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客户订单信息管理流程图

客户订单信息管理流程图

订单管理流程

1.0 目的 为使本企业的订货、发货管理工作规范化、流程化,使各部门高度协作,保证客户订单能按时、保质保量的完成,特制定本流程。 2.0 范围 适合销售体系客户订单(含样品单)处理。 3.0 岗位要求 3.1销售部 3.1.1在合同等销售文件签定前,填制《订单评审表》交市场部文员,进行订单的技术和交货期等评 审; 3.1.2根据评审结果签定合同等销售文件; 3.1.3将销售文件移交给市场部文员; 3.1.4关注安装验收情况,促成回款; 3.2市场部文员 3.2.1接收销售部提供的《订单评审表》,并组织评审,将结果反馈销售部; 3.2.2接收、归档销售部的销售文件; 3.2.3编制《生产任务单》,并跟踪订单完成情况; 3.2.4了解货款回收情况、审批报送; 3.2.5 每天呈报《订单明细》; 3.3工程部 3.3.1负责审核《订单评审表》的相关技术要求,确定生产工艺,制作物料清单等; 3.4生产中心PMC 3.4.1审核《订单评审表》,并及时作出书面回复; 3.4.2安排生产任务,并汇报生产进度和生产异常信息; 3.4.3提供成品库存数据; 3.5物流专员 3.5.1按市场部文员的收、发货通知收、发货; 3.5.2跟踪物流进度并汇报市场部文员; 3.6财务部 3.6.1建立客户档案; 3.6.2将客户回款情况反馈市场部文员; 4.0 订单管理流程 4.1 签定销售合同 4.1.1未与意向客户正式签约之前,销售人员应根据客户的技术要求和交货期等填写《订单评审表》 交市场部文员,由生产部、工程部、采购部、品质部、物流专员等进行书面回复;

4.1.2根据《订单评审表》的评审结果,销售人员与客户签定销售合同、样品管理协议(后续简称销 售文件),销售文件原件移交给市场部文员; 4.2 接收订单 4.2.1市场部文员审核销售文件内容,核实客户是否按约定方式结款;未按约定方式结款或前款未清 者,注明情况后退回销售人员;若确有特殊情况,销售人员需向分管副总和总经理提出申请,经总经理批准,市场部文员才可接单; 4.2.2 市场部文员根据销售文件填写《生产任务单》,经本部门负责人和总经理审核、签字批准; 4.2.3 市场部文员将销售文件原件交财务部,复印件留市场部备档;将核准过的《生产任务单》和 《订单评审表》复印件交给PMC,原件留市场部备档; 4.3 订单生产 4.3.1 PMC根据《生产任务单》安排生产,报送生产总监批准; 4.3.2 PMC安排生产相关流程; 4.3.3 PMC整理并定时向市场部文员报备产品生产计划、进度,重点报备异常情况; 4.3.4产品生产完毕,PMC通知市场部文员做好发货准备; 4.3.5市场部文员每天9:30前更新《订单明细》,并呈报部门负责人、分管副总和总经理; 4.4 物流 4.4.1 产品准备完毕,市场部文员核实订单的要求,与销售人员沟通出货时间,通知物流专员发货, 同时通知财务部完善客户档案; 4.4.2物流专员安排发货,做好运输过程跟踪,及时回收客户签收单,将到货消息及时通知市场部文 员; 4.5 回款及售后 4.5.1 销售人员接到市场部文员到货通知以后,需及时了解产品安装验收情况,按合同要求促成回 款; 4.5.2 了解客户使用情况,若有异常,及时与销售支持部联系,为客户提供完善的售后服务; 4.6 售后服务 4.6.1 销售人员或客户提出售后服务需求; 4.6.2 销售支持部需及时作出响应,提出解决方案; 4.6.3 若解决方案无效,须退换产品,销售支持部就替换产品向市场部文员下单,并安排物流专员 收回残次品; 4.7 账务管理 4.7.1 财务部根据合同要求核实回款情况,及时为客户开具相关票据。

公司生产订单管理流程

生产订单管理流程 1、目得 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节得无缝衔接,实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:公司所有 3、定义: 常规产品:已定型生产正式对外销售得现有产品。 新产品:尚处于开发试制阶段未正式量产得产品。 特殊产品:有特殊技术要求、在功能上保持一致,有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常得情况下,从下达订单到出货得时间 4、职责 4、1商务部负责常规产品以及特殊产品得接单(包括对接集团内其她公司得供货需求),以及组织订单评审回复客服交期,生成销售供货订单。 4、2技术部负责新产品以及特殊产品得物料清单 4、3生产部负责老产品得物料清单以及确定自主生产装配型产品得供货周期 4、4财务部负责所有物料清单得审核 4、5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4、6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3、1订单评审管理流程 3、1、2

3、1、1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期,对于新产品订单及特殊订单,技术偏离较大得订单由技术部与客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。 3、1、2与客户沟通同意交期后,商务部生成销售订单,转PMC 3、1、3PMC对销售订单进行跟踪 3、1、3、1对常规订单,生产部直接编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3、1、3、2对新产品订单,由技术部编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后,编制《采购计划》,制订 《采购订单》,实施采购;同时下达《生产通知单》与《发料清单》 至生产部,如有库存产品,则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》,根据《发料清单》领料生 产,完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时, PMC结合人机物料实际情况,答复交期 3、1、3根据领导签批 3、1、3、1由订单主管部门下达《订单通知书》,转入《订单作业进度管理流程》。 3、1、3、2客户同意加工得,由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3、1、3、3客户协商不成得,由销售部进行退单并做好退单记录。

订单处理流程

第九章- SD09_订单处理流程 1.流程说明 1.1.总述: 该流程描述了营业生成订单至产销下单安排出货的全过程。因处理阶段不 同,应切为营业处理段及产销处理段。 注意事项:因分公司与总部分别为两个销售组织,故在两个销售组织中分别由营业助理 与产销人员创建订单,并保持其完全一致性。 1.2.流程重点: 1、订单生成的系统操作 2、订单进程中的状态查询 1.3.操作要点: 必须 1、订单中合同编号必须输入,必须输入营业同仁信息,如是公绩,应输入 责任中心虚拟的同仁编号。 2、经权责主管签核之订单传真至产销部。 3、责任中心助理在对订单保存后即在系统中生效,并将进入下一步骤。故 在SAVE前必须仔细检查订单准确性。 4、若销售商品为特销或促销商品则须在责任中心下单过程中,须在分公司 对总公司的PO中将采购价格更改为特销或促销商品的转拨价。 5、下单前可进入系统查询库存状况,以方便确定出货时间。 原物料销售(例:布)对供应商销售:由产销创建订单 对客户销售:由营业助理创建服务订单完成(SM模组)。 6、产销对营业的答交由系统生成之答交表完成。营业对出货时间有疑义, 则须在该表上相应栏位细写要求,并MAIL 至产销部门。 7、创建订单时,必须输入“订单原因”。 不得

1、在订单SAVE后对订单进行直接修改而不列印“异动单”。 2、出货前临时取消出货必须检查该订单是否已过帐。若已经过帐则需用 “销退”方式建立新的订单。 1.4.单据流: 营业(订单1)--营业(收预付款)--财务(入帐)--产销(订单1、2)--产 销(答交)--营业(确认)--产销(出货)--成品(发货过帐、开票)--营 业(收款)--财务(清帐) 订单1为分公司-客户订单 订单2为总公司-分公司订单、总公司对直接客户订单 订单类型: 订单1:一般订单、特销订单、销退单 订单2:一般订单、特销订单、出口订单、销退单、出样展示、出样售出、出样退回、原物料销售 互动表单:答交表(系统) 销售合同档案维护—YSD01(系统) 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例 创建标准订单(分公司-顾客、总公司-分公司) 打印交易申请书(订单) 打印异动单 创建分公司采购订单 更改分公司采购订单 3.2.系统菜单及交易代码 后勤→销售和分销→销售→订单→创建(修改) 交易代码:VA01(VA02) 后勤→物料管理→采购→采购订单→创建 交易代码:ME21 销售合同档案维护 交易代码: YSD01 3.3.系统屏幕及栏位解释 3.3.1.创建标准订单:分公司-顾客 生成分公司订单有两种方法:直接创建订单;参照报价单创建订单。 3.3.2.直接创建 栏位名称栏位说明资料范例

工厂管理流程模板

壹.接单管理要求 一. 报价作业程序﹕ 1. 经研发部主管核准后之PRF, 视PROJECTTYPE检讨设计规格, 评估能否达成规格的要求。 2. 工程师依照规格、估价期限、市场竞争力强弱作估价, 并填写「R&D估价单」, 经单位主管确认交回业务部门。 二.接单作业程序﹕ 1.业务部接获客户订单后, 应检查订单之各项条件及订购内容是否完整, 若有涂改应盖章或签名。 2.业务人员将客户订单输入电脑印成「客户订货单」经单位主管签核后送交资材部(PMC)备料(MC)及排生产时程(PC)。 3. 如订单有变更, 必须快速反应在「客户订货单」与工厂再确认新的交期及其它事项。 叁.处理订单作业程序: 1.业务部接获客户订单后, 首先检查订单之各项条件齐全与否, 订购内容是否清楚, 若有不清楚应与客户确认。 2.应注意品质要求条件是否符合品名规定。 四.请购作业程序 请购作业分为: 原(物)料请购及非生产性原(物)料之一般性请购(包含总务类) 1. 原(物)料请购: (1) 依营运计划及最新业务接单资料之进度及库存现况, 由物管人

员定期更新计算材料需求计划报表, 开立「请购单」, 经部门主管核准后再交给采购部门。 (2) 承办人员应时时查看库存资料, 当材料存量不足时, 便应主动提出是否采购。 2. 非生产性原( 物) 料之一般性请购: 申请单位填具「一般请购单」, 由申请单位主管审核, 并按核决权限呈核, 交由采购单位办理采购。 控制重点 1.请购是否合乎经济批量。 2.库存状况是否正确。 3.生产计划是否适时修正。 4.非生产性原( 物) 料之一般性请购是否依相关核决权限核准, 及相关流程执行。 5.应定期检讨请购单有无延迟采购情形。 五采购作业程序 1.采购作业分为: 原料采购及非生产性原( 物) 料之一般性采购: (1) 原料采购: . 根据物管开立的材料需求计划报表, 查询供应商档案资料, 了解采购之价格。 . 研究市场供料状况及管道, 透过询价、比价、议价( 参阅采购管理规则) 来决定有利价格, 选定厂商后需填写「厂商询价表」, 若属第一次购料应加填「新物料许可报告」, 呈主管核准。

公司运作流程图-全套

企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一.基本概念: (3) 二.企业业务运作流程重组的原则 (3) 三.企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争,简称3C因素: ?顾客(Customer): 随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。

因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间。 ?变革(Change): 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步,必然带来生产(管理)工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition): 市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代, 企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市;保证有好的产品质量;具有竞争优势的产品成本;售前咨询服务及售后维护、升 值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此,本公司公司按SCMSWXE-2000-02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定:某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功。但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

工厂精细化管理流程图

工厂精细化管理流程图 工厂精细化管理流程图 1.1.1 生产能力核定流程 部门生产总监生产部生产能力核定小组相关部门步骤收集资料提供资料准备进行 生产确定产品种能力类及数量 核定 确定生产规划 组建核定小组进行 生产审批审核制订核定计划提供资料能力 核定 收集资料 核定生产班组、 车间的生产能力核定 企业 生产平衡各生产车能力间的生产能力 核定工厂生产能力 编制 编制企业生产审批审核核定能力报告报告 并予存档资料存档 1.2.1 年度生产计划制定流程 部门总经理生产总监生产部相关部门步骤 分析上年生产 准备计划完成情况编制

年度 调查研究影响生生产提供资料产的因素变化计划确定生产指标 编制年度生年度提供支持 产计划草案生产 计划 试算 论证年度生产计划草案平衡 审批审核修订年度生产计划 年度 生产编制正式的计划年度生产计划确定 年度生产计划 的监督实施年度 生产 计划 监督资料存档 落实 1.2.2 月度生产计划制定流程 部门总经理生产总监生产部相关部门步骤 分解年度生产计划 收集汇总、分析本月提供资料信息计划完成情况分析确定新的 生产需要 编制

月度 编制月度生产生产 计划草案计划 草案 月度生产计划草案参与审批审核的试算平衡编制 正式编制正式月度月度生产计划生产 计划 下发月底生产计划 月度生产计划的实施 实施、监督月度 生产 计划 资料存档 1.3.1 月度生产计划制定流程 部门生产总监生产部生产车间生产班组步骤分解生产计划 分解 工厂 生产下达生产计划接收生产计划计划 编制车间生产计划审批审核 编制实施车间生产计划具体 作业 并予

执行无按车间生产计划审批问题 生产并上状况 修订车间生产计划执行新生产计划解决 执行 中的 按期完成生产计划问题 交付生产报告审核 资料 资料存档存档 1.4.1 生产计划控制流程 部门生产总监生产部生产车间生产班组步骤分解生产计划接收生产计划 分配 生产分配生产作业接收生产指令 作业 进行生产作业 收集分析生产信编制生产报表提供生产数据 收集息 分析 生产核算生产作业 信息 对比实际产量 与生产计划 无偏差处理

销售订单管理流程

销售订单管理流程 1目的 加强销售订单的管理,规范订单操作流程,提高订单执行的及时性和准确性,明确部门责任和协调合作关系;更好地服务客户,确保公司利益。 2 订单下达 2.1 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据,且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3 订单审批 3.1 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 3.2 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4 订单转换 4.1 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 4.2 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 4.2 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5 订单跟踪 5.1 订单交期的确定以合同为依据,业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 5.2 当订单不能按期交付时,由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6 订单交付 6.1 已经完成的订单,由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。 6.2 业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 6.3 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 6.4 无授信的客户,超出货物货值的发货由销售经理审批,每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.5 有授信的客户,其发货由销售经理审批,业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.6 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货;以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7 开票管理 7.1 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入,请财务部开具增值税发票或普通发票。 7.2 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 7.3 发货后一月内无特殊情况(包括产品质量问题、退货调换、客户要求等)的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 7.4 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料,以便于财务记帐和法律可溯。 8 库存管理 8.1 业务支持人员监控库存变动状况,发现问题,报告情况。 8.2 到期一周未发货,应立即通知销售人员处理。 8.3 到期两周未发货即为异常库存,应立即通知销售经理处理。 8.4 一个月未发出者应立即通报总经理,销售经理需向销售人员提出警告,要求提出书面报告及对策。

工厂销售部工作流程

工厂销售部工作流程 篇一:销售部工作流程图 XX企业销售工作总流程图 制表人:杨广辉 2 XX企业销售开发联络客户流程图制表人:杨广辉 3 4 篇二:工厂工作流程 工厂工作流程 工厂工作流程 一、新产品订单工作流程 销售部发至工厂的产品订单,先将订单下至纸样师傅。纸样师傅根据订单要求设计图样、制作样版并出具生产说明书(生产材料清单、工艺标准、工艺流程及工时等内容),而后将生产说明书发至采购部。采购部依据所需材料及库存情况进行选购。选购后将材料发往工厂。材料到厂之后,质监部门依据生产说明书制定的材料检验标准对材料进行检验。如原料不合格,通知采购部退回原料;如原料合格,则交由仓储办公室根据供应商提供的码单、采购订单和品质鉴定报告清查材料的数目和种类,无误后入库。原料入库后,生产总监下生产指令,根据工艺流程和工时,由工厂制版师制作首样,并首样必检,通过之后制定生产计划。车间根据计划,由制版师指导开始实施生产。期间要接受质监部门对半成品的检验,当产品完成后,由质检部门进行总检(全检)。不合格产品不得入库,打回返工。期间主管岗位对生产过程中的劳动纪律进行监督,并保障日常后勤工作。 二、老产品订单工作流程 如销售部发至工厂的为老产品订单,检查仓库存料是否齐备,如不够,责成采购部进行补料;如材料齐备,发至生产主管处审核。生产主管安排插单生产,接受质检巡检及成品巡检。执行产品不合格不入库的原则。三、库存销售工作流程 如销售部发至工厂的为仓库存货的销售单,则直接将销售单发至生产主管审核,生产主管审批后,交由仓储办公室按照要求和时间发货。 车间生产流程 裁剪组根据生产任务,到仓储办公室领取大片的主要生产用料。取料后,按照生产说明书上的工艺要求和工艺标准进行裁剪。裁剪之后,将每套帘所需的材料全部汇总放置在一个传递布兜之中,将材料齐备的布兜送至码边组进行码边。码边组根据工艺要求和标准,将每个布兜之中的材料按要求进行码边。如需补充边角料或者其他辅料,则由组长到仓储办去领取,分发到所有组员。码边完成后,将半成品如数放置在传递布兜之内,通知机台组领取。机台组长到码边组领取布兜,并根据小组工作任务量进行工作分派。机台组根据工艺要求、工艺标准以及组长分配的工作进行缝纫工作。完成后,将半成品放置传递布兜之中,由组长送至尾道质检环节。尾道处理完毕之后,质检部门根据工艺标准进行质量检查,发现不合格产品退回返工。合格产品进行包装,安排入库。

生产部管理流程图

生产部管理流程图

1.目的:为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围:凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责:拆图、审图:生产部主任 检验资料、检验流程:品管课 材料请购、用料控制:生产课 生产计划编制、执行:生产课 生产工艺、生产流程:生产课 生产进度之掌控与生产管理:生产课 施工进度编制、执行与控制:工程课 成品发运、工地现场材料管理:工程课 4.作业内容: 4.1生产课作业程序: 4.1.1生产课管理流程图(附件一)。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主 任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定,应考虑工厂现有工作任务,并依照 公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整: 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划: 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度,参照设计部分发之制作图 进行材料搭配与材料明细提出,填写“材料需求计划表”,呈交主管审核,再填写请购单交与采购,进行采购备料动作。

4.3.2生产课人员于上线生产前: 应向仓管确认需求材料完备与否,如不足时,主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构 件管制表”、“制作图纸”,注明完成期限,领班开出“领料单”,由仓管人员发料,即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的(操作指导书)进行生 产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按(特定人员资审查 程序)进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表(包含厂内外包 加工)认真填写加工完成数量,由领班(主管)审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表,并将生产日报汇总表报生产 部主管审核,后将生产日报表归档案备查,以掌握生产进度状态。 每月月末上报生产月报表,呈部门主管审核后,分发各部门,并归档案备查,作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分:进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与 控制,保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及(构件管制表),于每周制 定出(制作周进度表)作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作(以书面形式)。 4.5.5如遇进度将延误时,生产课应以书面形式上报并知会业务部 联络客户处理,并适时调整计划,必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报,汇整为(生产月报 表)呈部门主管审查后,分发各部门,并归档案备查,作为制作

工厂管理流程

工厂管理流程及各部门主管权责 针对公司各方面管理存在的问题、效率低下、权责不明等,现以文件的形式呈现给大家。以明确各部门的职责。 一、厂长权限 厂长做为工厂方面的直接负责人,对副总经理负责。 1.负责工厂日常管理工作,管理工厂。 2.协调各生产部门,管理各部门主管。监管各部门人员,完成生产进度。 3.生产质量总负责人,明确各生产管理岗位权限,及时的发现处理工厂各方面的问题。 4.协助监管工厂成本运作。工资核算、级别升迁、技工人才培养等。 二、采购部门 采购部门主要配合工厂完成生产任务,及时的跟进各类外采配件是否到仓库。 1.根据仓库申购配件表,编制对外采购订单,联系采购单位。 2.对外采产品质量负全责,根据仓库申购单仔细核对要求文件及实样。如因仓库或者业务交待出错误的质量问题与采购无关,如文件要求清晰、实样无误而产生的质量问题由采购负全责。 3.对外采产品交期负责,及时的跟进外采产品交货时间,发现供应商无法在规定时间内完成生产要及时的反馈至相关

负责部门。如因跟进不及时而产生的交期问题由采购负责。 4.采购产品回到仓库后要及时的将回单交至各相关负责人。如因产品已到仓库但通知不到位导致产品破损、延误交期由采购部门负责。 5.采购产品送货到厂后,采购要及时的组织相关人员验货、及时的通知直接申购部门查验。如因验货、组织查验不及时而掩盖了原来产品质量问题,采购和相关申购部门将负同等责任。 6.采购有权拒绝所有要求采购产品文件不齐全、原样破损的申购要求。采购及时协调供应商完成订单供应,供应商不能完成生产的要及时的和相关部门沟通,争取达成最佳解决方案。 三、生产成品鞋部门 成品鞋车间担负本公司所有拖鞋生产。 1.拖鞋成品鞋车间设主管一名,下辖三个车间:拖鞋生产车间、印刷车间、拖鞋成品包装车间。主管主要负责拖鞋日常管理、生产进度安排、各个下辖车间之间的协调。 2.成品部门直接对厂长负责。配合厂长完成工厂订单。 3.主管对本部门生产产品质量负全责,认真安排本部门各个小组之间的协调。严格执行订单标准,坚决杜绝质量问题产生。 4.生产过程中,确实是因为生产监管不得力、不注意工艺流

公司生产管理流程图

下达订单 1-3 订单处理流程 制表: 业务部门 组织订单评审各种零部件设计制作图纸文档 设计制作BOM 表 工艺制定ERP 系统资料导入(或网上邻居共享) 技术研发部门 生管计划部/生产部订单生产分析 物料需求计划设计生产能力 物料申购 委外加工申请零件生产计划单 物料配置进度跟跟踪生产计划展开表 仓库收/发/存管理下达生产命令(半成品) 下达组装生产命令成品入库 成品组装完成 销售出货

2-3 订单处理流程说明制表: ?业务部门接到订单后分两种情况:一种是老产品,即在本公司曾生产或正生产的产品。这种产品在接到订单后直接与生管计划部门评估一下目前的产能是否能满足订单的交货期。另外一种是新产品,即在本公司从未生产过的产品。新产品在接单后业务部门要组织生产系统相关部门:技术研发部、生产部、生管计划部、采购部、品管部等部门开会进行订单评审。评审内容:图纸;BOM;工艺;是否打过样;样品是否经客人确认,有何反馈改进要求;工夹模具是否齐备;产品包装有无特别要求;检验设备是否满足;客人收货检验标准;产能是否满足;零配件是自制或外购或外协,哪种方式更经济(成本);客人的其它一些特殊要求。 ?评审完后,可下达订单。订单签发给技术研发部,生管计划部。 ?技术研发部接到业务新订单后,进行各种零部件设计,及时整理好产品对应各种技术资料:图纸,BOM(含包装),包装设计,制造工艺等。 完成后导入ERP系统或网上邻居共享。 ?生管计划部门按到订单后,及时跟进技术部门的资料准备情况。 ?资料齐备后,生管下达主生产计划(即装配工单)。然后根据装配工单做物料需求计划,包括:自制零件的工单计划,委外工单计划,外购零件计划。生产计划数=订单需求数-(库存+在制工单生产量或外购数量-未发货订单需求量)+合理的生产余量。 ?生产工单及外购单的进度跟踪。 ?生产过程的流程请见下表3-3。

销售管理操作流程

目录

销售管理操作流程 1、销售订单操作 1.1操作界面打开 供应链-销售管理-销售订货-销售订单 图1 1.2界面功能说明 1.2.1新增:当打开界面时销售订单处于查询状态,新增时单击“增加”按钮(图1黑圈)。 图2

表头必录内容,如:订单号(手工编制)、订单日期、销售类型、销售部门、客户简称、其他项目示业务实际情况可录也可为空,表体必录内容,如:存货档案、规格型号、数量单价、注:(自由项如:报关方式、目的地、电源要求等是必录入项)船头样与订货数量合并下单,如:588A、541台、其中一台船头样,以前在系统下达销售订单时在表体行是分两行进行录入,一是订货数、一行是船头样,现就两行信息合并生成一行记录,并由业务主管对销售订单进行审核;(注:如赠送的单价降低,总金额不变,如同订货数一起销售单价不变,根据客户的交货日期分几行录入。 1.2.2修改:保存后的销售订单,在没有审核前,如果发现错误或需要变更,可由本人进行修改(图1蓝色圈)。如果审核之后需要修改,可以进行“变更”(图2绿色圈)。但是两者对销售订单的改动范围和要求不同,具体见“帮助”。 1.2.3审核与弃审:对于新增产生的销售订单需要进行“审核”,由销售经理来执行,进行正确性检查及批准(图1红色圈)。如果需要修改,可以执行“弃审”后进行。 1.2.4关闭与打开:销售订单支持两种关闭方式,一个是整单关闭,一个是行关闭。如果销售订单或订单上的物料行被取消,可以执行“关闭”(图1紫色圈)。关闭后该订单或物料将不能生成请检单。当关闭的订单需要继续执行时,应首先“打开”。 1.3销售订单报表 1.3.1销售订单列表:它将符合过滤条件的销售订单记录以列表的格式显示,便于用户快速查询和操作单据。 图3 1.3.2订单执行统计表:销售订单执行统计表可以提供销售订单的发货、开票、出库、收款、预收款的执行情况(图4),单击出现相应的订单窗口。 图4

工厂生产管理流程及制度

. 工厂生产管理流程及制度 检测—出厂—技术指导—维修抢修)工厂生产管理流程及制度(从原材料进厂(检测)—生产---一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后,仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书,一起送交理化室,通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后,应立即进行取样鉴定,在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准,一律按国家标准,以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后,符合有关标准或合同条文,理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准,确定投用项目,填写材料历史卡,并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文,理化室要及时上报,由品管部和技术部商定处理意见,同时书面通知财务部,拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用,并不影响质量的可以入库,但必须办理手续,经使用车间同意并签写材料代用单,送交技术部,品管部研究,总经理批

准,否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂,有些检验项目由于条件限制不能检查,可以到外单位或有关部门解决,但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用,如需代用,需经有关部门分析、研究,同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点,是企业经营目标实现的重要途径,生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源,进一步规范公司管理,使公司生产持续发展,文档Word . 不断提高企业竞争力,特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据,是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作,时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识,以思促管,防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单,看清客户的每一点

客服岗位职责及销售订单管理流程和细则

客服岗位职责及销售订单管理流程和细则

3.2.2岗位描述 岗位描述 岗位名称:客服主管工作概要: 负责客服部日常工作,不断提升完善客服流程,负责客服部订单审核,协调客户及公司部门之间沟通,统计各项数据报表,整理客户及员工的投诉、建议等;跟进各项问题的及时解决;建立完善的客户档案;指导和监督客服专员的工作完成情况,配合客服经理的相关工作。 所属部门:客服部 直线上级:总经理 直线下级:客服专员 3.2.3 岗位职责: 1.负责客服部的日常工作,对总经理负责,向其汇报并遵照执行; 2.每日与财务部及仓库物流沟通,跟踪客户各项政策的款项的落实情况,了解 仓库现有库存情况,跟进短缺产品,促销品的进仓情况;安排客服专员开展各项工作; 3.每日审核各区域客服专员货单,督促、指导客服专员工作; 4.汇总各区域客服各项报表,确保各项报表提交的准确性,及时性; 5.每月销售业绩报表及销售业绩的统计、查询、管理; 6.协助市场部对各区域相应政策回款、促销品及物料配送的审核; 7.配合并督促各区域客户完成各项政策的回款及提货情况; 8.处理有关投诉方面的问题,包括产品质量问题投诉、物流投诉、市场支持的 投诉、各种建议及市场反馈信息,分类统计分析后,上报总经理; 9.定期完善、更新、整理客户资料; 10.负责定期组织对客户作出评估,让公司领导了解各个客户的情况。加强与客 户的沟通和协调,提高客户满意度; 11.向客户准确发布公司各项信息、政策等,并作出正确的解释;跟进各项政策、 市场支持方案、助销品、产品等在市场的执行情况及市场反应,及时向总经理及相关部门反馈,并跟进解决; 12.完成上级领导交办的其它工作。

工厂生产管理流程图

SC -01-2009-00
部门名称
部门 制造总监
节点
A
1
2 3
4
审批
5
工厂生产管理流程图
编制 审核
批准
生产部 质量部
B
配合
流程名称 生产部
C
开始
收集生产信息 分析研究信息 制定生产计划
生产排程
生产管理工作流程
综合部
业务部
D
E
配合
提供客户定单
6
技术支持
组织安排生产
物料供应
7
生产监督
8
配合
9
听取汇报
10 11
生产协调 生产总结汇报 生产资料归档
结束
配合
完成日期:
1

生产管理工作标准
SC -02-2009-00
编制 审核 批准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
程序
生产部从不同的渠道收集生产方面的信息,并进行汇总
收集 生产 信息
B2 C2 D2 E2
业务部提供客户定单等市场需求信息 综合部与质量部积极配合生产部门的工作 重点 生产信息的收集汇总
标准
依情况而定 随时 随时
市场需求、 原材料供 应、产能等 方面的信 息资料
信息收集全面、及时、准确
程序
生产部对汇总的生产信息进行分析和研究
依情况而定
根据企业的生产能力、业务部客户定单和企业常规计划要 5 个工作日 1、企业产
制定 C3 生产 C4
求,生产部制定生产计划 生产计划报制造总监审批
计划 A4 重点
内 3 个工作日 内
能信息 2、客户定 单 3、企业经
生产计划的编制
营计划
标准
计划全面、可行
程序
生产部根据生产计划进行生产排程,安排各项任务的生产时 间和交接时间
依情况而定
C5
生产部组织生产,安排负责人员、场地、设备,分析技术难 点,预防品质问题的出现等
随时
组织 C6 生产 B6
质量部为生产提供技术保障和技术支持 综合部保证生产原料与所需物质的供应
随时 随时
D6 重点
生产计划
生产的排程与组织
标准
按计划顺序、有条不紊地进行
程序
C7
生产管理人员负责对生产过程、生产进度、物资供应等情况 进行监督、控制
随时
1、 生产计 划
2、 生产进
生产 C8 生产部负责生产过程中的协调工作,保证生产顺利进行
随时
度报表
控制
B8 D8
质量部积极配合生产部的工作,及时解决生产过程中出现的 技术问题
随时
3、 基层管 理人员
综合部按生产部的要求准确、及时提供生产所需物资
随时
和生产
重点
人员情
2

销售订单管理流程

销售订单管理流程Revised on November 25, 2020

销售订单管理流程 1目的 加强销售订单的管理,规范订单操作流程,提高订单执行的及时性和准确性,明确部门责任和协调合作关系;更好地服务客户,确保公司利益。 2订单下达 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据,且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3订单审批 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4订单转换 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5订单跟踪 订单交期的确定以合同为依据,业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 当订单不能按期交付时,由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6订单交付 已经完成的订单,由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。

业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 无授信的客户,超出货物货值的发货由销售经理审批,每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 有授信的客户,其发货由销售经理审批,业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货;以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7开票管理 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入,请财务部开具增值税发票或普通发票。 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 发货后一月内无特殊情况(包括产品质量问题、退货调换、客户要求等)的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料,以便于财务记帐和法律可溯。 8库存管理 业务支持人员监控库存变动状况,发现问题,报告情况。 到期一周未发货,应立即通知销售人员处理。 到期两周未发货即为异常库存,应立即通知销售经理处理。 一个月未发出者应立即通报总经理,销售经理需向销售人员提出警告,要求提出书面报告及对策。 到期二个月未发出者应立即通报总经理,销售经理需严重警告销售人员并追查 事实提出对策。 每周汇总以上异常库存情况报销售经理及总经理。

(ERPMRP管理)ERP业务流程图(最新版)最全版

(ERPMRP 管理)ERP 业务 流程图(最新版)

一、销售部分:

(一) 销售合同管理流程:

业务编号 流程适用范围
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
岗位
系统操作
相关岗位及权限
销售助理 总调室 财务项目核算员
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构 项目目录
相关部门或岗位
销售业务员
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
具 体 工 作 流 程
1、 销售部门销售业务员签订销售合同(参见公司合同审批流程)。所有的销售订单必须填写销售合同

审批单(见表:PR-SA-01),进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后,根据订

单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
结构;根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录;
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单(见表:PR-SA--02),
录入完毕后检查无误后,销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核;
3、 财务部门项目核算人员根据销售合同审批单在【总账】模块增加成本对象项目的项目目录,以便
进行项目的统计核算;
4、 总调室调度人员根据审核后的销售订单在【物料需求计划】模块安排生产计划及采购计划;产品

公司生产订单管理流程

公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的无缝衔接,实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围: 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审,提出处理意见。 3.1.2对能满足客户(合同)要求的一般订单准备技术、原材料预案,对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。

3.1.5流程图(图1) 销售部生产部生产技术

3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明 3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部,根据客户提出的特殊技术要求,进行配方和工艺结构的调整。(针对特殊订单) 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案,由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见,整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同,下单执行。

3.2.3.1需要进行产品试制的,由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的,由生产调度下达《订单通知书》,进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检

3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明 3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》

3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程,纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺,编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存,编写材料购进表,交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员,组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度,并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度,协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。

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