企业竞争理论论文-差异化战略

差异化战略——企业竞争的力量源泉1980年初，迈克尔．波特(M．E．Poner)教授通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。他在其著作《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

本文主要以迈克尔·波特的竞争力模型以及差异化竞争战略为研究方向，通过分析和整理差异化战略的具体实施情况，了解有关企业差异化竞争战略的相关概念及含义，提出如何正确实施差异化战略，理清新时期企业实施差异化战略的思路及企业应如何做到保持企业竞争优势的持久性，从而更好的促进其竞争力的提升。

一、企业差异化竞争战略的概念分析

差异化理论是指企业通过独特的产品特性，以及技术、品牌形象、附加特性和特性化服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意对该类产品支付较高的价格。在现代企业竞争战略理论中，一个企业要在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位，通常有3种战略选择：（1）基于成本领导的价格优势战略。相对于竞争者来说，以很低的总成本提供产品和服务，从而吸引广大的顾客。（2）基于产品差异化的差异化战略。与竞争对手的产品有差别，有特色，从而吸引广大的顾客。（3）目标集聚的集中战略。选择产业内一种或一组细分市场，使战略为这一细分市场服务，而不是为其他细分市场服务，致力于追求其目标市场上的竞争力优势，而不是全部市场。在具体的企业中，差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产品或服务差异化的机会是无限的，因为每个企业都有自己的特点，因而存在很多差异化的机会。当然，一个企业能否将其产品和服务差异化，还与产品的特性有密切的关系。例如，汽车比一些高度标准化的产品（如水泥等）有更大的差异化潜力。企业可以通过各种方法实现产品和服务的差异化，为顾客创造价值，差异化的目的是为了增加竞

争力和赢利。因此，必须分析顾客需要哪种差异化，这种差异化所创造的价值应超过它所增加的成本。换句话说，企业必须了解顾客的需要和选择偏好是什么，并以此作为差异化的基础。差异化战略并不是追求形式上的特点与差异，它所关注的问题也是企业战略要解决的基本问题，即谁是企业的顾客，怎样才能创造价值，以及在满足顾客要求并赢利的同时，怎样才能比竞争对手更有效率。1982年经济学家尼尔森和温特(NeIson and、矾nter)在其著作《经济变迁的理论演变》中，强调企业只有不断地发现顾客、服务顾客、维系顾客、满足顾客的现实和潜在需求，并在满足顾客需求的过程中培育出具有企业属性的资源和能力，才能获得持续竞争优势。英国学者福克纳和鲍曼提出了著名的“顾客矩阵”即由认知价格(PerCeived P“ce)和认知价值(PerceiVed use value)两维变量构成的矩阵，他们认为，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手能更好地满足顾客的需求。

二、企业差异化竞争战略的经济学含义

采用差异化战略的企业的成本可能会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。差异化理论成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。因此，差异化理论的实质是用差异化特征来提高消费者的转换成本，用产品和服务在消费者眼中的内在优越性将消费者和企业紧密联系在一起。

1．差异化的内在源泉从企业产品的本身考虑，差异化的内在来源包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性捆绑在一起的附加值，以及与产品、服务相关的时间性等。与产品使用过程捆绑在一起的服务提高了消费者对产品质量的识别程度，对专业要求较高的产品来说，与使用过程捆绑在一起的服务使消费者能放心地使用该产品。特别是当某产品的使用影响到使用者要求的功能系统的稳定性，或者当使用者系统故障的成本特别高时，是否提供捆绑服务和服务的满意程度将成为购买的前提条件。对注重产品经济性的用户、市场变化较快的用户和经常创新的用户来说，获得产品的及时性及合理的交货期成为重要的差异化识别标志。

2．差异化的外显来源差异化的外显来源表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。企业的市场形象和品牌吸引力是差异化各项内在来源长期共同作用的结果。这些内在来源的共同作用可以使用

户在任何地点及任何时候都能获得所需要的能力（包括产品、服务及结合效果）；能获得使用和维修上的便利和支持；能获得对升级产品的首先使用等；甚至能借助对产品的消费来获得相应的市场地位，获得与供应商结盟的机会和利用供应商无形资产及市场地位的机会。可见，市场形象和品牌吸引力的差异化作用最强，可以用来增加产品的知名度和美誉度。因为将产品外观作为差异化来源，比较容易被对手模仿，所以其作用能持续的时间较短，要求不断在产品物理性能差别上有所改善和创新。

三、、差异化战略的类型

企业可以从以下几个方面来营造差异化战略：

1．产品差异化

产品差异化是指企业的产品在质量、功能上明显优于同类产品的其他生产厂

家，这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求，从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。

2．服务的差异化

服务的差异化企业通过强化品牌意识、成功实施CI战略，在消费者心目中

形成关于企业的独特形象，并对其产品产生偏好而乐意购买。

3．形象差异化

形象差异化是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为

“光环产品”，从而提高企业的竞争力。

4．市场的差异化

市场的差异化是通过产品的销售价格、分销渠道售后服务等符合具体市场

环境条件而形成差异。

四、企业实施差异化竞争战略的途径

1．有形差异化

从技术层面讨论，主要关注的是企业的核心技术竞争力，技术上的差异化会形成企业独特的竞争能力和适应市场需求的能力，充分发挥他们的技术特色优势，把他们的差异化技术转化为技术服务能力，在市场上形成一定的垄断局面。技术差异化突出解决了企业拥有什么样的自主能力，在优势和劣势中如何寻求加强和突破，同时在这个过程中挖掘出企业是否存在其他企业难以模仿的创造价值的能

力，以及这些能力来自何处。在企业的非技术层面上，我们从企业的供应链角度寻求企业新的成长空间，市场上一般的行业由前端业务、中间业务和后端业务组成，而最主要的环节是企业各个阶段实现价值的交接过程，这是新时代企业发展的关键一环，各个企业要在这个过程中下足功夫，让自己的产品和服务获得价值。

2．无形差异化

与有形差异化的技术角度不同，这里主要讨论的是服务差异化和品牌差异化，服务差异化体现在企业给消费者带来的感受区分度，这种区分形成各具竞争企业特色的市场占有领域，这是在各个企业长期的市场经营中逐步确立起来的。品牌建设主要体现在各个企业的市场宣传上，最主要的体现是在广告的制作和发布中。品牌效应是品牌在产品上的使用为品牌的使用者所带来的效益和影响，品牌是商品经济发展到一定阶级的产物。在近代和现代商品经济高度发达的条件下，品牌使用给商品的生产者带来了巨大的经济效益和社会效益。这种差异化会对产业的价值链和价值链的再造产生效应，差异化可以为企业提高适应市场需求能力提供空间，实现客户价值和反馈价值，为客户进一步提供差异性的或者成本更低的产品或服务，满足市场的进一步需求。

3．内部差异化

面向企业发展的内部结构，需要考虑企业组织的范围经济，尤其是相关事件的关联程度，这种关联集中体现在产品相关性、技术相关性和资源相关性3个方面。企业的内部差异化策略是提高互补品的生产能力，走多元化生产的道路，以满足市场的差异化需求。内部差异化解决了怎样把企业的关联活动和实现机制明晰化；企业应当在什么时候进行哪些活动来提供价值，这些活动如何关联；在企业的发展中，企业的组织机构、人力资源和环境来执行和实现这种活动，以及他们之间如何协调，在整个组织实现特色的系统管理工程。

4．外部差异化

外部差异化主要解决竞争问题，进而解决企业的定位问题，也就是企业走什么样的经营道路。外部差异化同时要求企业定位商业范围和定价策略，即企业为哪些客户提供价值、企业利润的决定因素、细分市场的利润率和收入中哪些来源是决定性的。在企业外部市场营销方面，西方学者提出过著名的市场营销

组合概念，并进一步归纳为4P，即产品(Product)?价格(Price)?地点(Place)?促销(Promotion)。借鉴这一理论，本文认为现代企业实施差异化战略的重点应是业务种类、客户服务、品牌建设。

五、新时期企业实施差异化战略的思路

实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异。制定差异化战略首先要识别差异化的来源，再采取相应的战略措施。事实上，差异化战略的实质是企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值，这种价值是一种合理的溢价或者是一种相同价格上的优惠，即降低买方的成本和提供买方的效益两种机制。买方如何看待企业创造的价值呢？主要通过两种购买标准：

1．使用标准

与供应商通过降低买方成本或提高买方的效益影响实际买方购买的方式。使用标准可以包括产品质量、产品特性、交货时间等因素。

2．信号标准

产生于价值信号的购买标准，或者买方推测或判断供应商的实际价值所使用的方法。信号标准可以包括广告、设备的吸引力和信誉等因素。使用标准是衡量什么创造买方价值的具体标准；信号标准是衡量买方怎样认识显现出的价值尺度。使用标准更趋向于供应商品、发货后勤和服务活动；而信号标准往往来自日常营销活动，不过企业的每一个职能部门和大多数活动都能够影响这两种标准。企业可控制的溢价将取决于满足使用和信号两个标准方面的特性，二者缺一不可，不能忽视任何一方。产品差异化的机会是无穷尽的，我们可以从以下企业中去体会一些成功的差异化战略理论：奔驰公司——高质量；IBM——优质服务；惠普公司——先进的管理；泰诺止痛药厂——与医院和医生密切配合。商品与市场差异化分析解决了企业差异化的持续经营能力问题，持续经营能力的延续需要关注企业的哪些能力是其他企业难以模仿的。企业如何保持持续盈利能力并保持长久的竞争优势，从企业的商品与市场竞争战略来看，差异化在企业发展中扮演重要的角色，也是上面重点分析的内容。从企业的商业运作模式需要解决的问题来看，现代企业在企业发展的商业范围、组织架构、关联活动、客户价值、收入来源、

定价策略、盈利能力、持续经营能力等领域寻求自身特有的生存成长空间，把差异化策略引入企业自身发展的各个环节，形成具有自己特色的垄断局面，把差异化真正转化为企业向前发展的优势和增长点。

六、企业保持差异化经营战略的持久性

差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新。企业应充分认识到没有一成不变的战略，企业实施的差异化战略也应该是动态的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持。企业应不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力等等，以“顾客满意最大化"为核心，在战略实施中从观念，技术，组织，市场，文化多方面坚持全方位的创新。用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，提升企业的竞争实力。提升顾客价值是差异化的基础，创新是保持差异化的关键，正确的服务理念和先进的营销理念是差异化的主要因素，只有不断创新才能做到与时俱进，使企业保持持续发展。

企业实施差异化战略的持久性还取决于两个方面，一是买方价值链的构成，二是竞争对手的反应。为防止这两方面的威胁，企业可以采取以下措施保护差异化的持久性：在生产中，大幅度提高最终产品的零组件标准化率，使差异化生产者能够得到显著的规模经济效益。在营销中，在不同的细分市场采取组合营销，如汽车制造业采取的经济组合、豪华组合、运动组合等，以吸引主要的细分市场，同时集中广告促销能降低营销费用。在这个过程中，我们从下面两个思路去分析：

1．设置模仿障碍相对于竞争对手的差异化的持久性取决定于它的来源，而像经验、与外部稳定的联系、内部的协调关系以及先行者的优势是更具有持久性的驱动因素，企业在这些方面的优势往往是模仿者不易攻破的障碍。2．多重差异化模仿的难易程度部分地取决于差异化来源的多少。单一的差异化来源为竞争者提供了一个进攻焦点，而多种活动的独特性相互协调所形成的整体差异化，使得模仿者必须做全面的改革。竞争的目的就是更好地为顾客提供他们需要的产品和服务，使企业能赢得、维持某种竞争优势并战胜竞争对手。竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，价值是客户愿意支付的价钱，而超值价值产生于以低于竞争对手的价格提供同等

的效益，或者以提供的独特效益补偿高价而有余。

如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得

以避开竞争、它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性’’需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。

总之，有效的差异化战略能够帮助企业摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，赢得细分市场的客户，从而最终为企业在竞争中赢得优势。理论上，只要企业选用其中一种适合自身条件的战略就可以建立起自己的竞争优势。在具体的市场活动中，对于不同的行业，面对不同的环境，处于不同的时期，企业选择的竞争战略内容都是不同的，如果购买者由于对企业产品的独特性赋予了价值期望但还去购买竞争对手的产品，或者如果一家企业的差异化方式易于被竞争对手所模仿或复制，那么企业的差异化战略就需要重新定位。采取差异化战略的企业必须认真地研究购买者的需求和行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，愿意支付的是什么。然后，企业还必须使产品或者服务包含特定的购买者想要得到的属性，其中企业自己提供的这些属性与竞争对手提供的属性有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的能力来满足购买者的需求。购买者对差异化的喜好程度越高，这些顾客同企业的联系就越紧密，企业获得的竞争优势就越强，成功的差异化可以使企业收取产品的高价、提高销售量和获得购买者对其品牌的忠诚。不管在何时，如果产品所获得的额外价格超过了为获得差异化而花费的成本，那么差异化就可以提高赢利能力，企业就有了强大的竞争力，从而能在同行业中站稳脚跟、立于不败的地位。

主要参考资料

[1] 课件（莫长炜老师课件）

[2]https://www.sodocs.net/doc/a613693112.html,/view/db9230f69e314332396893e6.html

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华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

农夫山泉差异化战略研究大学学位论文

本科毕业设计（论文） 题目：（中文）农夫山泉的差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of NongFu Spring

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《农夫山泉的差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：李凡 2013年3 月08 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 本文研究的背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2 研究意义 (3) 1.2 企业简介及其发展历程 (3) 1.2.1 品牌树立阶段（1996—1999） (4) 1.2.2 品牌发展阶段（2000—2007） (5) 1.2.3品牌成熟阶段（2008-至今） (5) 2 差异化竞争战略理论综述 (5) 2.1竞争战略 (5) 2.1.1竞争战略类型 (5) 2.1.2 有效竞争战略的特点 (6) 2.2 差异化战略 (7) 2.2.1 差异化战略的定义与内涵 (7) 2.2.2 差异化战略的类型 (7) 2.2.3 差异化战略的竞争优势及风险 (7) 3 农夫山泉竞争环境分析 (8) 3.1 行业竞争环境分析 (8) 3.2 农夫山泉SWOT分析 (9) 4 农夫山泉差异化战略的实施 (11) 4.1 农夫山泉的产品差异化 (11) 4.1.1 产品概念差异化 (11) 4.1.2 产品包装差异化 (11) 4.1.3 产品口感定位差异化 (12) 4.1.4 产品特点差异化 (12) 4.2 农夫山泉的形象差异化 (12) 4.2.1 品牌名称差异化 (12) 4.2.2 品牌形象差异化 (12) 4.3 农夫山泉的市场差异化 (12) 4.3.1 价格（定价）差异化 (12) 4.3.2 促销（广告）差异化 (13) 4.3.3 终端管理差异化 (13) 5 农夫山泉差异化战略带给中国饮料行业的思考 (13) 5.1 走出“价格战”陷阱 (13) 5.2 选择合适的竞争战略 (14) 5.3 培养企业的核心竞争力 (14) 5.4 持续的创新 (14)

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.sodocs.net/doc/a613693112.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.sodocs.net/doc/a613693112.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

差异化竞争战略分析-上传复习过程

差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 分析： 小企业差异化竞争战略有三种: 成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 1、根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种 主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务 中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节 约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创 新及自动化型成本领先战略；

2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商计价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4） 形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括： （1）降价过度引志利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容 易受外部环境的影响 差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

市场营销差异化战略

产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异

差异化竞争战略。

答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

(完整版)小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究毕业设计

2015届本科毕业设计（论文） 题目：（中文）小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of Millet Technology Limited Liability Company 学院商学院 专业工商管理

行政班级11工商1班 姓名张峻 指导教师白泉旺 完成日期2015年03月20日

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：张峻 2015年 03 月 18 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.1.1 目前国产手机市场现状分析 (2) 1.1.2 中国国产手机行业的SWOT分析 (3) 1.2 研究目的和意义 (4) 1.2.1 研究目的 (4) 1.2.2 研究意义 (4) 2 差异化竞争战略理论综述 (4) 2.1 差异化战略分析 (4) 2.1.1 差异化战略的定义及内涵 (4) 2.1.2 差异化战略的分类 (5) 2.1.3 优势及风险分析 (5) 2.2 竞争战略分析 (6) 2.2.1 竞争战略的分类 (6) 2.2.2 有效竞争战略的特点 (6) 3 小米公司竞争环境综合分析 (7) 3.1 企业简介及其发展历程 (7) 3.1.1 小米公司简介 (7) 3.1.2 小米公司的发展历程 (8) 3.2 小米手机PEST宏观环境分析 (9)

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

实现差异化战略的企业案例

实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究调研报告

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究 一．差异化竞争策略 竞争市场中公司实现利润最大化的途径, 公司会在市场中进行决策规划，究其原因就是为了获得更大程度上的利益空间，获得更多的利润。而在市场中能实现利润最大化的主要途径就是以下几个方面：一，根据市场需求和整体产量，进行有效的价格调整，根据市场发展需求不断调整公司的产量。二，重视产品的质量的改造，对产品的成分、颜色、功能、设计、研发都作出有效的调整和改变。三，通过大众媒介的传播，以广告或者促销等其他形式来实现更大的市场占有率，扩大市场份额。第二种和第三种方法属于重视差异化竞争，不是利用价格手段，而是主要通过产品的差别化来实现竞争优势，吸引消费者目光，获得市场青睐。 差异化竞争是竞争的长期均衡的要求, 在竞争的决策规则中重视差异化竞争，究其原因就是为了满足在竞争中的长期均衡发展的要求。竞争的长期均衡的要求是价格高于边际成，本以及过剩生产能力。在市场的竞争过程中，会存在着一定数量的生产公司，这些公司由于会在竞争中产生过剩的生产力，当过剩生产力不断的发展，就会在整个市场范围内形成一种资源的浪费，这在一定程度上都是不利于公司发展的。因此，要在市场内形成具有长期稳定性的均衡性的发展，就需要公司在决策中实现差异化竞争。 提高产品的质量或增加广告支出，其目的在于提高购买者对本产品的认同，在产品的同质性与异质性之间求得一种微妙的平衡，从而在竞争中获胜。 为了在竞争中争取顾客，竞争公司的产品应具备两个特点：该公司所出售的商品并非与其他竞争性商品截然不同，因此，消费者会试着来购买该公司的产品，

而不是只购买其他竞争者的产品；该公司出售的产品，在某方面可能优于其他竞争者的产品。 二．江西省通用航空企业的发展现状 江西目前拥有航空事业单位65家，拥有教练机、强击机、直升机、无人机等较完整的产品体系，预计今年江西航空产业营业收入将突破500亿元。。根据相关发展目标，到2017年，力争全省航空产业实现年主营业务收入800亿元，到2020年，实现航空产业总收入1400亿元。 （一）代表性企业 中国航空工业昌飞隶属中国航空工业集团公司，始建于1969 年，是我国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空零部件生产的能力。 中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司（简称中航工业洪都）是新中国第一架飞机的诞生地，创建于1951年，原名为南昌飞机制造公司，前身为国营洪都机械厂，为我国“一五”时期156项重点建设项目之一。 江西景航航空锻铸有限公司始建于1970年，是中国航空工业集团公司所属的上市公司——中航重机股份有限公司旗下一家集研发、制造于一体的国有控股航空锻铸专业化企业，主要从事航空飞行器结构部件、发动机零部件、民用机械零部件的锻造、铸造及其深加工业务。 江西长江通用航空有限公司办公室地址位于享有东方“爱丁堡”之美誉的南昌市，公司已经公司发展壮大的21年，愿与社会各界同仁携手合作，谋求共同发展，继续为新老客户提供最优秀的产品和服务。 （二）优势与劣势分析

SWOT分析法与企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的 综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness） 以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企 业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位 现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素， 以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确 以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前 急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪 些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做 出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析， 以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或 项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪 里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？ 存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争 的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和 竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战 略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

差异化战略的内涵及其构建特征

差异化战略的内涵及其构建特征 内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差异化战略的成功实施。 关键词：差异化战略竞争优势核心能力 当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。 差异化战略的内涵 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客

观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”,认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。

关于差异化营销策略研究的文献综述.

文献综述 关于差异化营销策略研究的文献综述 摘要：理论界关于差异化营销模式的相关研究比较多，本文从差异化营销的策略和模式两个角度对相关研究进行分析，并对其进行评价，找出其中的研究不足，以期为进一步研究提供一定参考。 关键词：差异化营销营销策略模式 引言 随着社会经济的发展，消费水平和层次也相应提高。消费者的消费不再满足于基本的、标准的、大众化的需求，而是呈现多样化、个性化和精细化。传统的营销已不再适应市场的要求，如何实施差异化营销战略和模式来针对不同的目标市场也亟待解决。针对这一问题，本文就差异化营销模式的构建进行了探讨。 1.差异化营销概念及相关策略研究 1.1差异化营销概念 对于一个企业来说，创造顾客就是创造差异，在激烈的市场竞争中凭借其自身的各种优势，在产品质量、功能上优于竞争对手，通过有自己特色的促销营销手段，完善周到的售后服务在消费者心中树立起与众不同的企业形象和品牌形象，从而赢得市场。 邓久根[1]在《差异化营销策略的实施的对策与战略》一书中提到差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或是在销售方面通过特色的宣传活动、灵活的推销手段和周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。张占东[2]和杨树伟[3]等人也提出了相似的差异化营销的相关概念。 在借鉴前人的基础上，笔者认为差异化营销是指面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。 1.2差异化营销策略研究 关于差异化营销策略研究主要集中在产品、服务、品牌和渠道等方面。学界涌现出了大量的研究成果。 1.2.1产品差异化策略 产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。其缺点是保持产品的差异化往往以高成本为代价，

差异化竞争战略

差异化竞争战略 差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 分析解答 小企业竞争战略的类型：通常采用三种基本的竞争战略，既低成本战略、差异化战略和市场细分战略。低成本战略，是所有战略中最容易理解也最容易接受的，它的目标就是要使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。差异化战略，指小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。市场细分战略，是指小企业根据购买者的特性的差异把整个市场划分为若干个子市场，把其中的一个或几个子市场作为目标市场并在其中经营，以获取竞争优势。 差异化战略的基础：作为企业存在的目的就是以满足顾客需求为最终目标，它是各种资源的集合体，这为企业实施差异化战略提供了基础。一方面由于各种原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，决定了企业竞争力的差异。另一方面顾客本身在许多方面存在差异性，导致了顾客在需求上的差异性，企业就可以通过这种需求上的差异性为目标选择竞争中的重要战略。 差异化战略的本质：是企业在形成该企业提供的产品的要素上，或在提供产品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买着将之同其他经营同类产品的企业项区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减少了可替代性，这就意味着该产品市场垄断因素的加强。 差异化战略的目标：一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发挥核心能力，维持企业的可持续发展。企业核心能力的不断加强与延伸又可以提高企业实施差异化战略的能力，企业的产品差异化优势只是一种短期的比较优势，但当产品的差异化是建立在核实能力的基础上时，企业就获得了长期的可持续的竞争优势。 企业的差异化并不能完全阻止竞争模仿，但是可以限制竞争者的模仿行为，企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反映滞后，来不及反映或作出反应需要很长时间，由实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。 差异化战略的优劣：企业实行差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业取得高于行业水平的收益，并获得一定的优势，主要体现在建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客因价格变化时的敏感程度；顾客对商标的信赖和忠实形成强有力的行业进入障碍；差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略，使得购买者缺乏与之可比较的产品选择；企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。 与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在实施差异化战略的企业成本可能很高；随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，消弱产品优势，企业就要处于非常困难的境地；购买者由于自身情况变化，会降低在某一方面产品或服务差异化的要求。 差异化战略的实施途径：在差异化战略的实施过程中，可以通过采取途径有产品差异化、品牌差异化、渠道差异化和服务差异化。

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．

特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。