经销商开启财富的七把钥匙

经销模式是目前主流的销售模式．经销商是中国当代市场经济社会一个特殊的资源体。早在20世纪90年代．随着改革开放的深入和市场经济的发展。批发市场如雨后春笋般壮大起来。成千上万的经销商随之涌现，各式各样的产品和品牌通过他们销往全国各地．渗透到市场的各个角落，制造商、零售商都要围绕他们来运作。然而，进入2000年后。中国流通商业的渠道格局发生了根本性的变革．传统的批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁为代表的新兴渠道迅速兴起，面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，加上零售业态的巨变，厂家销售区域的细化，人员及营运成本一涨再涨；经销商利润空间越来越小，经销商整体成本压力越来越大这样一个不争的事实，经销商如何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为经销商一个不可回避且必须要解决的难题！

一 重视知识经济--复合宏观经济环境的变化
进入二十一世纪后,知识经济的力量开始逐渐显现出来,随着信息革命的发展,知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量,权利不在产生于你拥有多少资产,而是产生于你拥有多少知识.
当前世界的经济变化格局,其实离我们很近,作为经销商的上游,许多生产企业已经开始向这个方面转变,例如加强对核心技术的研究,加强对品牌的塑造,营销方式和管理体系的创新等等,同时,越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题,例如对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化,目前,许多生产企业在选择经销商时,已经不再像以前那样以经销商的实力,网络渠道,人员,车辆等等实体资本作为选择标尺,而是以经销商的管理能力,学习能力,信息的敏锐度,营销创新力等等虚体资本作为新的选择标尺.
总结：昨日的知识已经赚不到今天的钱

二 渠道为经，网络为脉精耕市场，增强渠道话语权
　中国有99%的企业都是通过经销商的渠道平台来销售。这决定了企业在选择经销商时最看重的就是经销商的渠道网络资源。那换而言之，经销商的渠道网络是否健全及优质将会决定一个企业在特定的销售区域中的市场话语权！
中国的快消品行业已经进入了品牌竞争的时代，产品力，渠道力，推广力构成企业的品牌力。于此同时，在产品同质化严重，推广方式雷同的情况下，如何去加强及完善品牌的渠道力已成为各企业及经销商们迫切需要解决的问题！
总结：渠道像人的任督二脉，通则不痛，痛则不通。渠成水自然到！
三 注重利润，擅长成本管控---精益化管理模式
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61548; 管理学大师彼得杜拉克说过，企业经营者只需做两件事情，第一是销售，第二是控制成本。
面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，加上零售业态的巨变，厂家销售区域的细化，人员及营运成本一涨再涨；经销商利润空间越来越小，经销商整体成本压力越来越大这样一个不争的事实，经销商如何面对高成本时代，如何能走出高成本的泥潭，全线出击，降低成本，从自己手中重新夺回利润，提高竞争能力，保持旺盛的生命力,已经成为经销商一个不可回避且必须要解决的难题。
有效削减、控制成本是增加经销商效益的一种重要手段工作，作为经销商的老板，必须对运营过程的成本进行把控；只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。
总结：商场刀兵相见，增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将会所向披靡。拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀砍掉成本。（李践）

四 优化人性化管理机制---提升企业人才竞争力

作为经销商的老板，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作———当今，在老板们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业员工对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。
今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。
总结：经销商的核心竞争力就是拥有有一支专业化，职业化的团队

五 引入品类管理---优化产品线
　品类管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管

理的品项；笔者通过对全国十个特大型经销商的研究，笔者发现他们在品类管理方面已经非常细化，首先我从他们的管理框架上可以看出，他们已经会按照经营品牌的类别将公司划分为酒水部、乳品部、副食部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行细化管理；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，品类管理已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，所以说，经销商的品类深化管理势在必行。
一　经营产品的分类：
1、 根据不同企业的产品在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定型产品、增量型产品、淘汰型产品；
2、 根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略型产品、重点型产品，利润型产品、投机型产品，补充型产品；
3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为短期季节型产品与常规销售型产品。
二　基于产品分类基础上的经营侧重与品牌推广：
品牌虽说是厂家的，但也同属于渠道商的。渠道商不仅要做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且还要厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，这样可以最大化地获取产品及品牌两者的利益
1、 战略型产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；
2、 利润型产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；
3、 短期季节型产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。
总结：学会选择，懂得放弃，弃不必，求所必
六 实施差异化行销赢利模式
以往，经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润，这么多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存发展下来的。但这个赢利模式给经销商所带来的利润是越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变成为厂家的般运工形态，大量的资金被压货和终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了

数倍，却只能赚些搬运费而已。
经销商赢利模式的发展趋向：
一 从产品的暴利到产品的微利
二从交易利润到服务利润
三从产品本身利润到促销服务利润
四 利用自身商脉承包企业市场费用赚价差
五 从中间商到上游供应商，赚取上游利润
六 从中间商到渠道配送商，赚取渠道资源服务费
七 从中间商到下游零售商，赚取终端利润
八 跨品类经营（糖果+果冻+点心）
九 跨行业经营（多元化经营）
总结：世界唯一不变的就是变化
七 资源互补 厂商共赢
在进入21世纪后，全球企业的发展趋势将会是朝着互补，整合，共赢的道路发展。未来渠道各成员的价值评估趋势应该是未来精细化、精益化营销的方向。如何唤醒代理商和厂家共同发展，共谋未来将是行业的新热点，靠短期的小恩惠不再适应未来的市场变化了，合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点，厂家将会对所有的渠道成员进行评估，设计理想的共赢模式，只有厂商互动，共同投入才可能实现品牌的快速成长！从而实现真正的共赢共荣！
总结：当今时代没有完美的独联体，只有成功的联盟体

雅客销售总监林德殿评点：

“食品贸易生意，没有利润，就去死吧！”，零售终端的门槛与日俱增，同行业界红海肉搏，优秀的品牌越来越难找，原料资源成本越来越高，敢问经销商路在何方？其实，路在经销商自己的脚下，只有坚定不移地构建企业自己内部经营管理的核心竞争力，厂商和谐联盟，一定能实现共赢的发展。
朱丹蓬
2007-9-1