩要求、晋升规划、行为表现、人才育成6个维度进行综合评定。

工资职级管理制度(最新)

东莞市科达机电设备有限公司 行政制度文件 行政文件编号：东科制-0005 版次：6 总页数：3页发行时间： 2009年12月30日 工资职级管理制度 1.目的 建立公司的工资待遇框架，明确工资待遇的构成及审批程序，确保公司内工资待遇的合理性及行业内的竞争性，以促使吸引留住优秀人才和淘汰不合适人员。 2.使用范围 本制度适用于东莞市科达机电设备有限公司全体员工。 3.定义 3.1 前线人员：指营销部门中的经常外出或驻外的销售总经理、区域经理、委外技术员。 3.2 非前线人员：在东莞总部及浙江分厂的常驻人员。 3.3 经理/科长/组长：职能部门/科室/车间内的最高执行者和指挥者，拥有工作领域内部决策权。 3.4 X级人员：职能要求高，涉及工作特殊，享受X级别的待遇，但没有决策权。 4.职、权、责 4.1 薪酬及绩效管理委员会：组织制定公司薪酬框架和拟定公司绩效管理方案，实施对公司绩效的监控。 4.2 董事长：决定副总经理及总经理的薪资待遇。 4.3 总经理：核准公司工资制度，决定部门经理的薪资待遇，并提议副总经理的薪资待遇。 4.4 总经办主任：审核公司工资制度。 4.5 副总经理：决定科级及以下人员的薪资待遇，提议经理及以上人员的待遇。 4.6 部门经理：每年年初，制定当年其主管部门的人力成本预算，对下属人员实施考评。 4.7行政部：协助委员会编制公司的薪资管理制度，并对薪资制度的实施进行监控，收集市场薪资信息，对各 岗位人员的调薪提出建议。 5.具体内容 5.1 职工工资构成： 职工工资构成：薪金（基本工资+岗位津贴/技能工资）+伙食补贴+住房补贴+夜勤补贴+加班费+绩效奖金。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信 息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1. 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12 。 职等职级图 分级管理序列M 专业序列P 职等 岗位级别职务等级职称职务等级职称

（三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 戈U分：除BAND1、BAND11、BAND12夕卜，每个职等下设3个职级（CBA），

3. 定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B，原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C 、B 、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行 下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期 271评选中“2”类员工，且上一周期非“1 类员工； 上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。 资历 绩效指标 管理指标（仅限M ） 晋升至 ［最高学 |历 （不低 I 于） i 本岗任I 司龄I i 职时间i 不良记 （不少 丨 本期271 （不少 录 于） !于） 业绩指标 人才培养 员工流失 ~r BAND3 BAND4 BAND5 大专 I i 本科 0.25Y 0.25Y 0.5Y 0.5Y BAND6 本科 0.5Y BAND7 本科 0.5Y BAND8 本科 0.5Y BAND9 本科 0.5Y BAND10 本科 0.5Y I I 0.5Y 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 2Y 2Y 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯 队1人 : 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 I 同岗位排名前至少培养出1 I 人接班人 20% 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目得 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展与薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质就是针对岗位性质与要求相近得岗位进行分类.公司得岗位序列分为两大类：管理序列(Ｍ),专业序列(P). 1.管理序列（Ｍanagｅmｅnt 简称Ｍ类)：适用于从事管理工作,具有人员管理权限 (不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务得岗位. 2.专业序列（Prｏｆessioｎal 简称Ｐ类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验与技能多寡等能力差异而进行得划分. 2．划分：M序列与P序列职等以ＢAND划分，共12等,由低到高分别为BAND1至BAＮD１2。

4、职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义:指针对同一职等下从事业务广度与深度等级而进行得划分。 2.划分：除BAＮD１、BAND1１、ＢAND1２外,每个职等下设3个职级（ＣBA),A 级最高,B级中间,C级最低。职级对应得薪酬如下：

3.定级:新入职人员得职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。 （四）职级升降 １、271评选 2、1评选规则 2、２评选方法见绩效考核方案。 2、晋升 2、1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、Ｂ、A逐级晋升；职级达 到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.

２、2晋升准入资格:即员工必须就是当期２7１评选中“２”类员工,且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 ２、3晋升评估标准

等级薪酬管理制度(完整)

等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定得工作团队，维护公司各级员工得利益,保证公司得长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征得员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外得所有员工）。 第三条:等级工资制得薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠得福利与保险; 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其她。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分9等３7级。每个等级相对应得薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级得确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位得工作评价工资额根据工作评价得结果得出,它得计算方法为:工作评价工资额= 点值* 工资调整系数* 工资率 第五条:工资调整系数得调整，主要根据职业劳动市场调查得实际数据与公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位得薪资收入水平符合内部公平与外部竞争得要求。 第六条:工资率得调整主要采取以下方式进行: 工资率得调整与公司得经济效益挂钩，随动性调整,集团根据工效挂钩及两低于得原则进行调整。 第七条:基本工资:基本工资得总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定得工资额得70%,按月支付,即:基本工资=工作评价工资额＊70％ 第八条：基本工资得调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职：根据调整(升/ 降)后所在职位得职等职级支付职位工资; 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后得职等职级支付职位工资; ３、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后得职级支付职位工资; 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整; 第九条:绩效工资: 1、绩效工资得总额根据工作评价结果得出,占工作评价所确定得工资额得3０％,按月支付，即:绩效工资总额=工作评价工资额*3０% 2、绩效工资得实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度得考核成绩挂钩,考核等级与相应得绩效工资分配比例如下表: (公司整体业绩得完成情况得核算方法与年薪制员工得核算方法相同) 第十条:奖励工资: