战略管理重点总结
简答7-8题论述2题分析 1 能力测试1
战略管理
1.战略管理的概念：分析、执行。站在未来看现在
战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
几个关键词：长期、方向、X围、环境、竞争优势做正确之事与永远都做正确之事
注重分析，强调与环境实现对接
对接或适应也是一种发展
站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开始做0
站在未来看现在
方向、长期、X围、环境、优势……
2.使命——伟大的企业使命
企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
企业使命包括：企业哲学（p136）和企业宗旨（p137）。
决定企业使命的因素（p139）
3.宏观环境分析PEST
80/20法则与PEST
P（政治）：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...
E（经济）：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济发展水平... S（社会）：人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等
T（技术）：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等
宏观环境影响因素——PEST模型（p56）
4.行业结构：模型潜在进入者（p56）
有能力进入但还没进入的
E.g. 小李飞刀新进入者渴望MS，引发激烈竞争，使产品价格下跌
新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高
5.战略群体：模型
战略群体:意义
绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的基本战略
1：战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。
2：战略经理可根据对手选择的商业模式进行竞争分类，以判断其不同的选择。3：可更好理解产业内发生的变革如何影响其相对差别化和成本结构，以明确0T 4：可迫使管理者重视其他群体中的企业活动，有助于帮助自身识别群体外的T。
6.关键性成功要素：
已咨询为主
咨询方向+ 局限性界定（一）
诊断能力+ 拿单能力（二）
企业内部价值链构建（三）
信息系统与激烈措施（四）
因行业不同而异
●服装业：设计、色彩、成本
●啤酒业：酿造能力、分销网络、上乘广告
●快餐业：快捷性
●市场：服务、包装、广告、产品组合、快速的市场反应
●技术：科研能力、创新能力、生产与加工、专有技术
●制造：成本控制能力、劳动技术、设备、较高的固定资产使用率
●分销：快速送货、分销成本、渠道、分销网络
●其他：企业形象、资本情况、总成本、硬件、决策者
如何寻找
与最成功、最失败的企业对比，寻找存在的差距和形成差距的原因
一些关键性成功要素可能就在这些找到的原因之中。
1：消费者在不同品牌间进行选择的基础？
2：在某一行业中要想成功，必须要做些什么？
3：在某一行业中要想成功，需要准备什么样的资源和能力？
7.市场要素：市场占有率
市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。
增加市场份额的目的是大幅度提高而且持续的增加企业的市场占有率。企业改变市场份额的幅度一般是根据所在的行业结构而定。在正常情况下，这种变化应该是企业市场份额的100%-150%左右，最低不少于市场份额的50%。为了达到这个标准，企业需要投入高于行业内同样规模的企业的正常投资水平的投资。在具体做法上，企业除了自筹一部分资金外，还必须能够吸引更多的资金。此外，企业还可以进行某种形式的联合，或在某些方面形成可以超越竞争对手的主要优势，促成市场份额的变化。
在一般情况下，市场份额会在产品-市场发展周期的开始阶段或整顿阶段发生变化。在这些阶段里，行业的竞争基础常常会发生变化，同时，行业的产品-市场发展阶段常常也表明企业有可能建立的竞争优势的类型。例如，在开发阶段上，许多行业的竞争基础离不开产品设计、产品定位和产品质量。而在整顿阶段里，行业的竞争基础通常转向产品特性、市场细分、定位、销售和服务的效能上。
当然，企业即使了解了产品-市场阶段上的这些变化，也还需要一个有创造性的决策过程才能形成有效的市场份额增加。这主要是因为：
(1)企业即使知道行业中存在着新的竞争基础，仍需要有创见的找出在这些新领域里进行竞争的最好办法。也就是说，企业要了解在这些阶段上市场所需要的产品设计、产品定位和产品特性，才能更好的竞争。
(2)上述所有阶段性变化只是一般性变化，并不是用于所有的行业。例如，高技术产品的寿命其较短，在市场上增长的快，衰退得也快，一般不存在整顿阶段、成熟阶段和饱和阶段。因此，当他们还处在产品-市场发展的初级阶段的时候，他们的价格、生产能力和销售渠道比产品设计和产品质量更为重要。
(3)如果在这些阶段上，行业中发生了巨大的变化，也会影响市场份额的增长速度。例如，行业领先企业出现失误，产品生产技术上发生重大突破，或者企业有意进行重大投资都会使企业的市场份额发生大幅度的变化，甚至可能会影响到产品-市场发展的其他阶段的竞争地位。
总之，企业在产品-市场发展的某些阶段上比较容易形成某种竞争优势，但必须有在某些方面超过竞争对手的主要竞争优势，才能形成增加市场份额战略。
8.核心能力的评判标准（P102）
9.创新力非技术创新矩阵
10.SWOT ：模型（P117）
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
进行SWOT的步骤（P117）4步
11.一般性竞争战略：战略层次，什么是低成本、差别化（P200）
低成本、差别化、集中化有什么相同点、不同点
1 低成本战略：视角
●同等价格获取高利润。
●同等理论获取高销量。
●购买者对价格敏感
●获取比竞争对手相对低的成本
●大量采购形成价格优惠并承受原材料上涨压力
●对产品价格形成控制并增强对购买者议价力
●减少被替代威胁可从容应对价格战
●可构成争夺顾客之基础
●阻止潜在进入者进入
2 低成本战略：模型
9 低成本战略：案例延伸
●低成本，可从非技术层面逐层深入，但不应仅仅局限于纯技术层面。
●企业应从所有环节来节约一切开支，而不仅仅是“产品”一项。
●企业应从全局来考虑低成本，应关注“系统”，而非某一个点。
●决策者的“思维”应成为非技术导向低成本决策的关键。
延伸...
当年戴尔曾以“差异化”方式进入中国市场并取得成功。
然而伴随大量跟随者涌入，戴尔回归低成本以稳固地位。
为此戴尔跳过一切可能的环节实现了成本压缩。
最终戴尔以直销和网购降低广告成本，实现一对一销售。
沃尔玛的成功不仅在于将自助商超模式推广到普通商品销售，
也不仅仅在于成功选址，
而是在信息、物流及人力资源管理等方面的整合颇有成效。
低成本策略要求企业要能持之以恒地重视对成本控制。
从经验看开发并寻找成本优势的持久来源极其重要。
实施低成本策略的企业依然有着获取高额利润的可能，比如麦当劳。
11 低成本战略：劣势
●投资于专用设备需大量资金
●设备专用性使企业对新技术压力变得脆弱
●适应性差
●退出障碍高
12 低成本战略：用不用？
●购买者对价格敏感时，或价格竞争成为主流时
●买方市场
●标准化或普及化产品
●消费者对品牌之间的差别不再敏感
●被消费者所认为是最重要的或基本的特色应有所保持
●应考虑是否被模仿的问题：有形与无形
差别化战略（P205）
帮助企业创造出消费者欢迎的与众不同的价值，从而形成竞争者难以模仿的竞争优势1 差别化战略：导入
1．目标：创造顾客认为重要的差别或独特产品。
2．能力：以对手做不到的方式满足顾客并收取高价。
3．特点：只要顾客认可产品差异化品质就愿付出高价。
4．以产品为切入点：品质＋创新＋顾客回应＋产品心理。
2 差别化战略：模式
3 差别化战略：优势与劣势
优势
●吸引消费者注意力，增强消费者品牌忠诚度。
●减少被替代可能性。
●可收取比对手更高的价格，能够忍受原材料价格上涨。
●因为产品独特，不大可能遇到强大的购买问题。
●降低消费者对价格上涨的敏感。
劣势
●维持顾客所认可的独特性的能力能持续多久是一个问题
●行业进入成熟期，需要推出更新的差异化，充满难度。
●成本高，花费多（可持续的资源投入）。
●英特尔的芯片就遭遇竞争对手基于非授权产品的逆向式模仿研制，最终迫使英特尔不得不缩短研发周期。
4 差别化战略：竞争优势
Ａ．要能为消费者创造价值
１）相对低价格、较新技术与优质材料
２）提供更多的服务
３）提高产品效能，更环保，更安全
４）延长保修，提供免费的技术支持
５）提高产品耐用性与方便性
Ｂ．要使消费者认可
１）价格
２）包装
３）推广
产品差别化可通过四种途径实现
品质：宝洁牙肥皂纯度超过99%
创新：宜家
顾客响应：提供全方位顾客服务和维护，如电器企业
吸引力：宝马
差别化企业需要控制一切对差别化优势没有贡献的成本，以保证产品价格不至于超过顾客愿意支付的水平
延伸...
持续提高产品差异化效果有助于增强消费者对产品的依赖，可增强品牌忠诚度
也就是说，消费者能够接受企业产品的高价位。
差异化企业的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
比如对比卡西欧手表，劳力士手表有着与众不同的坚固的金属表壳。
从经验看，实施差异化的企业一般应具备以下能力：
1）营销能力、独特加工能力，比如“劳力士”。
2）创新能力和基础研究能力，比如“微软”。
3）市场声誉、悠久的传统和独特技能，比如“XX堂”。
哈根达斯的独特口味
微软公司Windows系统的独有特点
当当的宽泛选择和一站式购书模式
肯德基物超所值以及劳力士的声望与独特性
差异化企业面临产品价格劣势，过高的价格意味着高昂的市场风险。
我国仍然是发展中国家，这决定了我国消费特点。
在我国，降价依然是企业最能吸引消费者眼球的手段。
这一点决定了企业要想取得好绩效，关注中低端市场是必然选择。
即使从消费者平均收入看，我国消费者要远低于欧美国家。
欧美国家产品价格弹性可保持较大，消费者有能力于购买价格产品。而在我国较高的价格弹性将面临失去大众消费者风险。
因此在欧美比较奏效的差别化产品在我国会面临挑战。
我国市场环境复杂而特殊，企业差别化策略也注定会是复杂而特殊的。
当年颇为流行的DVD播放机和立体音响后来变渐渐淡化就是一个例子。
还有当年颇为流行的MP3变为大众产品也是一个例子。
因为当消费者在熟悉产品标志性特征后，也许会放弃最初的坚持。
因此差异化企业在取得效果后应考虑及时退出的问题。
5 差别化战略：与低成本比较
集中化（P211）
导入
在实际操作中，企业集中化思路可有多种形式，比如：
1）宝马聚焦于发动机设计和效能。
2）亚马逊专注于产品的广泛选择与便利。
3）百度聚焦于在线搜索。
4）eBay集中资源于在线拍卖业务。
5）强声公司专注于产品的可靠性。
集中化不一定是小企业的专利。
联合利华曾将十四个独立合资企业合并为四个可以控股的子公司。
联合利华曾果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理品、食品及饮料和冰淇淋三大优势系列。
当年“新飞”新双冠王曾瞄准对节能与杀菌有强烈需求的目标消费者。
这绝对是一个很有限也很细分的目标市场。
Colgate为迎合目标消费者，竟将美国味十足的名字翻译成“高露洁”。
2 优势与劣势
优势
●与顾客接近，便于了解需求变化，便于形成局部优势和声誉。
●更好地使用资源，管理简便，适用中小企业。
劣势
●面临技术变革与顾客口味变化的威胁。
●如强势竞争者加入将是灾难。
3 实施条件
●特殊的顾客存在，比如炸臭豆腐
●没有其他强大对手关注细分市场
●企业无实力关注更广泛的目标市场......
集中化战略，几个值得思考的问题
1）是否有特殊的顾客存在？
2）是否能将力量集中到市场中的某一部分？
3）在哪些领域企业更具有竞争优势？
4）企业可放弃哪些领域或应在哪些领域减少投入？
5）企业战略中的哪几个问题需企业集中更多资源？
4 集中化战略：案例与应用
CASE1：Motto 满足注重价格的旅行者，干净没有附加服务
●选择相对便宜的地点建筑房间
●只建设基本设施，无酒吧、饭馆和游泳池
●标准设计，使用不昂贵的材料和技术
●房间布置简单
CASE2：Karol 满足愿支付高级住宿和一流个人服务的旅行者
●在黄金地段设点，比如从房间可以看到如画风景
●高级房屋设计
●雅致的休息间与酒吧与游泳池、健身房与其他设施
●受过良好训练的工作人员，为顾客提供无以伦比的个人服务
5 转换
最初的方便面？
康师傅？
第一品牌？
美的当年以差异化快速进空调业
再以雄厚资本低成本方式进入微波炉与豆浆机领域
最终于成功立足家电业
小肥羊以不蘸料火锅为差别点成功打造了产品差异化优势
这家企业通过差异化连锁经营迅速扩X于全国
最终成为当年仅次于肯德基的第二大餐饮连锁企业
12.公司战略：一体化战略（P154）并购（P163）联盟（P166）
自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业与上游或下游结成一个链条
一体化战略的优点和缺点
对产业的新进入者形成障碍
容易形成X围经济，实现资源共享
内部协调与控制增强，节省交易费用
可稳定供应与销售
内部信息沟通更为容易
把握市场比较容易
弱化了激励，管理效率下降，产品质量与服务下降
管理幅度增大，CEO 要有多个行业的知识
外界技术变化是一个潜在威胁;协调挑战加大。
并购战略
企业战略有两个核心：一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响与控制并购定义
●在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手
●被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保留法人资格
●没有实现控股的则属于投资
●横向兼并：兼并同行，消灭对手
●纵向兼并
●承担债务式兼并：通过承担被并企业的债务来接收资产
●购买式兼并：购买被兼并方的资产
●吸收股份式兼并：被并方将自有净资产作为股金投入，成为股东
●控股式兼并：购买股权以达成控股
并购在如下情况下发生
1）克服进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力
2）降低新产品研发风险
3）提高市场进入速度
4）增强市场地位与影响力
5）实现多元化
6）避免过度竞争与减少业内对手封杀
收购面临的问题
1）整合挑战：人员、业务、资产、债务、股权、制度、文化
2）对目标公司评估的不充分
3）过多的债务负担
4）过度多元化，难以管理
5）高层过于关注收购，忽视管理，忽视战略问题
6）企业做得太大
并购战略争鸣，以联想为例-1
正方观点1：突破技术瓶颈
并购前，联想在技术开发和高端业务上难有作为。
并购后，获得了IBM在日本的笔记本电脑研发队伍与相关专利。
实现了研发的互补，一个大企业市场与消费者市场之间的互补。
联想研发人员与IBM 在研发管理上的互补。
正方观点2：提升品牌含金量
并购前联想在海外主要是生产与产品出口，没有真正意义上的品牌。
并购后一举拥有IBM已投资10亿美元的系列品牌和广泛经销商网络。
可通过IBM 的全球服务提高联想售后服务，也可通过IBM 的
全球融资解决渠道资金问题。
并购战略争鸣，以联想为例-2
正方观点3：打通全球渠道
中国市场潜力再大，再具特色，也无法置外于全球IT产业链。
而PC 是一个全球性的规模化产业。
中国的经济繁荣与市场强劲正推着中国企业与外国公司达成更多的交易。
正方观点4：市场狂拼的成本杀手
PC 市场越来越染上家电业的特征，没有规模就得出局。
通过研发的高投入，打造创新服务，为企业用户创造新的附加值。
通过扩大生产规模以减少生产成本，形成CA。
并购战略争鸣，以联想为例-3
正方观点5：主动与被动之间
中国经济正在与世界经济融于一体，国内市场国际化，国际市场国内化的竞争格局已经形成。
坚守也躲不过国际对手的主动进攻。
与其在坚守中萎缩，不如在突破中寻找一种主动。
并购战略争鸣，以联想为例-4
反方观点1：完美的退却
IBM 的完美退却。
在苛刻限制条件下通过短期品牌授权，从而获得大量现金流和股权，以及在中国市场大展拳脚的机会。
IBM PC近几年亏损10 亿美元，帐面净资产负6.8 亿，9000 雇员有了安排
反方观点2：艰难的反击
戴儿惠普发起了以保护客户利益为名的圣战，大举抢夺IBM客户和经销商
戴尔开高举美国制造旗的帜始了广告出击。
联想实现突破后的控制能力值得反思
并购战略争鸣，以联想为例-5
反方观点3：值得与否
IBM PC 亏损10 亿，帐面净资产为负7 亿，卖上17 多亿可谓全身而退。
9000多雇员有了很好的安排，保留原来一切IBM的做法–高品质与优异的服。
联想在大众市场不惜一切代价保护IBM 高贵血统，这是一个误区。
凭什么？
反方观点4：改变与否
IBM 在美国市场的衰落是一个不争的实施。
IBM 的强大品牌和PC 管理团队都无法阻挡这个没落的趋。
联想能么？
并购战略争鸣，以联想为例-6
反方观点5：败于起点
联想愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重...
这个愿景显示了中国商人传统的持续性的精神动力，但却与现代公司愿景大异1：首先，创造客户价值
2：其次，创造一个投资者与员工都能得到回报的场所
3：最后，承担公司的社会责任
美国员工最不愿意看到的是为天边的中国富强贡献力量，他们感觉
自己受到了冷落，这种感觉很要命.
并购战略延伸
1）海外并购对企业的要求很高，仅有资金与低成本是不够的。被并企业国家市场差异、法律上的限制以及企业文化都将发挥作用。
2）非简单的商品买卖，对谈判技巧和对法律关系的把握也相当重要。
3）国企高层很少有精通法律、经济与资本运营，而律师只是就事论事。
4）政绩与任期内完成并购的思路。
5）日韩企业走了20 的路，而我们刚刚开始。
6）挖掘潜在的被压抑的价值
杠杆并购
通过大规模举债来实现。发生在成熟行业里，研发与创新不在是创造价值的基本内容。需要资本市场完善，能够将资产买得进来，也能卖得出去。
操作
并购原则-1
并购遵守的原则
1）企业发展前途
2）考虑能否使盈利能力最大化
3）资产评估方面要同时注意有形资产与无形资产
4）经营风险考虑
德鲁克并购原则
●被并购方能够为并购放做出贡献
●2个企业有共同的文化
●2个企业要情投意合
●并购方需要帮助被并方改善管理
●企业要能在1年里使双方的管理人员都要有所晋升
并购原则-2
美国商业周刊评出的成功并购五大因素
1）合买方的战略目标
2）了解卖方产业
3）不要买贵的
4）不要借很多的钱
5）妥善且能快速整合，否则意味着穿新鞋走老路
美国商业周刊评出的失败并购四大因素
1）难以整合各自的企业文化
2）过高估计并购后的潜在经济效益，盲目乐观
3）支付过高的并购费用
4）决策不当的并购
反并购战略
1）保持控股权：发行有条件的普通股。比如，可发行乙类普通股
2）企业之间互相持股
3）金降落伞与银降落伞策略：制度与巨额赔偿
4）心理战：发布拒绝收购的声明，否则将全力反击
5）毒药丸计划：重新制定偿还债务的时间，一旦被收购则马上还贷6）出售皇冠上的宝珠：公司股东可低价购买股票或将核心部门卖出去7）股票回购与管理层收购
8）白衣骑士：寻找另一家愿意出更高价格的企业
联盟
●产品联盟
共享资源和市场，降低成本，分担风险，减少沉没成本
●知识联盟
开发新技术，控制新市场，维持市场实力，知识流动是双向的吸引力与优势
●降低风险，希望提高成功的可能性
●复杂的商业环境与全球市场的融合
劣势
●利润被分享、经营方式的冲突
●关键技术被转移并导致未来的可能性的直接竞争
注意事项
●利用合作发展自己的核心能力而不要利用合作替代自己的不足
联盟操作-1
第一步：决策
1）是否会提高获取成功的机会？
2）是否弥补了自身的不足？
3）是不是我们战略的一部分并应给予考虑？
4）是否扩大了MS？
5）是否降低了风险？
6）．．．
第二步：研究联盟内容
1）哪些工作是可以自己做的？
2）哪些工作是需要联盟一方来做的？
3）研究如何利用合作伙伴的资源、知识与优势？
4）研究如何保护自己的核心技术
5）研究具体的谈判环节？
联盟操作-2
第三步：选择联盟伙伴
1）为什么合作伙伴选择联盟？
2）联盟以后我们会处于什么位置？
3）我们是否想借助对方发展自己？
4）对方是否想借助我们发展自己？
5）对方是否想借此发展独有技术？
第三步：选择联盟伙伴口诀
1）一致目标
2）合作文化
3）互补技能
4）等同风险
第四步：维护联盟
1）签定补充协议界定各自责任
2）联盟双方保持必要的弹性
3）做好整合工作
4）保持充分的沟通？
联盟操作-3
第五步：减少合作方的机会主义行为
●隔离关键技术：波音将研究、设计和营销职能进行隔离，只让日本企业分享制造技术●合同写明：TRW明确写明禁止日本公司同TRW竞争，以避免日本企业将联盟当成进入美国是市场同自己竞争的跳板。
●互换有价值的技能和技术：摩托罗拉将部分微处理器技术许可给东芝，东芝将部分记忆芯片技术许可给MOTO
●寻求可信的承诺：施乐将富士投资50%建合资公司看作是可信的承诺，因此感到将复印技术转让给富士是安全的。
13.柔道&相扑
小案例
2000年9月，普京被一个10岁小女孩摔倒在地
普京，柔道黑带高手
柔道战略（之）移动
体育视角下的移动
利用速度和灵活性，移到有利位置，避免不被抓住。
利用移动，去寻找获胜的契机。
商业视角下的移动
避免引发攻击，通过拖延或躲避争取时空。
扩大进入市场寻找时机，在对手意识前进入市场。
移动法则
保持低姿态，可通过小狗卖乖姿态赢得扩充实力的宝贵时间
在对手适应新规则之前，快速发展或稳固自己。
集中精力降低对手发动攻击的可能性上。
将对手引入不利位置，使其按新规则竞争(主场原则）。
要么不被注意；要么让他不将你放在眼里。
柔道战略（之）平衡
体育视角下的平衡
原则：推拉制衡。
要避免以力制力,可通过适度退让来保持力量上
的平衡。
商业视角下的移动
以力抗力，会加速弱者的失败步伐。
如果对方力量无法抵抗，可适度退让。
将攻击力量引向对你有利的方向。比如，研究对手产品、服务和
技术，寻找突破口。
柔道战略（之）杠杆借力
体育视角下的杠杆借力
发生在对手失去平衡后。
找一支点，用最小努力将其摔倒。
速度和灵活性是摔倒对手的关键。
支点在哪里
找出对手最珍惜的东西，迫使其或毁其，或对你进攻。
操作法则
与对手的合作者合作，使其同盟分歧，使敌对阵营利益。
与对手的竞争者合作，使其对你很难发动攻击。
柔道战略的使用并不狭窄
以对手的合作者为杠杆
索尼曾利用对手的合作伙的伴崛起来发展自己。
百事可乐曾寻找同盟间的薄弱环节。
戴尔曾离间竞争者的合作伙伴。
以对手的竞争者为杠杆
网景公司曾为对手的竞争者提供过服务。
JVC公司曾与对手的竞争者形成联盟。
14.战略思维与决策多元化，国际化战略的模式4种（稳步发展）多元化-1
问题提出
为什么说，在我国，很多大型实力企业都走上了多元化之路？
答案并不复杂
其实，大家都知道答案！
不可为而为之？
不良业绩导致
平衡未来现金流，比如房地产
进入不同领域以降低风险
经理层动机
内部资源充足
主营业务发展缓慢
现有业务衰退，战略转型，或市场中出现了新的机会
企业战略管理 终极笔记 复习
战略管理（梁军老师）：平时就要好好看课本，日积月累，最后再看一遍课本， 只要答题能体现出你听讲了，能体现出你确实看书了，分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候，特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，课本老厚老厚了，我们的考试又很多，如果平时不看的话，最后会十分焦急哦！还是那句话，功夫要用在平时。我们的考题是： 一名词解释（6*5分）： 战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式 二简答（3*10分） 1 竞争优势的四要素 2 产业生命周期及启示 3 upc模型的2种定价策略(定价选择) 三论述（2*20分） 1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规格的战略 2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识 09级人力考题： 一名词解释：战略领导，战略外包，使命陈述，产业，水平整合等。 二简答： 产业生命周期； 使命陈述如何编写？ 波特五力模型？ 企业的定价选择？ 三论述： 高新技术产业的战略；战略管理的本质 10级工商管理考题： 一名词解释：竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。 二简答和论述：全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、UPC 定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。
【一.名词解释】 1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目 标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。 3.战略制定：战略的确定和选择战略 4.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益 5.战略承诺：是指大规模的、不可逆转的投资决定。 6.战略外包：是将企业价值链中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 7.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协 议 8.水平整合：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大 规模和大范围所带来的竞争优势 9.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向 前进入使用或分销该企业产品的产业 10.能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 11.产业：是提供相互间密切替代的产品或服务 12.商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体 以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念 13.使命陈述：关于公司存在意义的陈述 14.竞争优势：一家企业的赢利能力高于同行业（或吸引同一顾客群体）的所有 其他企业的平均水平 15.独特竞争力：相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成 本结构的能力 16.职能层战略：是旨在改进企业运营效能的战略 17.创新：创造新产品或新流程的活动 18.移动壁垒：产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 19.战略群组：是实行相似商业模式的企业群体 20.产业集群：是指在特定领域内，同时具有竞争力与合作关系，且在地理上集 中，由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商，以及相关机构（如大学，制定标准化机构，产业工会等）的经济集群现象 21.资源：企业所拥有的，能够为顾客创造价值的资本的，财务的，实物的，社
战略管理学习心得
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
《企业战略管理》期末考试复习.doc
《企业战略管理》期末考试复习资料 一、单项选择题 （一） 1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定 程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B ．新市场 C ．现有市场 D ．现产品 3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的 销售是持续（）的产业。 A. 上升 B . 下降 C . 平稳D. 不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。 A．1： 1B．2：1C．3：2D．1：3 5．在产品 -- 市场 3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是 （）。 A．市场渗透B．多元化C．全方位创新D．市场创造 6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺 织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。 A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．多元化7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚 至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略B．领先战略C．竞争优势战略D．差异化战略
8．美国 P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50 年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌B．家庭品牌 C 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（A．差异化战略B．集中化战略 ．个别品牌D．多品牌 ） C．成本经营战略D．市场渗 透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构C．组织战略与组织结构并列B D ．组织的结构服从于组织战略 ．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略 管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理 论三个阶段的演变。 A．科学技术B．资源、知识C．社会、环境D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内B．区域内C．产品市场领域内D．集团内13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类B．明星类C．金牛类D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源B．无形资源C．资源配置D．组织形式 15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A. 树立正确的战略思想 B. 对战略环境进行认真分析研究
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣；
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
企业战略管理-复习笔记.docx
企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
企业战略管理课程读书笔记
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
企业战略管理的学习心得
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势（属于公司层战略内容） 3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的） 第一节业务单位战略 1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势（攻守进退） b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力） d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调） 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容） 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 （成本领先与差异化的混/聚合） 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的） 竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。