公司激励性薪酬体系设计

公司激励性薪酬体系设计

钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032

摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。

关键词:薪酬;公平性;职位;调薪

公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。

一、薪酬的定义

薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。

薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。

在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。

二、薪酬体系的设计原则

(一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。

(二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。

(三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。

(四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。

三、薪酬体系设计的依据

(一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。

(二影响薪酬的有关立法在考虑最低工资水平、加班率和福利等因素情况时,首先是法律影响公司支付给员工的薪酬。有关薪酬法律就是运用工具和法制机制,协调公司薪酬运作中所体现的劳动关系,保护劳动者的合法权益,促进公司经济效益的增长。

(三工会意见工会是一个群众性组织,工会作为员工的代表,通过与公司的沟通来改善员工的工作条件、工作福利,与公司签定集体合同来保障员工的合法权益。

(四公司薪酬政策公司的报酬政策也会影响他为员工支付的薪酬和福利,因为这些政策为报酬的几个重要方面提供了基本的指导方针〔1〕。例如,一家软件公司可能制定这样的政策:新招聘的软件工程师的工资至少要比目前的市场工资高20%。

四、激励性薪酬设计的目标

员工的人力资本存量是构成公司竞争力的基础。薪酬体系设计必须将员工具有的与工作相关的人力资本与其薪酬相联系,以促进、激发员工不断增加其人力资本存量。但薪酬的范围应以员工为公司所创造的收益为上限,以保障员工基本生活水平为下限,只有员工为公司创造的效益增加了,薪酬才可能增加。因此,薪酬体系的设计必须考虑三个方面,一是激励员工工作积极性;二是使员工不断增加其人力资本存量;三是吸引和保留掌握公司核心竞争能力的员工,这就要求是公司薪酬体系设计在满足相关法律法规的前提下,实现对内公平合理,对外具有竞争力的目标。

五、激励性薪酬体系的设计方法

(一激励性薪酬体系设计

1 职位相对价值评估职位相对价值评估主要用来解决薪酬的内部公平性。职位相对价值评价的方法有多种,国际上比较流行的如HAY模式和CRG模式〔2〕,都是采用对职位相对价值进行量化评估的办法。进行职位相对价值评估,一是比较公司内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是建立统一的职位相对价值评估标准,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。它既是职位分析的结果,又是以职位说明书为依据。

2 薪酬调查为了确保薪酬具有市场竞争力,公司必须进行薪酬调查。公司在确定薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。薪酬调查的对象是与本公司有竞争关系的同行业公司及其它类似公司。薪酬调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等。根据薪酬调查数据绘制的薪酬曲线图,从而确定本公司的薪酬水平与同行业相比处的位置。

3 薪酬定位影响公司薪酬水平的因素很多,从公司外部看,如宏观经济状况、行业特点和行业竞争状况、劳动力供应状况,都对薪酬定位和薪酬增长水平有不同程度的影响。从公司内部看,如盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。而公司发展的不同阶段、人力资源稀缺程度、产品品牌和综合实力,也影响薪酬的重要因素〔2〕。因此,在薪酬调查数据分析研究和相关情况综合的基础上,结合本公司实际选用不同的薪酬水平。

在薪酬定位上,公司可以选择领先策略或跟随策略。采用高薪策略需要完善的管理、良好的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,一旦公司的发展受阻,降薪几乎是不可能的,这将使公司挽留人才变得十分困难。

4 薪酬结构设计

不同的公司有不同的报酬观,它反映了公司的薪酬分配哲学〔2〕。由于个人性薪酬对人的活力水平会有较大影响,因此,在激励性薪酬体系设计时,主要考虑个人性薪酬结构的设计。公司在确定员工的个人性薪酬水时,应考虑三个因素:一是其职位等级;二是技能和资历;三是绩效,其在薪酬结构中体现为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。

职位薪酬由职位等级决定,它是影响员工薪酬高低的决定因平素。为更好地区分职位等级对薪酬的影响,可以把职位薪酬确定为一个区间,公司从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

由于每个人在技能、经验、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致相同职位上不同任职者对公司的贡献并不相同,因此技能薪酬应有差异。具体设计中,在同一职位等级内设置一个区间,并在这个区间设置一个中点,使职位技能薪酬在这个区间内上下变化,用以体现技

能薪酬的差异,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而逐步提升薪酬等级。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励,绩效薪酬可以是短期性的,如销售奖金、年度奖励、现金分红,也可以是长期性的,如股票期权等。

总之,确定公司的薪酬水平,需要对公司有盈利能力、支付能力做评估。这样才能使薪酬体系具有竞争性和激励性。

5 薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时,要根据具体薪酬数据和人员变动情况,以公司总体薪酬水平做出准确的预算。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬体系。为保证薪酬体系的适用性,公司应对薪酬的定期调整和纠偏。

(二激励性薪酬调整时间和依据的确定

1 激励性薪酬调整时间的确定员工有期待公司能适时调整薪酬以激励工作意愿,但公司必须有获利才有调整的筹码。至于调薪时间一般可以比照公务员方式,但最好在公司内与绩效考核相结合,同时考虑公司年度结算间点,采取一年一次方式进行。

2 激励性薪酬调整依据的确定员工的薪酬要随着公司经营发展状况和其能力变化、职位变化和工作表现进行相应调整,一般来说,公司调整薪资基于以下几种情况:

基于市场整体变化的调薪。为保持薪资的市场竞争力,公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化,公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时,物价指数也是整体调薪的依据。

基于工作表现变化的调薪。为鼓励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司一般不调薪。

基于职位升迁变化的调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任,人才“价值”当然也相应提升。

基于个人能力变化的调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会,这些专业技能应该是公司业务需要的。

此外,发生一些其它情况时也会调薪。比如,公司对岗位重新评估,公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。

六、薪酬体系设计的基础

(一组织架构明确化由于激励新薪酬体系是基于职务内容给薪酬,所以公司的各项职务必须明确,以配合公司人力资源需求。

(二职位说明书由于薪酬是给予特定职位的报酬,因此,公司每一个职位应有明确的说明,以便从职位对公司的相对重要性、要求的条件确定底薪及特殊津贴

(三管理信息管理信息是薪酬设计者计算薪酬变动部分的依据,因此,公司要提供及时、准确、完整的管理信息,才能让薪酬设计者作出正确的决策。这类管理信息包括:与公司产出有关信息,如产量、销售额等;与公司利益有关信息,如毛利率、费用率等;与公司长期发展有关信息,如公司年度目标、利润增长率、市场占有率等。员工每年绩效只要达到规定的水平,就必须依照制度规定给予调薪。这样一方面使员工获得安全保障,减少员工流失;另一方面也免得公司培训一年的员工,为了增加薪酬,而转换工作。这样可以减少培训成本、效率损失和空职成本。对绩效低於规定者,则不给予调薪,一方面是对该员工的警告,警告其以后必须努力工作;另一方面,也是对公司其他员工的教育,让每一位员工都知道,公司赞赏的、保障以及维护的员工,一定是绩效好的员工。总之,薪资体系设计,最终总是要变成公司的薪资管理规定,纳入公司的制度之中,才能得到真实的应用。

参考文献:〔1〕加里·德勒斯.人力资源管理〔M〕.北京:中国人民大学出版

社,1999.〔2〕王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理〔M〕.上海:上海人民出版社,1998.〔3〕Arthur·Sherman,GeorgeBohlander,ScottSnell. ManagingHumanResources(EleventhEdition.东

北财经大学出版社,1998.(责任编辑:海涛

某公司薪酬体系设计方案范文

大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）除经营层以外的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营

业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。 第三章薪酬结构 第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十二条固定工资 （一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

外贸公司薪酬体系设计案

第十六章外贸公司薪酬体系设计案 【客户背景】 例某贸易公司位于华南地区，是一家中日合资企业，创立于1994年，主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来，因为海外市场一直不景气，导致销售业绩越来越差，公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革，但始终达不到理想的效果，很多方案成了一纸空文。于是，该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。 【现状分析】 通过仔细调查，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题： 销售人员的提成比例按销售额设定，且新老客户一个样，此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。 ◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系，导致市场部对销售部的支持力度减弱。 ◇人力资源管理方面的其他问题：公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥，人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作，造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态；公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。 【解决方案】 ◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标，对销售人员的提成重新设定，包括：提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。 ◇人力资源管理其他模块配套解决方案：重新确定公司的组织架构；重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。 【实施效果】 方案实施后1年，公司的销售总额增长了20％，销售总额中有65％来自于新开拓的客户，比去年同期增加了18％，这说明公司在保持原有客户的同时，新客户的开发比率大大提高；同时，方案强化了市场部对销售的支持作用，两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。 销售人员薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)激励销售团队(人员)提高工作绩效； (2)理顺各级销售人员的职责与利益关系； (3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。

公司薪酬体系设计方案

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广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: （一）基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; （二）岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); （三）附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; （四）营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

某物业管理公司薪酬体系设计

物业管理公司薪酬体系设计 前言： 物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继 出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。 ．根据企业战略确定企业薪酬战略 A 物业管理公司（以下简称A 公司）高度重视并持续研究业户需求， 以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均 30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在 持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。 其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500 万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30 人，其中中级以上职称不少于

20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严 格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系 统，有优良的经营管理业绩。 公司组织结构图如下: 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加 市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前 性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场 和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从 企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。 步，借助 Wen '战略薪酬矩阵和LanceABerger 的薪酬权变模型 来进行分析: 办公室 财务部 项目部 客户服务保安保洁部 维修部 第一止

互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）

目录

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构

第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）

公司薪酬管理体系设计方案一 目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序

集团公司的薪酬体系设计

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职

某燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

南开大学人力资源管理咨询项目组北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

二、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系（二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议

主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书） （一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。

3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖

企业薪酬体系设计的基本思路

企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用 的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本;从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用;从管理学上看，薪酬是保健 因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好;从企业的角度考虑，薪酬是成本， 希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果 单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产 生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是 不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员 工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业 未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的 激励差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。 差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝

项目团队的激励性薪酬体系设计

项目团队的激励性薪酬体系设计 【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。 【关键词】项目团队激励薪酬体系 随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将 如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的 实现具有重要意义。 1 基本薪酬体系的设计 薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。 对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能 与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。 宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

公司激励性薪酬体系设计

公司激励性薪酬体系设计 钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032 摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。 关键词:薪酬;公平性;职位;调薪 公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。 一、薪酬的定义 薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。 薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。

在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。 二、薪酬体系的设计原则 (一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。 (二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。 (三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。 (四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。 三、薪酬体系设计的依据 (一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华 组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有 限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念： （1）管理： 推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

（2）营运： 在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。 （3）人力： 认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。 （二）企业组织结构

如何设计广告公司的薪酬体系

如何设计广告公司的薪酬体系薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发

的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 1、职务工资制。 2、职能工资制。 3、绩效工资制。 4、经理人员薪酬设计：年薪制。 1.企业外部因素 ü人力资源市场的供需关系。 ü地区及行业的特点与惯例。 ü当地生活水平。 ü国家的相关法令和法规。 2.企业内部因素 ü本单位的业务性质与内容。 ü企业的经营状况与实际支付能力。 ü企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、

公司薪酬体系设计方案

××××工程有限公司薪酬体系设计方案 ××××咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的30％~45％分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；

某公司薪酬体系设计研究

W公司薪酬体系设计研究

摘要 薪酬是企业人力资源管理和劳动力市场的核心问题之一。薪酬涉及到劳动者、企业、社会和政府等诸多方面。对于企业来说，科学有效的薪酬体系不但能够有效的激发所辖员工工作的积极性和主动性，促进员工更努力的工作，提高企业的工作效率，最终提高企业竞争能力，而且能够在激烈的竞争环境下吸引和保留住人才，实现企业的人才发展战略。 近年来，电子产业得到迅猛的发展，随之而来的是IT培训行业的方兴未艾。W公司是南京市一家拥有上百人的中小型IT培训企业，在近些年中企业发展迅速，但是企业内部人才对薪酬制度的不满造成了大量的人才流失，同时企业内部人员对薪酬满意程度较低，严重影响了W公司的效益。针对这一现状，W公司决定设计和建立一套科学合理的，符合W公司具体情况的薪酬体系。这种尝试不但对W公司来说具有现实意义，对同样处于发展中的我国其他企业也具有非常重要的借鉴和理论意义。 本文的第一部分从研究背景出发，首先介绍了薪酬体系在现代企业中的重要意义，并对具有典型特点的W公司的薪酬概括进行了简介，同时对国内外薪酬体系的发展过程和对薪酬体系研究的情况进行了阐述。 第二章主要从薪酬结构比例和岗位工资体系两个方面介绍了W公司薪酬体系的现状。设计了一套针对W公司的薪酬满意度调查问卷，发现W公司大多数员工对现行薪酬体系并不满意，认为现行薪酬制度存在诸多不公平的元素。同时，本研究调查了W公司员工对薪酬体系中不同因素的关注程度，以此作为建立W 公司新的薪酬体系的依据。在对W公司薪酬体系进行分析后，认为W公司的薪酬体系主要存在以下四个方面的缺陷：（1）未从战略高度建立薪酬体系；（2）薪酬结构不合理；（3）薪酬体系缺乏激励机制；（4）薪酬体系缺乏内部支撑。并深入挖掘了造成这些问题的原因，认为W公司之所以出现这些问题主要是因为企业历史原因、战略认识出现偏差、企业组织结构不够完备造成的。 本文的第三章对薪酬体系的相关理论进行了阐述。首先确定了薪酬的概念并从员工角度和企业角度介绍了薪酬体系的功能。其次介绍了薪酬体系的设计原理，包括岗位划分原理、绩效划分原理、能力划分原理和技能划分原理。最后分