马云的领导艺术案例分析

马云的领导艺术案例分析

2013年8月15日14:36:30来源:转载阅读数：7093

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马云说：“小企业成功靠精明;中等企业成功靠管理;大企业成功靠的是诚信。”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面，而更是多种因素的结合，而他的领导艺术也正蕴含于此!

一“靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝

1 靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业，而不是手中有多少股票。马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例，这不足于驾驭阿里巴巴。从第一天开始，马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，阿里巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家公司。可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。马云告诉记者，我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!

2 靠胸怀控制

马云认为，作为一个一把手，有70%的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那30%的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为这是个社会学概念，“六个人中一定有人杰，七个人中一定有混蛋。” 马云要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。他讨厌员工为他工作。他说，再有本事的企业领袖，也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。就拿他今天讲的这个话题，如果大家听了以后全都同意他的看法，那他讲的一定是废话!

3 靠眼光控制

在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比人大。所以马云花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化、看竞争者、看投资者、看你的客户。马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而多。他说，读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。

二“当名好老师” --领导者实现企业目标的职责

1 自我拥有健康的价值观

马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心;因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整个屋子里都充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，那他的企业就不会走得远。

2 树立培养职工积极的价值观谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队。但是，平时在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。阿里巴巴选的是对公司的价值观有认同感的人。但凡进公司就有一个月的专门培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。他们告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平时考核中，业绩很好，价值观特别差。也就是每年销售可以卖的特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，他们会毫不手软的杀掉他!在马云的眼中，“创办一家伟大的公司比上市更为重要!”

3 做好本职工作平时，马云就爱去帮助别人。和其它老师一样，他希望自己的学生成为全校最好的学生，在社会上真正有用，并超过他。事实上，每位员工来公司的时候，第一堂课就是马云为他们上的。在阿里巴巴管理学院，马云在那里为他们上课，教的不是理论，而是学校里学不到的企业实战案例。马云说:“当老师很有意思。你如果把你自己懂的东西跟别人分享，那是无尚的幸福。” 成就百年老店：“领导者应该是一位好…老师?!”

4 从小做起在中国，很多企业刚开张时，人还没几个，就在一个高档写字楼，租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架子，就会觉得，这家公司肯定不错，好好在这里发展，会出人头地的。马云分析说，“这就给新员工对公司过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的…好?，你的…规模?来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后，撑不下去。”就目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，但大多数分公司的办公地点，却都在居民点的单元房里。不仅是福州，就是东京、纽约，都有能力租当地最多的办公地点，但阿里巴巴没有。为什么?他们要让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴从小做到大，把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

5 重人用人在古代，“重人”是中国传统管理的一大要素。王者要夺取天下，治好国家，办好事业，人是第一位的。马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。因此他提出，“把钱存在员工身上”的理念。阿里巴巴公司四年来扎根西子湖畔，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场，员工近达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工人数最多的公司。马云说: “我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。”马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。” 所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗?”，就十分肯定地说，“不!”

三我的观点

当今，中国已经多方位的加入到世贸的环境当中，这就要求我们的领导者要具备种种优秀的特质。马云和他的阿里巴巴告诉我们:一个企业的成长离不开一个优秀的领导者。他把企业由小做大，一步一个脚印，对于企业的发展方向和愿景的实现无疑是一个有力的保障! 他放眼全球，到世界各地区学习，这无疑使他在面对企业信息决策时能紧紧抓住机遇! 他交给员工自己积累的经验，以及很多实战案例，并激励他们去超越马云它本身，这种激励政策无疑对企业的创新提供给了更广阔的空间! 他把钱力全都用在职工身

上，并始终坚信只有职工的成长，企业才会不断的做大做强，这种人才的培养无疑对企业的成功打下了坚实的力量! 他相信每一个企业都有自己的不足，并说他想写一本书，内容就是关于阿里巴巴的错误，他这种勇于承担责任的精神无疑对下属对他的信任又增添了一份! 他注重自我的成功来源于背后的力量，并培养职工积极向上的人生观，价值观，不以金钱作为自己唯一的价值取向，这种价值观的引导无疑对企业自身文化的积淀和形成有着至关重要的意义! 马云只有一个，但我希望像马云一样优秀的领导者不止一个，或许比马云更好，让他们引领出一个更加精彩的未来!

下一条：李嘉诚的领导艺术上一条：分析提升自身领导艺术的途径

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

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领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企

业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6

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6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

团队管理经典案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的

领导力案例

领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）

领导力课程案例分析

领导力课程–案例分析 团结向前，抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别） 总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备） 机遇与难题： 1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部 的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没 有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不 习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与 概念，还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客 户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？

古今中外经典领导案例分析

案例1、三国演义中的领导权变思想 在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。 三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。 马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。 （参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。） 案例讨论与思考： 1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。

GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf

GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。

成功的领导者案例分析_领导者管理成功的案例.doc

成功的领导者案例分析_领导者管理成功的 案例 成功的领导者案例分析_领导者管理成功的案例 所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础,不停地将责任归罪于其他人,最终导致了失败。 在现实的企业管理中,英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干,不可抵挡的人格魅力,凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封,下级对老板的盲目服从,企业后继乏人，企业也每况愈下,逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他缔造了公正的目的,他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队,而不是国王的军队，每个人是为我们大家的自由而战,为我们共同的国家而战,而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战,而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业近亲繁殖的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业,尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人,并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围,塑造好员工 除了信任下属,注重沟通外,一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围,员工不仅仅是做好自己的职责,有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESＡIX将军在MAＲENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样,要做到这一点,除了要求员工有良好的品质外,领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAＩX，MARMＯUＴ及LANNＥS等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是,拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和责怪别人,丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以外的原因,而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程,用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

领导者应具备的素质案例分析

领导者应具备的素质 苏敏今年22岁，即将获得人大的人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在X保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入该保险公司成为保险单更换部的主管。 X保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。 苏所工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月2420元－3070元。苏将接替高原的职位。高原为X保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在这里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了张丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。张丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工

群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到张丽莲的支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 思考题： 1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？ 2．你认为苏能够选择领导风格吗如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

领导力案例分析

羂队伍建设：早期教育领导力案例分析 羀小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。 肈问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 蚇2.如果你是小赵，你会怎么办？ 肂3.如果你是园长，你会怎么做？ 莁分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 螀如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 莅如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。 膂执行力”的本质是“领导力” 螁戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现 膈戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。” 膄有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证： 节一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet!(迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。 膂另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。 羀2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才

领导力开发-关于刘邦知人善用的案例分析

关于刘邦知人善用的案例分析 知人善用，这个词几乎被很多管理者和标榜管理的人视为座右铭，或者认为是自己成功的点 睛之笔。人们一般都这样认为知道别人的特点，用在合适位置。也就是这些年来人们常常说的，让合适的人做合适的事。合适的事交给合适的人来做。 知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。而不仅仅是用人。而这四件事分别是： 第一、了解下属，理解下属 第二、人才的发现和培养 第三、合理的运用人事 第四、了解实现管理或者经营的目标的需要（人才） 最能体现刘邦知人善用的案例应该是刘邦善用萧何、张良、韩信、陈平和樊哙等五位人杰的 例子 西汉高祖刘邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡丰邑人（现在江苏丰县），字季，有的说小名刘季。他在兄弟四人中排行第三。在秦末农民战争中因为被项羽立为汉王，所以在战胜项羽建国时，国号定为“汉” 一、做到了解下属、理解下属 刘邦很清楚自己的下属 很多人都认为第三点是自己的骄傲或者是自己未来的在用人方面的方向，其实不然。事实上管理或者经营的目标才是最重要的。而作为一个管理者应该明确实现目标的过程中所需 要的人才。说的直白一点，为了实现自己的管理或者经营目标过程中的方方面面的事情需要什么样的人才。再直白点，为了做好一些事情需要什么样的人来做。这一点是最重要的。前提是做为一个管理者或者经营者，你真的知道为了实现自己的目标要做什么事情吗？知道就 好！如果连这个都不知道，或者知道的不去面，不具体，那就无所谓知人善用了。目标或者过程都不了解，何以谈管理？何以谈知人善用？ 现代管理越来越精细化，越来越复杂化，市场的竞争和变化也在日新月异的变化，事情的始末不可能是顺着哪一个方面的如意算盘发展的。因此，要求管理者首先要具有很强的实战能力和应变能力。没有一条路走到死的事。所以要做到知人善用首先自己要很明确的知道自己的“用”也就是需要，知道了自己的需求，才可能合理的消费。使用人才也是用一种消费。否则就无所谓善不善用了。这是第一重，即了解事。 第二重，了解人。了解下属，理解下属，了解人才的能力结构，容忍人才的缺陷和不足。执行型，组织型，指挥型，公关型，策略型，忠诚型，责任型等等。另外在资历，表达，内务，号召力等等各方面不可能面面俱到。作为管理者，要了解下属的有点同样要了解其缺点， 哪些优点是可被发挥的，哪些是没有价值的，哪些缺点是可以被改造的，哪些是无关大雅的。了解这些很重要，没有必要要求一个国足，为其必须是7段以上的。也没有必要去要求一个 优秀的员工必须是农民出身或是三代书香门第。这是用的对象，有了用的对象，才可能被管 理者“善用”。 第三重，知道了自己的“工具”，有哪些属性，就要好好的维护了，就想很多爱车的人会定时的给车做保养，会买更多的车饰去装饰车爱车，这样坐车的人会感觉更加舒坦，这就是对车的二次设计和个性化装修满足个性化的需求。人才也是一样的，当我们了解他们会有 哪些优缺点的时候，不仅要扬长避短，更重要的事情就是把自己的人才培养成能够接受更大 的区域支撑更多的责任的人才。当自己的属下都变成一个个人才，独当一面的时候，就是自