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职等职级薪酬评定办法(暂行)

职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行)

职等职级薪酬评定办法(暂行)

年月日

第一章总则

第一条为规范公司的薪酬管理,制定科学合理的薪酬制度,建立有竞争力,有吸引力的薪酬体系,鼓励员工用劳动创造价值,经董事会研究决定,制定本办法。

第二条本办法适用于下辖各公司。

第三条本办法适用于无量化绩效考核员工,销售、机修等业绩挂钩的量化考核员工另行制定。

第二章职等职级的设定

第四条具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、《职等职级薪酬表》。

第三章评定原则与标准

第五条各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下几点原则:

(一)分类原则:根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水平,鼓励职业发展。

(二)公平原则:根据岗位价值和人岗匹配度确定,体现以岗定薪、鼓励能力提升。

(三)市场原则:以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为

导向,确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。

第六条各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗,和职等职级调整分为以下标准:

(一)新员工评定标准:

综合岗位评估表;员工学历(10%)、职称(30%)、工作经历(30%)、考试成绩(20%)等情况填写《入职评估表》和《新员工职等职级评定表》。

学历(10分):硕士10分,大学(二本以上)8分,大学(二本以下)、大专6分,中专、高职5分。

职称(30分):高级职称30分,中级职称20分,初级职称15分,无职称10分。

工作经历(30分):10年以上30分,5年以上25分,1-5年20分,应届毕业生15分。

考试成绩(20分):考试成绩×0.2

评定者加扣分(10分)

以上各项分数相加所得进行评级,分别为差(50分以下)、一般(60-70分)、良好(70-80分)、优秀(80分以上)。

差:直接淘汰

一般:留用,任职岗位所在职等未级

良好:留用,升一级

优秀:留用,升二级

(二)薪酬调整评定标准

1、依据:根据岗位评估表;员工年资、胜任能力(绩效考核、升级考试)等情况,给予评定。

2、定期调整:初定每年3月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核85分以上者,通过升级考试,职级升1级。年度考核为一般且每月绩效考核80分以下者,职级降一级。

3、不定期评定:对公司作出特殊贡献者视情况予以升级;违反公司规章制度,情节较为严重的予以降级。

不定期评定根据员工年资(在本公司工作年限),上一年年度绩效考核成绩,与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。

第四章评定组织与评定流程

第七条管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源部负责;下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集团人力资源部负责。

第八条各等级人员职等职级评定具体流程如下:

(一)高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组织,由董事会成员参与评定,人力资源部报董事长审批。

(二)管理公司中层管理人员,由管理公司职能部门总监负责评定,报管理公司人力资源部审批;各下辖公司中层管理人员须由管理公司人力资源部组织,由公司总经理与中层管理人员共同负责评定,行政部报管理公司人力资源部审批并备案。

(三)管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总监

签批,报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公司部门总监、总经理共同评定,由行政部报管理公司人力资源部备案。

◆职员:由部门经理评定,经总监或总经理审批后报行政部备案。

◆职工:由行政部负责评定,报总经理签批后执行。

第五章评定时间

一、调整时间:

1、试用期评定

2、定期调整:

年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定,各下辖公司行政部具体执行。

3、不定期调整。

4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后,则不再调整。

5、调整后薪酬福利,以调整生效日所在月的月初计算。

二、调整方式:

1、薪酬调整分为整体调整和个别调整。

2、整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

3、个别调整一般为职级调整。

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1

1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级 最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

(四)职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期:每年10月份一次。

某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法 为激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,制定本办法。 一、范围界定 (一)****,包括下属各分公司。 (二)本办法所称的“生产、技术部门”,包括:生产部、技术中心(工艺部、质检部、研发部、项目部)、设备部等六个部门。 (三)本办法所称的“非生产、技术部门”,包括:人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 (四)实施职等、职级评定的层级为:基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定,不在本办法实施范围。 (五)本办法所称的“管理人员”,指专员、文员、工程师(经济师、会计师)、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 (六)定义:职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等,详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 (一)职级工资,是个人在企业价值链中,以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系,详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 (二)职级工资结构包括:①基本工资1800+②绩效工资。其中,有工作需要外派的,外派补助单列,不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目,全部进入绩效工资中,参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资,再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 (一)年度评定 每年3、4月份,由各部门对本部门人员职级工资评定一次,并将结果封存后提交人力资源部经理,由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责,另成文。

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类,将公司所有岗位序列分为两大类: 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关 系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人,通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监,经理,副经理,主管,副主管等。 3.1.3 专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资 源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过个人努力达成业绩目标。例如,工程师,技术员,专员,助理,文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。 3.2.3 职等职级图

3.2.4 职等薪酬带宽

3.3 职级 3.3.1 定义:根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分:除BAND1, BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级最高,B级中间,C级最低。 职级对应的薪酬如下:

3.3.3 定级:新入职人员的职级一般定C ,个别优秀人员可达B ,原则上不定A 。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 3.4.2 评选方法参照年度评估 方 案。(需 另制定) 3.4.2 晋升

薪酬管理制度(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 宁波博太科智能科技有限公司 薪酬管理制度 二〇一八年四月

第一条范围 本方案适用于宁波博太科智能科技有限公司(以下简称“公司”)总部技术研发、行政管理类员工,其他地区员工可参照执行。 第二条目的 适应公司发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,建立一套科学、合理的薪酬体系。 第三条原则 本着公平、竞争、激励、经济、合法、保密的原则制定。 (一)公平:指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇,同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级进行动态调整。 (二)竞争:指在社会与人才市场中,公司的薪酬标准有吸引力。 (三)激励:指在公司内部各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,真正体现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作热情。 (四)经济:薪酬水平要考虑公司实力、利润及合理积累。 (五)合法:指公司的薪酬制度必须符合现行的国家法律规定。 (六)保密:指公司全体人员工资严格保密,禁止相互打探。 第四条依据 本方案制定的依据是根据内外部劳动力市场状况、地区及行业差异,充分考虑员工岗位价值、职务高低、技术和能力水平、工作条件、工龄以及企业负担能力等因素。 第五条职级划分 1.管理岗位分为五个层级,分别为:一层级(A):总经理级;二层级(B):高管级;三层级(C):经理级;四层级(D):主管级;五层级(E):员工级。具体岗位与职级对应见下表:

2.研发技术岗位 分为五个层级,分别为:一层级(A ):首席级;二层级(B ):总师级;三层级(C ):高级工程师级;四层级(D ):主任工程师级;五层级(E ):工程师级。具体岗位与职级对应见下表: A 、 B 、 C 岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6等), D 、 E 岗位层级分为五个级差。具体见附件《职等薪级表》。 第六条 工资组成 工资总额=基本工资+岗位津贴+绩效工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+奖金 。

等级薪酬管理制度(完整)

等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定的工作团队,维护公司各级员工的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条:等级工资制的薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠的福利与保险; 5、单项奖励计划; 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章:等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条:等级工资共7系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为:工作评价工资额= 点值×工资调整系数×工资率 第五条:工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定,以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。

第六条:工资率的调整主要采取以下方式进行: 工资率的调整与公司的经济效益挂钩,随动性调整,集团根据工效挂钩及两低于的 原则进行调整。 第七条:基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即:基本工资=工作评价工资额*70% 第八条:基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职:根据调整(升/ 降)后所在职位的职等职级支付职位工资; 2、调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付职位工资; 3、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资; 4、调整工资率:根据企业经济效益进行调整; 第九条:绩效工资: 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出,占工作评价所确定的工资额的30%,按月支付,即:绩效工资总额=工作评价工资额×30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表: (公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同) 第十条:奖励工资:

公司薪酬职级管理

职级薪酬管理制度1、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇; 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任:总经理成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理. 3.2 薪酬委员会职责:

3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级,分别为:一层级(A):董事长;二层级(B):总经理、经理;三层级(C):销售、生产、财务主管;四层级(D):部门负责人、大部门副职、车间主任;五层级(E):技师;六层级(F):助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8),D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见:附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资(业务提成)+加班工资+职级补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对6.2.该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付

员工薪酬管理制度

合流实业集团有限公司企业标准 Q/HLSY-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度

2016—12—25发布2017—1—1实施 合流实业集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任:总经理 成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责: 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为:一层级(A):集团总经理;二层级(B):高管级;三层级(C):经理级;四层级(D):副理级;五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。 具体岗位与职级对应见下表: 5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8),D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见:附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 6.2 岗位津贴:是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资:加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级(包含D级)以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制,工作时间以完成固定的工作职责与任务为主,所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴: 6.5.1 特殊津贴:是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

员工职等职级评定办法

员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理

成员:人力资源部相关人员 职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/经理 成员:各部门副主任、主任助理及相关人员 职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容: 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制,具体见下表: (一)工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。 (二)岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作,针对不同岗位序列采用不用考试方式。

公司薪酬职级管理

职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任:总经理成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

3.2 薪酬委员会职责: 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级,分别为:一层级(A):董事长;二层级(B):总经理、经理;三层级(C):销售、生产、财务主管;四层级(D):部门负责人、大部门副职、车间主任;五层级(E):技师;六层级(F):助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8),D、 E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见:附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资(业务提成)+加班工资+职级补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 6.2绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对

企业薪酬管理制度-岗位级别设置和薪酬管理办法

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长(主持工作副部长)、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理(主持工作副经理)、部门副经理、主管、值班经理、领班(组长)、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司,横店集团加油站,岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 (一)员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 (二)岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则,确定各岗位的岗位工资标准。 2、根据任职者的综合素质,在相应的岗位工资标准范围内,确

定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 (三)各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下: (四)年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况 及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理(含)以上领导,经考核评估领 导小组组织考核后,报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管(含)以下员工,由所在部 门负责人组织进行考核,根据员工的年度考核情况,经行政综合部审核后,报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 (一)岗位工资按月发放,每月发放岗位年薪的1/ 12。 (二)企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目 标管理责任书完成情况,通过考核,视考核情况于次年初足额发放或

员工职等职级评定办法

XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通 道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评 定结果进行审核认定 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理

成员:人力资源部相关人员 职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/经理 成员:各部门副主任、主任助理及相关人员 职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容: 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制,具体见下表: (一)工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。

企业薪酬管理制度最新版

薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容,建立合理的薪酬管理体系,是企业经营与发展的需要,是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求,结合公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理,并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工; 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司收入分配的原则方案和薪酬方案及薪酬调整方案;组织讨论并批准本制度的实施。 薪酬与考核委员会组成:董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准的其他人员。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督; 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料,计算工资与奖金; 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案;

公司工资待遇级别及标准

公司工资待遇级别及标准行政 等级 A岗位类别 管理 总经理技术 /业务 /作业 //12341C经理高级工 程师(业务) 经理/234 副经理/ 厂长/主 管1 工程师(业务) 主管技师2341技术员专员高级 技工23412 F班长/文员中级 技工3456(操作) 组长 组长初级

普工1234//// 8000 6500 5200 4500 4600 4200 3700 3200 3300 2800 2500 2200 2400 2200 2000 1800 1900 1700 1500

1200 1000 700+计件 600+计件 500+计件 400+计件 计件组长100/组长50班长200/中级技工50,其他 100副经理/ 厂长500, 主管350技师/工程师 300副经理/厂长200,其他150车间主任 300技术员 200150,其他100经理600高级工程 师400经理300,其他200工资构成 级别岗位工资职务津贴技术津贴//实报实销话费补贴B副总总工总监/副总800总工600D E车间 主任 G// 一、岗位工资说明

(一)构成说明 岗位工资中已包括基本工资和浮动工资,浮动工资比例按行政等级由低到高对应在10~20%间,具体值确定参照考核相关办法。 (二)定级说明 1、定级原则: 按从低到高原则逐步攀升,各岗位均应纳入本标准体系。 2、首次定级: 由管理层根据人员工作能力和态度并按以下界定原则来确定岗位工资级别。 (1)业务类岗位范围界定: 统计员/内勤员/库管员/助理/销售员等岗位初始等级为文员;采购员/出纳员/设备员/物流员/会计员等岗位初始等级为专员;产品员岗位初始等级为主管。1(2)作业类岗位范围界定: 操作工初始等级为初级技工;维修工、维护工、质检工等岗位初始等级为中级技工;普工岗位包括包装工、搬运工,按计件工资办法执行。 (3)超过初始等级须按人事制度和技能评级办法严格进行评定。 3、试用定级: 试用期人员原则上执行对应行政等级最低级别岗位工资,偏远地区工作员工可酌情调高一级;转正后视表现确定调或不调级别。 4、其他情况: 兼职人员一般平行或向下兼职,以任职最高等级确定岗位工资;代行职务者代行期间岗位工资维持原标准;车间工作人员季节性停产待岗期间,享受岗位工资30%的生活补贴。

集团薪酬管理制度模板

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某集团薪酬管理制度 第一章总则 第一条为了完善公司薪酬分配体系,规范员工工资的确定与调整,发挥薪酬的保健和激励功能,依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化及董事会有关决议,特制定本办法。 第二条薪酬管理程序:制定薪酬原则与战略岗位分析与评价地区行业薪酬调查薪资制度结构确定薪酬等级与标准执行薪酬制度、控制和调整 第三条原则: 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒,按贡献分配,兼顾企业发展与实际现状的需要; 2、公平合理,充分体现价值和责任; 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系; 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系,形成企业经营持续发展,员工生活不断改进的良性循环; 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距,工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条公司董事会负责批准年度利润分配方案,根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条在本制度规定工资种类和工资范围内,公司各级主管可依照各自权限,根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级,或决定晋级和晋等

第六条员工薪资调整程序为:部门填写调资申请表行政人事部复核总经理批准行政人事部通知财务部和员工本人行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书所述权限办理。 第七条本办法适用于公司在职在岗员工,生产工人、业务人员若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法,可参照执行,公司聘请顾问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章薪酬结构 第一条工资结构:基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地区补贴。 第一条. 基本工资(基本生活费):是为保障员工最低生活需要而支付的工资,数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资:根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。 第三条. 奖金:是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益状况而支付的工资,用于鼓励员工提高工作质量和效率,既与企业效益有关,又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放,。 月绩效奖金J= X*Km/Rm* Em/(P*N) 其中:Jm为月绩效奖金; X为员工岗位工资值,Em为公司(或部门)可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战略政策决定奖

YY集团公司薪酬体系与职级等级改革方案

YY集团薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (3) 第四章职级工资 (4) 第五章年薪制 (5) 第六章其他 (6) 第七章附则 (7)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条 公司员工组成分成5个职系,分别为:管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并

发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资,包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称(资格)工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成等; 第十三条固定工资 (一)固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补贴+餐饮补贴+话费补贴+职称(资格)补贴+学历补贴 (二)基本工资:根据“温政发[2017]37号《关于调整全市最低工资标准的通知》,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资;每年基本工资随

薪酬福利职级管理制度

薪酬福利职级管理制度 薪酬福利职级管理方面的制度是样的呢有什么制定的要点下面是小编推荐给大家的薪酬福利职级管理制度希望大家有所收获 第一条总则 为有效贯彻落实集团发展战略健全员工与集团合作共赢、利益分享机制充分激发各级员工的积极性、主动性遵照国家有关法律法规结合集团实际情况特制定本管理制度 第二条适用范围 本制度适用于集团及各子公司所有员工 第三条薪酬分配依据 以“按劳分配”和“效率优先、兼顾公平”为原则以岗位价值及个人技能为基础以公司效益及个人业绩为依据参照行业及地区薪酬水平确定薪酬分配标准 第四条职系职级划分 根据职务形态差异所有岗位分为五大职系即管理职系、职能职系、技术职系、销售职系和生产操作职系其中管理职系又分为高层管理职系、中层管理职系和基层管理职系 在各职系中根据岗位价值差异分为若干职级不同职级的薪酬区间不同集团岗位的职系、职级划分参见《职系、职级划分表》 第五条薪酬发展通道 所有职系职级设置七个薪档作为员工在岗位不变情况下随着技 能及绩效水平提升的薪酬发展通道

技术职系另外设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、资 深工程师四个技能等级作为补充薪酬发展通道 第六条岗位薪酬标准岗位薪酬标准反应了岗位的基本薪酬水平由员工的职系、职级、薪档决定岗位薪酬标准的计算公式为: 岗位薪酬标准=薪酬系数X薪酬基数每个薪级、薪档对应的薪酬系数 参见《薪酬系数表》薪酬基数为单位薪酬系数对应的月度薪酬标准 第七条薪酬模式 集团设置六种薪酬模式分别为年薪制、岗位绩效工资制、销售提成工资制、项目绩效工资制、计时计件工资制和协议工资制各种薪酬模式分别适用不同的职系 第八条年薪制 1. 适用范围 年薪制适用于集团及各公司中高管层 2. 薪酬结构 高层年薪总额=月度基本年薪+季度效益年薪+年度效益年薪 +年终超额奖励 中层年薪总额=月度基本年薪+月度效益年薪+年度效益年薪 +年终超额奖励 3. 薪酬基数 月度基本年薪根据出勤情况发放月度、季度、年度效益年薪根 据绩效考核情况进行季度、年度汇总发放中层管理人员月度考核、季度汇

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

(四)职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

(完整版)公司职级工资福利对应标准表2

职级序列与工资福利对应标准表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年,为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性,有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱?就是给予员工精神粮食和“希望”,比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景,每个人都渴望天天有进步、年年有发展,一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落,像温水煮青蛙一样,若能让人人有盼头,则人人有劲,人人都使出浑身招数来做好工作,这也是管理较高境界,这样的企业、组织必将成为行内的领头羊,这种方法之一就是:建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用: 1、明确企业内所有员工的等级序列,清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距,而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利,而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚,企业相关职能部门自行启动相应程序,否则就失职了。 3、激励员工最有效手段,每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的,只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利,若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会,每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪,总不断在进步,不会出现1年、2年、5年、10年,或知识能力已取得了巨大进步,或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变(因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位;若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪),或只有通过自己向领导申请才有机会加薪(这样自己即难以开口,开了口又会被领导认为无贡献精神,坐地起价),最后只能消极抱怨直到另谋出路,对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间,那么这个企业就没有活力,优秀的、有进取心的人才一定会离开,整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力,或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系,或善于取悦领导而获得较高的职务和工资,若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍,这必令其它人失落产生巨大的不公平,这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者,绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象,好像离了某个人公司就不灵的现象,而要像部队在战场上一样营长牺牲了,副营长接着指挥,副营长牺牲了一连连长指挥,指挥官都牺牲了就上士指挥,而不是营长牺牲了下面的官个个一样大,谁也不服谁,敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链,因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等,并不意味着班长指挥副班长,副班长指挥上士、上士指挥中士,中士指挥列兵等而都是听令于班长,只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人,即没有完全相同的人,一个部门的几个人就不可能全部职级一样,否则体现不出团队内知识、能力、责

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目得 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展与薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质就是针对岗位性质与要求相近得岗位进行分类.公司得岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P). 1.管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限 (不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务得岗位. 2.专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验与技能多寡等能力差异而进行得划分. 2.划分:M序列与P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。

4、职等薪酬带宽

(三)职级 1.定义:指针对同一职等下从事业务广度与深度等级而进行得划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A 级最高,B级中间,C级最低。职级对应得薪酬如下:

3.定级:新入职人员得职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。 (四)职级升降 1、271评选 2、1评选规则 2、2评选方法见绩效考核方案。 2、晋升 2、1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达 到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级.

2、2晋升准入资格:即员工必须就是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2、3晋升评估标准

绩效考核职等职级方案模板

绩效考核职等职级 方案

资料内容仅供参考,如有不当或者侵权,请联系本人改正或者删除。 绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一: 绩效考核管理办法 1、总则 2、考核组织和管理 3、考核程序

4、季度考核 5、年度考核 6、申诉及其处理 7、附件 二: MP职等职级管理办法 1、总则 2、设定 3、评定程序 4、附件 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化, 建立科学的管理制度, 充分发挥每位员工的积极性和创造性, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 第二条适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司( 以下简称公司) 的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核, 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成2个职系, 即管理职系M级、技术职系P级。部门经理以上为M 级( 包含部门经理) , 部门经理一下为P级。具体参考公司MP职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效, 以便适时给予奖惩, 如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质, 如更新员工知识结构与技能、激发创造力等, 最终提高员工的绩效, 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向; (二)定性与定量考核相结合; (三)多角度考核; (四)公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)解除劳动关系; (五)员工培训。

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