组织行为学案例分析报告(完整修改版)

战略决策对于公司发展的作用浅析案例名称：科尔?麦克基公司战略上的失误

案例来源：《哈佛商学院MBA最新案例训练》，米洛·索贝尔，1997 小组名称：LADY春春

小组成员：文春，贺妍秋，徐莹莹，杨哲，王名迪，平晓楠

研究方法：先根据我们要研究的组织行为学的理论（组织决策）确定我们的研究主题；根据主题寻找合适的案例；在互联网上搜集到与我们的主题和案例相关的资料；在阅读相关资料的基础上，结合组织行为学理论，分析案例，得出结论，并撰写我们的报告。

科尔?麦克基公司战略上的失误

背景

本案例是从组织行为学的角度，从领导者、组织决策等方面，研究公司的战略决策对于公司发展的巨大影响。战略是指泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略是指公司根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

案例简介

科尔—麦克基公司创立于“大萧条”时期，创始人詹姆斯?安德森和罗伯特?科尔发挥各自专长：安德森精于钻探设备和石油勘探，科尔善于开发市场、争取合同和敛取资金。科尔死缠烂磨飞利浦石油公司的老板飞利浦，说服他给科尔公司油井开挖的合同，并且投资给科尔公司两万美元，用以开发油井（“借鸡生蛋”）。1937年，美国出现经济衰退。公司高薪聘请罗伯特?莱恩任执行副总裁，迪安?麦克基任公司的高级管理人员。麦克基带领公司先后发现了阿肯色州的迈格诺里亚油田和俄克拉荷马州西北面的油田。科尔离开公司之后，麦克基升任公司总裁。公司抓住了美国战后对石油的巨大需求和冷战时对铀矿的巨大需求等机遇，并且制定了成为全能源公司的战略。但后来没有抓住石油危机的机遇。再后来，由于劳动保障不到位，发生了“卡伦?锡尔克伍德案”，公司的形象大大受损。由于开采铀矿时候不注意环保，造成核污染，遭到舆论谴责。公司业绩严重下滑。后来，弗兰克?麦克法森换下了迪安?麦克基出任公司的董事长。麦克法森采取了一系列变革措施。

案例分析

公司初创

靠2万美元起家后，科尔—麦克基公司不仅在石油工业界出人头地，还定下了“全能能源公司”规划。无数比它资金雄厚的公司在宏观经济不景气、竞争白热化的背景下被残酷淘汰，科尔—麦克基公司却得以生存并有所发展，这和它在初创阶段的个人、团队、组织三个层面的努力是分不开的。

图1激励的心理机制

在个人层面上，首先，该公司的创始人安德森和科尔具有强烈的创业欲望，他俩中，一个是“石油鼻”，长于以较少的钱去找到更多价值的石油，一个是敛财能手，想方设法去寻觅钻探合同。他们强烈的创业欲望使公司在前期困难的时期也得到了较大的发展。后期公司的接任总裁麦克基则是主任地质学家，他带领公司发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金，领导员工在第二次世界大战之后和冷战期间，积极拓展业务渠道，实施多元化经营，使科尔-麦克基公司成为能源开发的领导性公司。安德森、科尔、麦克基，他们在进行这一系列选择或行为的时候，其实就是他们需求的外在表现。人的需求是多样的。需要是一种内在的静止的状态，一旦被激发唤醒，就会成为动机，而动机是可以引起并维持人的行为达到一定目标的内

部动因，也成为内驱力。该公司的两位创始人正是受动机的驱动，有着强烈的创业欲望，而后来的总裁有技术开发的欲望，这种动力就是驱动他们去行动的直接动力和原因。其次，科尔身上也极具体现领导者的特质。虽然初创阶段美国正值大萧条阶段，经济大环境不理想，但是科尔认准了俄克拉荷马城丰富的油气资源，果断开始了石油公司的业务。他也是个敛财高手，挖空心思寻觅业务合同，靠“借鸡生蛋”的方法为公司业务展开提供了一笔及时的资金，又一次抓住了推进公司向前发展的机会。他和员工们使出浑身解数，承揽工程，变卖产业，筹集资金，尽力保持公司的运转。作为一个组织的领导者，科尔主导地位的作用是不容忽视的。他具有公司家颇具代表性的几个条件，譬如组织能力、决策能力、善于应变、敢担风险等等。在创业和变革时担当了创业者的角色，经常站在监督者的角色发现改进的策略，在有危机或者形势严峻的情况下，承担问题处理者的角色，确定工作进度，合理分配有限资源。并且在签订合同的时候，担任谈判者的角色。虽然在案例中，我们难以从关心人、抓工作两个角度，四个维度来判断科尔属于哪种领导行为代表，但是我们可以确定的是他是个抓工作的狂人，形成自己独特的领导风格，适应初创的公司环境，才得以带领他的员工保持公司的运转。

在团队层面上，主要表现在公司创始人的完美合作以及后来麦克基总裁的加入。在这个案例中，创始人安德森是“石油鼻”，长于以较少的钱去找到更多价值的石油，科尔则是敛财能手，善于寻找资金，寻觅钻探合同。他们在一起合作，组成了十分默契的创业团队。团队成员的相互信任和技能互补是组织目标实现的重要因素。而其后加盟的麦克基，是主任地质学家，他有出色的勘探能力，最后带领大家发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，实施公司的多元化经营，对科尔-麦克基公司的发展产生重大的影响。我们可以看出他自身的条件正好是符合这个团队对人员素质的基本要求的。

在组织层面上，科学的组织决策也是该公司在初创阶段成功的一个重要因素。挺过大萧条之后，公司有了明显进步，开始增设办事处并发售股票，当美国再次出现经济危机的时候，公司董事意识到领导人的重要作用于是不惜高薪聘请麦克基的加盟，从而使公司走上了一条新路。公司董事决定让麦克基的加入，以及麦克基加入之后公司得到良好的发展说明了这个决策的正确性。总的来说，初创阶段的公司，在决策上是根据客观的环境和自身发展的条件，符合有限理性决策的要求的。

向全能源公司迈进

第一，合理的决策，使得公司迅速成长壮大起来。二战后，美国石油需求激增，这给了石油公司巨大的历史机遇。科尔麦克基公司敏锐地认识到了这一点，于是公司顺应了这个趋势，努力开发能源（主要在石油领域），“在开发能源方面创造了许多第一”。这个决策体现了公司在做决策时候充分考虑到了外部因素，在对美国能源市场的充分分析之后，得到了市场扩大，需求增加的结论，因此，公司扩大生产，这是一个战略上非常符合现实需要的决策。对于公司在多个领域的“第一”，一方面体现了公司的科研和实践能力，另一方面也是很好的对外宣传的成就，是公司的无形资产和亮丽的招牌。这促进了公司的成长，也体现出公司崇尚竞争和创新的价值取向。

第二，开始向全能源公司进发，但没有放弃它传统的基本业务即石油业务的发展。冷战的升级，政府对生产原子弹的铀矿的需求大增。公司敏锐地认识到了这一需求，于是开始投身到采铀业。作为第一个投身到铀矿开采业务的石油公司，公司的战略扩张和急剧的生产链扩展，一方面增加了公司的机构数量和管理层级，另一方面也使得公司的运营成本不断的上升。并购深岩石油公司、卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂，并且组建环球钻探有限公司，则是对传统的石油业务的补充。在传统的石油行业，公司能

够屹立不倒，主要靠的是公司在石油行业的不断创新。自研旋转式钻头并且钻出全国最深的垂直式油井、世界最大的海底钻探系统和新的科研中心，无不是公司雄厚的科研实力的体现。这因为公司的持续发展奠定了坚实的科技实力。

图2科尔—麦克基公司第一次结构改革后的治理结构

第三，然而，公司在能源行业占据了有利地位后，公司的战略决策却出现了很大的失误。在石油工业出现了很大的变故时候（国际石油危机），石油输出国组织大幅调高石油价格，美国国内石油价格飞涨，这给了能源公司极大的机会。石油的利润增大，本应该促使麦克基公司在自己传统的优势领域——石油开采领域大有作为，但是，麦克基公司却舍本逐末，在自己的非优势领域越走越远。麦克基进行了公司结构改革，组建新的煤炭和和核能公司，但这并不能从根本上改变公司的窘境。因为公司的根本问题在于，过度的扩展公司的业务领域，使得公司的经营无法集中精力，并且未能保持原本处于优势地位的石油开采业务的持续优势，在石油危机的历史机遇面前，无法保持足够的实力抓住这个机遇。

第四，对于公司在向全能源公司迈进的三个阶段的分析后，我们可以得出以下几个结论：（1）公司决策在第一和第二个阶段都顺应了市场的变化。在战后美国能源需求剧增和冷战升级、美国对铀矿的需求急剧增加这两个历史机遇面前，公司凭借敏锐地市场嗅觉，嗅探出了商机，并且牢牢抓住了机遇。一方面巩固了自己在石油开采领域的领先地位，一方面扩展了公司的业务范围（进军铀矿开采领域）。（2）公司十分重视创

新和竞争。在能源领域创造了许多个第一，修建了世界上第一座海上商业性油井，垂直石油井，海底钻探系统，新的科研中心等等成就，证明了公司十分重视创新和竞争。（3）错误的多元化经营战略。成为全能源公司是一个错误的战略决策。公司的优势领域在石油钻探和开采领域，而不是其他的领域。公司除了传统的石油钻探和开采领域，还涉足了铀矿开采、粉碎机生产、林业、化工业等领域。这分散了公司的人力物力财力，虚弱了公司的传统的石油钻探和开采实力。就在公司在石油钻探和开采领域丧失了优势的同时，公司在其他领域的业务也还没有做到很好。就在这个关头，世界石油市场油价飙涨，石油利润丰厚，给石油公司提供了极大的机遇，而此时，麦克基公司却因为在石油开采领域实力被削弱儿无力抓住这个历史性的机遇。（4）麦克基的公司结构改革治标不治本。麦克基改革公司结构，组建新的分公司，这些工作都是在没有把握住公司的主要问题所在的决策，是在错误的战略决策之下做出的决策，因此无法彻底扭转公司衰落的趋势。

锡尔克伍德案

第一，环保成为世界共识，公司没有敏锐地感知到这一历史潮流，使得组织决策步步失误。随着环保理念逐渐登上世界舞台，能源公司自然被人们所关注。科尔-麦克基公司从刚开始的被指责污染，到之后的“锡克伍德案”，被揭穿、控告存在不合规现象，查出安全隐患，直至发生器爆炸造成特大安全事故，公司在整个过程当中一直都没有反省，做出转向环保的决策，而是继续的保持一贯的战略，这是组织决策上的一个重大的不理性决策。

作为理性的决策，必须要在决策过程当中要有：明确的目标，在决策过程当中要具备有效地相关信息，包括外部环境的情况，市场行情的导向，公司自身的评估，寻找出与实现目标相关的决策方案，要相对预测出各方案带来的结果。

科尔-麦克基公司并没有像之前那样嗅觉灵敏的发现世界主流趋向于环保，这样重要的信息对于能源公司影响是很大的。但是，公司一次又一次在“环保”问题上栽跟头后，仍然没有做出相应的决策，比如加大对自身排放、污染的控制和监督，给公众合理的解释，加大安全隐患的排查等等，以适应环保主流，以尽可能地弥补公司在环保方面的不足。所以，组织在做决策时没有进行对未来前景相关信息的预测和掌握，也没有及时对出现的问题进行改变，这种不理性的组织决策最终导致了公司陷入窘境。

在事故频繁之时，公司因为各类纠纷已经损失了7200万美元，市场对铀矿的需求量也日趋减少，可是在这种情况下，组织仍然相信铀矿的价值会恢复，这种天真的想法也实在不是理智的抉择。

第二，组织文化——纯粹利润导向。科尔-麦克基公司的组织文化是以赚取最大的金钱利益为目的，忽视公司形象、内部员工、团队的建设。

科尔-麦克基公司主营业务主要是能源的开发，所以对员工造成了很大的核辐射，整个公司员工的身体受到威胁，但是公司并没有对员工给予补贴或者减少身体伤害，减少污染的措施，只为谋利。但是，这样的组织文化反而造成了公司的极大亏损，从使得公司名誉扫地的“锡尔克伍德案”，到器械爆炸事故，科尔-麦克基一落千丈。

组织文化具有导向功能，一个组织具有什么样的文化，就会激励员工朝着什么样的方向发展，更会引导整个公司走向其引导的结果，那就是员工家属控告，社会名誉扫地，公司濒临倒闭。

组织文化也具有凝聚作用，组织文化认同度高会使员工的凝聚力加强，对组织的期待和态度也有提高。但是，科尔-麦克基公司的这种不顾员工安全、一味追求利润最大化的文化，造成了其后期人才严重流失，造成公司各个方面的损失。

组织文化要适当的进行调整，以适应整个环境和内部环境的要求（组织文化适应性），但是显然，科尔公司在环保风波处于风口浪尖之时，仍然没有将环保提至文化日程，所以导致窘迫的后果。

拯救公司

麦克法森：在公司面临最窘迫的时候，麦克法森接替了董事长，他采取了一系列的变革措施，比如集中公司的物力财力在环保方面，卖掉铀矿等等，虽然没有能够在任职期间使得公司振兴，但是对于个人而言，麦克法森无疑具有公司家勇于负责、决策能力、勇于求新等等品质。

组织变革：组织变革（OC）是指，当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求时，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，要求把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。狭义的组织变革，仅限正式结构的变革，广义的还包括行为变革和技术变革。管理学家西斯克认为，当出现如下特征时：（1）主要功能显示没有效率；（2）决策形成过于缓慢；（3）有不良意见需要沟通；（4）缺少创新，没有新观念；此时，组织需要进行变革。麦克基公司显然具备了这些特征：公司的业务进展缓慢，收入急剧下降；公司的劳动保护不力，员工的意见很大；业务创新毫无起色。

面对振兴这一难题，科尔麦克基公司面临的就是组织变革，做好组织的过渡仍然需要很多的时间和努力，不仅要通过教育、沟通、参与、谈判等方式，还要按照步骤一步一步进行。

结论

第一、组织发展历程简析

表格1科尔—麦克基公司发展阶段示意

图表 3 LARRY E. GREINER的企业组织发展阶段模型图

依据以上的图所展示的理论，我们可以将麦克基公司的发展历程概括成这样两个阶段：第一，初创阶段是公司的创造性成长阶段。该阶段里，麦克基公司通过大胆的创新和果断抓住经济危机的机会，使得公司持续成长。第一次危机是科林公司陷于债务、税务、政府限制，资金匮乏、人力短缺、产品持续跌价的泥潭。第二，向全能源公司迈进时候面对的危机是自主危机。由于公司自主决策的失误，导致公司陷于舆论和财务泥潭。这说明公司刚刚处在企业组织发展的一个低阶短，只要公司抓住变革的机遇，则公司的发展潜力还很大。

第二、组织决策对于组织发展具有举足轻重的作用

（1）组织决策在组织的发展中具有核心作用，组织决策贯穿组织管理的始终，对

于组织的发展和命运有着举足轻重的有时甚至是决定性的作用。正如西蒙所言：“管理

就是决策。”一个好的战略决策，可以使得组织快速成长和发展；一个坏的战略决策会阻碍组织的发展，甚至断送组织的前程。

（2）组织必须在掌握全面的市场信息的情况下才有可能做出理性的决策。对于市场需求和未来成长的预期，必须敏锐把握政治动向、社会发展的情况下，做出综合的判断，才能抓住商机。

（3）组织的经营决策与组织治理结构要相适应。麦克基公司业务拓展快速，但是公司的治理结构没有跟上公司的发展需要。公司在遇到危机的时候，才想到要整合公司的治理结构，合并和组建新公司。

（4）盲目多元化的战略与公司本身的实力不相匹配。公司的资源和精力是有限的，投入在其他方面的人力、物力、财力多了，则在传统的优势领域的人、财、物势必会受到削弱，丧失优势只是时间问题。

（5）领导者的心智模式对于组织的战略决策有关键性的有时甚至是决定性的影响。由于领导者个人能力和知识结构的不同，会导致组织决策的方向和决策方式不同。在此案例中，科尔拥有锲而不舍的品质，故而他在公司处于困顿中时，可以一次一次带领公司通过各种方式争取到资金；而麦克基是一个在石油勘探领域有着丰富知识和经验的专家，他则带领公司在新油田的发现中做出突出的贡献。也许正是由于麦克基的专家型领导身份，专注于商业事务的处理上，于是在商业战略上则出现了过度多元化的错误决策。

（6）组织文化和价值观对于组织的战略决策也有着深刻的影响。麦克基公司过度追求公司利润，这种纯粹利润导向的公司文化和价值观，忽视了员工的劳动保护和环境保护，使公司陷入了麻烦的官司和舆论谴责的漩涡中，对公司的形象造成了极大的损伤，最终也危害到公司的生存与发展。

第三、领导者个人对于组织的作用

（1）组织在不同的阶段对于领导者的要求不一样，领导者必须适应组织的发展。根据领导的权变理论：

一方面，组织的领导者要不断地提高自己的业务素质，适应组织不同阶段的需要；另外，组织在选择领导者的时候，要根据组织所处的阶段选则与组织相适应的领导者。在本案中，初创阶段，科尔的大胆作风非常适合公司起步阶段的发展需要；而在公司步入稳步发展的阶段时候，需要一个有着丰富管理经验的领导者，这时候，他们选择了麦克基。麦克基不负众望，将公司的业务推向了更广阔的市场。

（2）领导者的知识结构和素质对于组织的发展和组织决策影响十分巨大。麦克基是一位经验丰富的地质学家，擅长于石油勘探。这对于公司既有有利的影响，也有不利影响。有利的一方面在于：他带领公司找到了巨大的新油田，为公司在石油勘探和开发领域做出了十分巨大的贡献。不利的方面在于：他不是一个善于制定公司战略规划和善于发现潜在的危机的领导者。他过于注重公司物质财富即利润的追逐，却不注重环保和劳动保护。这是典型的技术导向，缺乏人文关怀。

参考文献：

[1] 王巍,朱永杰.组织决策的卡耐基模式及其运作框架[J].经营管理者,2010,(10).

[2] 何贵兵.组织决策的不确定性及心理学对策[J].心理科学进展,1993,(04).

[3] 金乐.论组织决策的理念和技术[J].河南社会科学, 2008,(S1).

[4] 郑全全.组织现实与组织决策理论研究[J].应用心理学,1991,(03).

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

组织行为学-经典案例分析35

案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工 放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞 争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

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《组织行为学》案例分析 1、起因： 在人工智能取代银行柜员以前，商业银行的柜员岗通常流动率高，是最不被喜好的岗位，原因主要有以下几种：一是工作强度大、时间长；二是直面客户，服务要求高、客户素质低；三是工作环境糟糕，对身体不好；四是工作内容流程化，没有个人发展，没有一技之长容易被取代；五是相关培训、操作、会议特别多。在这样的背景下，银行惯常将新进入的青年员工安排在柜员岗位上，以解放部分在柜员岗位上的老员工进行调岗。而现在新进入银行的90后青年员工因个人价值观、吃苦耐劳精神、忍耐度等原因，选择主动离职的比率较高，由于人员安排青黄不接，一度造成了柜内员工紧缺，呈现出没有人员补充、没有办法调休的情况。 2、过程： 当时在进行管理决策时，管理层考虑因素如下：首先，柜员人数缺少将会是长期问题，临时调动补充柜员的人员难以解决，有经验的老柜员调离岗位不会同意回补岗位，同时也没有新的人员可以补充；其次，各支行因为经办业务前台需求较大，开柜窗口及办事人员需予保证，客户以及业务办理需求首先要满足。 基于此背景，管理层制定一项新的政策，主要是针对现有人员排班的处理，领导者较为强势地要求，现有柜内人员从以前的上两天休一天的工作制度，改为上五天休两天的模式。

3、结果： 此项政策一下，员工怨声载道，遭遇了少见的激烈反对，并且实名公开在工作群中对领导表达不满，更甚者有辞职、罢工等苗头出现。 4、启示： 首先，这是一个失败的管理案例，首先我们分析管理失败的原因，我认为有主要原因、次要原因和导火索三个部分。 主要原因是在于柜员岗位的设置问题，因为岗位职责、工作内容以及工作环境的根本原因，以及对工作和人员的设置问题，导致工作满意度低、岗位流失率高；次要原因是因为长期在人员配置、包括人员更换、引入和机动方案上安排不合理，导致了因为人员流失而出现的青黄不接，影响开工；导火索是管理政策的下达，不近人情且掩耳盗铃，激起了员工的反感及反抗，导致组织氛围差、工作效率低下。 结合管理与组织行为学知识，我认为此案例给我们带来如下启示： （1）在管理中需要注重个人价值观与组织文化、管理模式的契合、个人特征及能力与工作岗位的匹配。 由于目前新进90后员工具有鲜明的时代特征与群体特征，一是个人价值观取向不同，需求层次不同，追求自我发展、自我价值的实现与柜员岗吃苦耐劳、奉献付出的老黄牛价值观相矛盾，长期的操作岗位的工作仅能满足较低的生活需求、安全、社交需

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组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

组织行为学精选案例

组织行为学精选案例 案例一：固定工资还是佣金制 白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？ 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。 组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。 再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。 案例二：青田乳胶制品厂 1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？ 2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。 这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。 面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，消除员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。 案例三：确定合适的营销方案 1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？ 2、在群体中应如何决策？ 这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优

组织行为学案例分析

案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊

组织行为学-经典案例分析16

案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

组织行为学的案例思考

目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7

1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。

组织行为学常用案例分析题参考答案完整版

《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真

才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委

大学组织行为学案例分析题及答案

组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组

组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办

组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在

MBA组织行为学案例

案例一 1. 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。 二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页） 多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。 开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。 三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。 最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打