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01ORACLE EBS-组织架构介绍-详细-r12

ORACLE EBS-组织架构介绍

（一）业务组（BG）

（二）法律实体（LE）

（三）业务实体（OU）

（四）库存组织（INV）

（五）公司成本中心（Cost Center）

（六）HR组织

（七）多组织接入控制

在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。

但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。

如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存

货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型：

上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。

（一）业务组（BG）

“业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看，但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组（集团）”。通常对于一个企业来说，系统中有一个“业务组”就够了，这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司（如跨国公司），则可能需要在系统中设置多个“业务组”，表示企业由多个“集团公司”组成。

业务组设置是系统组织设置的第一步，是最高层级的组织形态，但它主要是与人力资源信息的分隔有关，即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的（如果需要）。一旦系统设置的用户名（User）被与“人员”（Employee）关联，无论使用什么“责任”进入系统，都会定位至一个确定的BG中，任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后，系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Business Group”：

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后，应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名，随后给此责任的“HR：User Type”配置文件设定值为“HR User”，则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立，一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了，也可以（不推荐）直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。

系统每新建一个BG，就会自动在配置文件“HR：安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值（初始时只有“Setup Business Group”一个值）。在某一个BG下（初始为Setup Business Group）新建的任何责任，系统都将该责任的配置文件“HR：安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新的BG，必须先修改该责任的“HR：安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR：交叉业务组”的值设为“是”，则在不同BG下，新建的组织名称应当（虽然可以）不同，否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下的所有新建组织，名称不允许相同。

（二）法律实体（LE）

法律实体（LE，Legal Entity）对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中，LE在组织FORM定义时，对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个

“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB，这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示：

要注意的是，在R11中定义的LE时，并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联，用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中，LE的组织定义虽在FORM中仍然保留，但LE的“法人主体会计科目”的FORM设置被废弃（故FORM中定义了也无用），改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置（主辅分类帐）可以添加多个LE，但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示：

在R12中，还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值，公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE，则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后，应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV（一个或多个），并重新进行弹性域的编译，否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值，代表有多个分公司，LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集，表示从不同的维度（如按地区、按产品等）去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值：

无论是R11还是R12，法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大，其与系统用户或责任不关联，不直接影响系统上下文的切换，故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此，但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书（如采购订单、财务报表等等），严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求（即所谓“法规遵从性”或“合规性”），并在相关业务应用模块中有所体现。

（三）业务实体（OU）

业务实体（OU，Operating Unit）是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系，与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看，业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性，把多个不同公司（包括LE）的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部，各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。

例如，有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机，并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大，企业为方便管理，可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”，对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。

从企业日常业务运作管理的角度来看，对于单纯的电视机业务，全国范围内就设一个公司负

责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便，但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑，有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”，以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。

EBS在一个业务实体OU下，例如“电视机管理群组”，包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司（LE）的日常业务运作，在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息，但在反映业务运营最终结果的财务阶段（GL），仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说，日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。

EBS中LE的数量可以根据需要任意增加，但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中，存在一个公司（LE）对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法，这种做法或说法并不恰当。某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体（公司）”与“业务实体（运营）”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系，只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”，企业规模小倒还能对付，一旦规模变大，注册公司增多，所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。

ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理，具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面：

图中的“业务实体信息”中，必须而且只能为之设定一个“帐套”，即一个OU只能属于一

个帐套（反之，一个帐套可以分配给多个OU）。要注意的是，上述业务实体信息中的法人实体设定，并不代表OU只能属于一个LE，它只是表示在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值（在R12中明确了是“默认值”这一点）。R12中的业务实体定义同R11基本相同，只是将帐套改为“主要分类帐”。

在EBS中，一个OU可以同时指定给多个LE，上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点；一个LE也可以有多个OU，这相当于一个注册的法人实体公司下，有多个需要独立运营的“事业部”（如X光机和电视机）。OU与LE是“多对多”的关系，但有一个限制性的前提条件，即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行，因此如果双方的SOB或Ledger不同，则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话，业务实体OU则是与行政管理几乎无关，企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时，总是必须进入确定的OU（上下文环境）才可以进行，EBS的所谓“多组织”功能（MOAC）也是针对多OU而言的，与真实世界中的“多公司”（LE）没有直接关系。

实际上，SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的，ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念，OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE的某些相关文档中，如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念，有时实际指的就是业务实体OU（或OU下的库存INV组织）。

（四）库存组织（INV）

ORACLE EBS的库存组织（INV）是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单，它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外，更重要的是，它还是EBS系统有关计划（MPS/MRP）、在制品管理（WIP）、物料清单（BOM）等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示：

EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU，具有唯一性的关系（注意：R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU的关联限定，容易产生错误；R12作了改进，在选定Ledger之后，可用的LE/OU就被限定）。反之，一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外，一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE，这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂，按相同产品两两组合抽取出来，分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”，它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念，表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理，主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已，因为基于物料接收或发出需要所设定的INV 数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能（个别除外），系统用户在做业务操作时，均必须首先进行INV的选择切换，以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础，以至于EBS的相关文档在提及组织（Org）概念时，如果未作特别说明，默认就是指INV组织。

（五）公司成本中心（Cost Center）

EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能，它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示：

在系统中创建“公司成本中心组织”后，可以运行一个“并发检查程序”，以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后，可以运行系统的“自动组织”并发程序功能，由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意的是，一个公司成本中心组织及其成本中心段值，不可能属于不同法人实体LE及其公司段值，这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段（部门）则具有“一对一或多对一”的关系，即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV，但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。

（六）HR组织

系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关，与核心业务/财务处理功能关系不大，主要是需要注意其是否和“成本中心”关联，需要时可以输入“成本中心”代码，

其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示：

（七）多组织接入控制

在图30的EBS组织设置界面中，所谓的组织“类型”（Type）划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”，例如“公司总部、产品线”等等，并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”（Classification），系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外，还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上，“组织”是相关业务处理功能的平台，企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置，取决于企业所需要使用到的应用模块功能。

例如所谓“资产组织”的设置，它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词，它只是表示有关资产信息的一个数据维度，作用主要在于分隔数据范围，用户进入系统作业务处理时，并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”，ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”（Hierarchy）概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。

需指出的是，这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关

系（尽管可能有所参考），它只是企业根据某种需要（如权限管理控制、数据统计汇报等）而人为设定的一个“层次结构”，例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name，人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示：

上图中开始定义时，一旦选定（最）顶端组织Name，则就只能为之分配下属组织Name，如要给下属组织分配更下一级的组织，则需点击“向下”按钮，将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮，则将当前“顶端组织”下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name，以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示：

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础，它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式，所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO：安全性配置文件”的LOV。如下图33所示：

EBS 通过“MO：业务实体”、“MO：安全性配置文件”、“MO：默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用，实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中的作用有比较大的差别。

对于“MO：业务实体”，在R11中必须设定，而且起决定性控制作用，其LOV由系统基于创建的OU name自动创建，用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中，一旦设定“MO：安全性配置文件”，则此配置文件失效而不起作用。

对于“MO：安全性配置文件”，在R11中虽有，但实际不起OU接入的控制作用，只针对FA等模块的得某些应用如数据统计等起作用。因此，一般认为R11并不具有完善的多组织接入控制功能。在R12中，该参数如果不设定，则必须设定“MO：业务实体”参数；一旦该参数被设定，则就起决定作用，系统主要依赖其实现MOAC。

对于“MO：默认业务实体”，在R11中虽有但实际不起作用。在R12中，随“MO：安全配置文件”起作用后才起作用，其LOV是所有已定义OU，但如果设定值不在“MO：安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内，则仍不起作用（即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面，OU字段的默认值仍然为空）。这似乎是ORACLE 系统设计方面的一个难题，即“MO：默认业务实体”的LOV值集无法与“MO：安全性配置文件”中“组织层次架构”中的OU值范围保持一致。

ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言，其另外一层含义是，所有构建于库存组织INV上的应用功能，实际是与上述配置文件无关的。库存组织的可

接入性是在“组织访问”控制功能中，专门设定“库存组织”与“责任”的关联性，如下图34所示：

按照ORACLE的说法，如果系统在初始的时候，不定义库存组织的“组织访问”控制，则所有“责任”可访问所有INV，一旦限制或分配其中一个，则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”的链接关系。

总之，EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性（MOAC）”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置，提供了灵活、方便的用户权限管理功能，厘清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理；议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。审计部职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。法律事务部职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准； 3

公司组织架构图及部门职责.doc

一、组织架构：董事会总经理财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部二、各部门职责：（一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。（二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。

3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。（三）系统集成部： 1.根据项目部立项书，负责集成项目与布线项目的具体实施： 1) 项目实施准备 2) 项目具体施工 3) 项目初验 4) 及时向项目部报告项目变更，以便项目部的变更商务谈判 5) 准备项目技术资料，协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持： 1) 协助技术可行性判断 2) 协助标书技术方案编写 3) 协助合同中技术条款的拟订 3．部门项目资料管理。 4．公司内部网络维护与设计。 5．总经理办公室指派的其他任务。（四）人事行政部： 1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。

组织架构团队介绍

专家团队介绍刘庆华湖南中医药大学糖尿病产学研基地主任、湖南省中西医结合学会慢病专业委员会常委、湖南康尔佳糖尿病中医药研究院院长、福报中医馆慢病管理首席顾问。刘庆华院长是著名中医，从事慢性病中医馆临床工作30余年。是全国最早运用传统中医古典理论同时结合现代医疗技术进行慢性病治疗的专家。刘庆华院长通过30余年的不断研究，大量运用现代医学的高端技术，融合中医古典理论精髓，首创慢性病“综合干预疗法”。带领专业医疗团队，三年时间治愈康复糖尿病高血压患者1600多例。该疗法问世以来已经使数以千例的慢性病患者摆脱终生服药的痛苦，回归到健康的生活中。

肖平田中南大学湘雅医院内科学和高压氧医学教授、主任医师、研究生导师，中华医学会高压氧分会副主任委员、湖南省高压氧疗质控中心主任、湖南省医学会高压氧专业委员会主任委员、全国高压氧医学培训中心秘书、美国科学协会会员、科普作家、远古大气学创始人。肖平田教授从事高压氧治疗研究多年，对高压氧治疗的操作进行了全程革新，并提出了相应理论依据，发表论文50多篇，高压氧治疗操舱及其理论的系列研究获省厅科技进步二等奖。先后任职：医师、主治医师、主任医师、教授等职务。王芳气

北京世华中医院资深专家、门诊部主任、副主任医师。擅长中老年久治不愈慢性病、心脑血管病、三高症、老年痴呆症、老慢支、长期咳嗽气喘、哮喘病、糖尿病。各种顽固性头痛、脑鸣、耳鸣、耳聋、眩晕症、失眠多梦症，久治不愈风湿关节痛、肩周炎、腰椎病。结石、肾炎、儿科病、鼻炎等疑难杂症。妇科病：月经不调、闭经、痛经、乳腺增生、婚后多年不孕症、更年期综合症、干燥症。男科病：慢性前列腺炎、肥大、尿频、尿急、阳遗精痿、婚后多年不孕症。王小龙出生中医世家，自幼随父习文学医深得家父真传，后又在湖南中医学院进修深造，治学勤奋、勤求古训、业医三十余载，精业内科。

义工组织架构和分工

泗洪县快乐义工爱心志愿者协会组织架构及责任分工名誉理事：秦凡舒（惜阳）孤峰雁蒋学生执行理事：马标（识途）秘书处是义工服务对外形象窗口。秘书长：郑清（哈哈）；会计：向荣（飘然）；人事资料：陈佳佳（还好吗）、媚舞；法律顾问：邵飞飞（淡定）；策划：孙超（sunmhts）。参与各项活动的策划、先期调研、联络、组织、协调工作；信息资料、档案的整理、收集工作；活动中后勤保障工作；后期活动的整理和总结归纳工作；组织义工联谊、郊游活动；配合会长和各小组组长的各项工作。服务时间：服务地点：风情网和QQ群服务内容：会员登记，活动前期宣传策划，中期后勤保障，后期整理总结。服务要求：对外形象好，待人认真，有爱心。助老组的宗旨是：服务社会、传播文明，助人自助，弘扬中华民族“尊老、敬老、爱老、养老”的传统美德。组长：寒潮，记忆碎片，青鸟，爱家爱自己组织机构计划由4个小组的若干个小组长和服务义工组成。服务的总体计划和协调由组长、副组长负责安排，具体的日常服务工作由各小组长负责组织落实。服务工作主要包括：陪老人聊天，帮老人修剪指甲和脚甲、剪头发、喂饭，推着坐轮椅的老人四处走走，为老人举办生日会等多种形式的庆祝活动，以及与服务机构一起组织老人外出游玩等，帮助老人解决一些力所能及的问题，为老人送去关心，带来欢笑和温暖。固定服务机构计划分别由4个服务小组轮流提供日常服务，每周日上午服务，每小组一周。各小组长根据各组的具体服务时间表通知本组义工前往服务。学生组主要是面向需要的家庭提供上门义务辅导。组长：人生无悔，映山红，风信子服务内容包括： 1、面向校园学生、义工子女、单亲家庭儿童和孤儿。 2、由义工和单亲家庭儿童或孤儿结成一对一小组，具体到人，集中帮扶。 3、和学校建立联系，开展课外活动，如组织旅游，组织参与课外游戏，组织学生参与公益活动等。以游戏为主，尤其对单亲家庭儿童和孤儿注重心理情绪的抒发。环保组旨在促进社会各界合力了解环保、关注环保、参与环保，为市民创建更加美好的人居环境。主要从事义务环保知识宣传、普及、推广的公益活动。组长：洪哥，风情太子，方向，10月7日环保组以“参与、互助、奉献、进步”的义工精神为指导；“与时俱进、和谐环保、共建绿色家园”为宗旨；倡导“行动起来、保护环境、从我做起、积极参与”的环保观念，推广“节约资源、减少污染；绿色消费、环保选购；重复使用、多次使用；垃圾分类、循环回收；救助物种、保护自然”的环保理念，以实际行动参与环保、推广环保、宣传环保，从而促进、推动环保事业的发展，提升城市形象，加强市民的环保意识。

[实用参考]公司组织架构图及岗位职责说明书

RR公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证； 5、企业文化教案设和内部刊物：规划和监督网恒文化的组织编写，宣传企业文化，开展公司企业文化的宏观建设工作。 6、公司资金周转的协管工作：审核公司财务计划，根据公司资金运作情况，合理调配和周转资金，确保公司资金正常运转。 7、各部门工作的周期性监管工作：及时审核各部门、分公司月度总结、计划，根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 8、分公司的宏观管理和发展规划审核工作：分公司成立、注册和前期运营管理的组织。 9、公司改革和重大发展规划的细化、组织和学习：公司高层会议决议、公司重大发展规划的细化、组织、学习和开展工作。 10、重大事故的处理：及时处理影响公司发展的特重大事故，建立完善公司的“公司全面的预警机制”，进行“员工的危机意识”宣传工作，制定公司预警系统和快速反应机制，组织。三、市场营销部职能 1、完成公司制定的营销指标。 2、营销策略、计划的拟定、实施和改进。 3、营销经费的预算和控制。 4、营销管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。 6、负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行； 7、负责常规合同评审，组织有特殊要求合同的评审。 8、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。 9、负责合同、评审记录的及时传递和保存。 10、负责货款回收的管理。

公司职能部门组织结构图及工作描述体系

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目录第一章集团公司职能部门组织结构图第二章集团公司经营实体组织结构图第三章集团公司职能部门职责范围 1、办公室 2、人力资源部 3、财务部 4、企业管理部 5、战略发展部 6、生产技术部 7、市场开发部 8、安全管理部 9、信息管理部 10、政治部 11、工会第四章职务说明书 1、总经理职务说明书 2、副总、三总师职务说明书 2.1行政副总职务说明书 2.2生产副总（1）职务说明书 2.3生产副总（2）职务说明书 2.4总工程师职务说明书 2.5总经济师职务说明书 2.6总会计师职务说明书 3、总经理助理职务说明书

4、办公室职务说明书 4.1办公室主任职务说明书 4.2办公室副主任职务说明书 4.3董事长秘书职务说明书 4.4办公室文秘职务说明书 4.5档案管理专员职务说明书 4.6后勤管理专员职务说明书 4.7司机职务说明书 4.8传达室工作人员职务说明书 4.9医务人员职务说明书 5、人力资源部职务说明书 5.1人力资源部经理职务说明书 5.2人力资源部经理助理职务说明书 5.3人力资源部招聘与培训专员职务说明书 5.4薪酬与考核专员职务说明书 5.5合同与保险专员职务说明书 5.6人力资源中心专员职务说明书 6、财务部职务说明书 6.1财务部经理职务说明书 6.2财务部经理助理职务说明书 6.3管理会计职务说明书 6.4财务会计职务说明书 6.5现金出纳职务说明书 6.6银行出纳职务说明书 6.7信贷专员职务说明书

公司组织架构图及岗位职责说明书50687

XX公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；

公司组织架构及职位描述

不一样公司组织架构职位描述职位描述 . 总经理：职位名称：总经理直接上级：股东会薪酬方案：基本工资3500元，绩效（浮动）工资3500元，年终5%全年期权。职位概要: 建立、健全各项规章制度，推动公司管理的规范化、科学化和不断进步；管理队伍，完成公司的各项计划和目标。规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。工作内容: 塑造企业形象；建立、健全各项规章制度，推动公司管理的规范化、科学化和不断进步；依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织市场销售推广工作；规划公司线上线下系统的整体运营、业务方向，领导团队建设；依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务；制定市场的经营前景规划和市场设计工作；制定和贯彻企业的产品策略及政策；培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。

文案策划职位名称：文案策划直接上级：总经理薪酬方案：基本工资2500元，绩效（浮动）工资2500元，年终2%全年期权。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位职位概要: 负责公司微博、微信和官网的建设和日常运营，包括内容编辑和发布，活动策划，粉丝互动，信息监测等；撰写各类项目推广宣传精华（新闻稿、缴请函、合作函）、策划方案、报告等建立自己的企业文化、形象品牌；编写公司用FFT搞件、方案、软文、公关搞件、新闻材料等资料；公司业务方面的文字材料编写、宣传资料编写；收集行业发展动态，新闻资料，制定营销方案、推广计划；熟悉新媒体及移动互联网发展趋势，并对这一行业十分热衷者；做好企业宣传、形象建立、品牌推广等方面的其他工作；完成领导分配的其他工作任务。任职资格: 教育背景: ◆新闻、中文、广告、市场营销、行政管理、高级文批等相关专业；。经验: ◆具有较强的文案写作能力，出色的文字组织能力，表达流畅，写作经验丰富，能驾取各种文风，较强的逻辑和新闻敏威度，有丰富的探索经验技能技巧: ◆熟悉市场推广、品牌策划、活动策划的整个流程，有一定的市场分析能力； ◆有微信、微博、企业网站运维经验； ◆具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。态度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力工作条件: 工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险，无职业病危险。

公司组织架构说明书

公司组织架构说明书 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

公司组织架构说明书公司的组织架构：根据公司实际情况于2015年调整后的组织架构如下图：部门职能说明、岗位说明：一、营销部架构描述：部门名称：营销部部门机构设置：直属上级：总经理。? 部门设置：平面设计部、空间设计部、市场营销部。部门职责：平面设计部：1、负责公司日常宣传、策划、设计制作，公司广告展示布置。 2、广告平面、VI、画册设计制作及其他图文处理，企业宣传资料的设计、制作与创新。 3、负责设计制作的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。 4、完成部门主管交付的其他工作。空间设计部：1、完成设计师日常工作。 2、及时掌握市场新材料、新工艺。 3、在设计部和项目经理统一调度下，准确完成图纸深化工作，为项目经营与施工提供准确的图纸依据。 4、设计人员应不断提高业务水平，提高自身素质，提高综合业务能力。 5、负责制订和实施制图标准。 6、完成部门主管交付的其他工作。

市场营销部：1、协助部门主管做好各项业务工作，服从管理安排。 2、协助部门主管进行市场开发工作。 3、建立健全公司市场开发信息系统。 4、协助部门主管编制本部门的工作计划。 5、建立健全客户档案及回访记录。 6、完成部门主管交付的其他工作。二、工程部架构描述：部门名称：工程部部门机构设置：直属上级：总经理。? 部门设置：广告制作部、展柜生产部、售后服务部、装饰工程部。部门职责：广告制作部：1、负责平面广告的生产制作。 2、负责本部门的设备维护。 3、负责常规广告设计和排版设计。 4、负责广告发货、送货和广告客户后期维护。展柜生产部：1、负责展柜的生产任务。 2、负责厂区设备维护。 3、负责厂区安全。 4、负责厂区材料进出审核。售后服务部：1、严格服从营销部的统一指挥，执行其工作指令，一切行为向营销部负责。 2、负责公司产品的售后服务工作和维修过程的管理工作。 3、负责安排人员上门维修服务，并做好工作完成的记录。 4、完成临时交办的其他工作。装饰工程部：1、在总经理的领导下，参与、配合装饰项目的设计、业务、投标工作，代表公司全面履行施工合同约定的承诺，是履约过程中完成项目的安全、质量、进度和经济指标的第一责任人。? 2、熟悉国家、行业、地方的法律、规范和标准，熟悉施工定额、工艺，在项目管理过程中严格执行公司各项管理程序、规定和要求。? 3、负责项目审批，以项目部名义签发对内、外文件并承担相关责任。? 4、?组建项目班子，配置需要的岗位人员，明确各岗位的职责；落实办理“施工许可证”、“用工证”等合法施工手续。? 5、?负责工程项目安全与质量、进度、成本控制，负责妥善处理与甲方、设计、行业主管部门等方面的协调和处理突发事件。? 6、?负责竣工交付、指导结算、配合审计和工程款催收。 7、完成临时交办的其他工作。三、财务部架构描述：部门名称：财务部部门机构设置：直属上级：总经理。?

我国内部控制规范的框架体系慈善组织内部控制框架体系设计

我国内部控制规范的框架体系慈善组织内部控制框架体系设计慈善组织在最近几年的自然灾害面前发挥了巨大作用，得到社会的认可，但由于监督和管理的不善，经常被爆出某慈善组织的领导将捐赠资金用于个人投资或转作他用，严重打击了社会捐赠的积极性。针对这一现象，本文将设计出一个科学合理的慈善组织内部控制框架体系，以期加强慈善组织内部监督和控制，提高慈善机构效率，保证募捐和受捐人的利益。一、慈善组织内部控制的必要性慈善组织所做的是公益活动，公益活动诉求和依赖的是同情心、爱心等人的美德，正因为有这样的特征，公共责任和道德的缺失必然会造成严重的负面后果。因此，建立慈善组织内部控制制度有以下意义：一是有利于保证慈善组织会计信息与财务报告的真实、完整性。真实的会计信息与财务报告不仅能够提升慈善组织的公信力与诚信度，而且还能维护慈善组织的良好形象和声誉。二是有利于确保慈善组织资产的安全性和完整性。资产的安全完整是慈善组织健康与持续发展的物质基础。健全的内部控制，能够

为慈善组织保证资产安全提供强有力的制度保障，从而确保慈善组织资产的安全与完整性。三是有助于慈善组织管理层实现组织内部的发展战略。将组织近期利益和长远利益相结合，并在运营管理中符合组织的战略要求，这是内部控制制度的内在要求，也是提升慈善组织可持续发展能力的有效途径。四是有利于保障慈善组织项目资金按既定用途使用。良好的内部控制制度能保证项目资金的授权审批完全按照相关规章制度严格执行，防止慈善组织内部出现善款被贪污、挪用现象发生。二、企业内部控制的主要内容 xx年，财政部在发布的内部控制基本规范中将内部控制定义为：由企业监事会、董事会、经理层以及所有员工共同实施的、旨在实现企业内部控制目标的全过程。 COSO框架中的内部控制基本规范将内部控制目标归纳为如下五个方面的内容：保证企业各项经营活动符合相关法律规定；

公司组织架构图和岗位职责说明书模板

普雪公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；

公司组织架构说明范本

公司组织架构图公司各职能部门职责情况，如下：一、企管中心： 1、人力资源管理（1）制定人力资源规划，并经批准后实施；（2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施；（3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行；（4）人力资源预算编制，实施人力资源成本控制；（5）按公司各部门的人员需求组织人力资源招聘；（6）办理人员入离职手续和工伤和社保等手续；（7）批准和执行公司人员调动、晋升、降职、撤职和奖惩等手续；

（8）建立公司科学合理的绩效考核和薪酬体系；（9）制定公司年度培训计划并组织和监督执行；（10）深入了解各级人员工作动态和思想动态，定期或不定期组织人员访谈，做好各级人员思想工作，关心员工的工作和生活等，保持良好的劳资关系；（11）组织召开公司员工大会，创办公司企业文化宣传栏或厂报厂刊等，组织公司文娱活动等，加强企业文化的宣导等。 2、行政安全、信息、法务和后勤保障管理（1）制订公司行政管理规章，并监督执行；（2）执行经批准的人力资源、行政安全、后勤保障、信息安全等规章制度；（3）制订和监督执行公司的信息安全、生产安全、消防安全和治安安全工（4）负责公司水电、动力、信息和交通系统的管理，保障公司正常的生产工作和生活有序进行；（5）会同公司财务中心实施公司固定资产的管理；（6）做好公司作风纪律建设，处理公司违纪或违法行为，严肃厂纪厂规；（7）处理公司各类法律事务，参与公司各种内外部合同合约的审查；（8）负责公司基础设施建设的规划和基础设施的维护与保养和公司的环境卫生、绿化环保工作；（9）合理安排公司各级人员食宿，并做好公司食宿的安排和相关设施的管

组织架构职能描述

公司各部门职能描述（一）总经理室一、职能描述 1、对公司的重大投资、经营等事务进行决策。 2、组织制定公司年度经营实施计划、决策。 3、主持公司分管领导班子日常各项经营管理工作。 4、直接聘任独立的部门主管。二、职位设置总经理一名，办公室主任一名，助理二名，驾驶员一名。文秘人员三名（二）副总经理下设：工程管理部、外协部一、职能描述 1、负责公司的重大投资决策、发展研究，向总经理提供投资信息与依据。 2、负责公司对承揽的所有工程项目的设计与协调工作、预决算、招投标、材料、生产的安排与协调工作。 3、负责公司所有挂靠工程（项目）和人员的管理并对工程项目质量检验与管理。负责公司所有工程项目的质量与安全工作。二、职位设置副总经理一名，总工程师一名，主管一名（高级工程师），助理一名（兼职驾驶员），预决算三名（最好二名），材料员二名，5大员十名人员数暂定为10名（除公司兼职人员

外的空缺需另时补足，其他人员可根据工程项目所需另时组建）。人员数10-15名（三）人事行政办公室一、职能描述 1、公司内外接待、车辆调度、法律事务、职能部门协调、稽查。 2、办公行政人事事务，档案管理及总经理交办的其他事务。 3、收集行业信息与企业信息的发布，协助总经理调研掌握市场动态，所有项目的文件、资料的收集、归档和管理，负责企业的信息化发展。二、职位设置主任一名，行政人事助理一名，档案管理员一名，前台一名，网管一名，驾驶员一名。人员数六名（四）财务部一、职能描述 1、负责公司所有的财务管理和审计稽查。二、职位设置财务经理一名，会计一名，出纳一名。人员数三名（五）业务部一、职能描述 1、负责公司所有对外业务的开展与协调工作。 2、市场推广，做好市场预测、市场需要及公司的营销计划体制。

公司组织架构说明书概述.doc

公司组织架构说明书公司的组织架构：根据公司实际情况于2015年调整后的组织架构如下图：部门职能说明、岗位说明：一、营销部架构描述：部门名称：营销部部门机构设置：直属上级：总经理。部门设置：平面设计部、空间设计部、市场营销部。部门职责：平面设计部：1、负责公司日常宣传、策划、设计制作，公司广告展示布置。 2、广告平面、VI、画册设计制作及其他图文处理，企业宣传资料的设计、制作与创新。 3、负责设计制作的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。 4、完成部门主管交付的其他工作。空间设计部：1、完成设计师日常工作。 2、及时掌握市场新材料、新工艺。 3、在设计部和项目经理统一调度下，准确完成图纸深化工作，为项目经营与

施工提供准确的图纸依据。 4、设计人员应不断提高业务水平，提高自身素质，提高综合业务能力。 5、负责制订和实施制图标准。 6、完成部门主管交付的其他工作。市场营销部：1、协助部门主管做好各项业务工作，服从管理安排。 2、协助部门主管进行市场开发工作。 3、建立健全公司市场开发信息系统。 4、协助部门主管编制本部门的工作计划。 5、建立健全客户档案及回访记录。 6、完成部门主管交付的其他工作。二、工程部架构描述：部门名称：工程部部门机构设置：直属上级：总经理。部门设置：广告制作部、展柜生产部、售后服务部、装饰工程部。部门职责：广告制作部：1、负责平面广告的生产制作。 2、负责本部门的设备维护。 3、负责常规广告设计和排版设计。 4、负责广告发货、送货和广告客户后期维护。展柜生产部：1、负责展柜的生产任务。 2、负责厂区设备维护。 3、负责厂区安全。 4、负责厂区材料进出审核。售后服务部：1、严格服从营销部的统一指挥，执行其工作指令，一切行为向营销部负责。 2、负责公司产品的售后服务工作和维修过程的管理工作。 3、负责安排人员上门维修服务，并做好工作完成的记录。 4、完成临时交办的其他工作。装饰工程部：1、在总经理的领导下，参与、配合装饰项目的设计、业务、投标工作，代表公司全面履行施工合同约定的承诺，是履约过程中完成项目的安全、质量、进度和经济指标的第一责任人。 2、熟悉国家、行业、地方的法律、规范和标准，熟悉施工定额、工艺，在项目管理过程中严格执行公司各项管理程序、规定和要求。 3、负责项目审批，以项目部名义签发对内、外文件并承担相关责任。 4、组建项目班子，配置需要的岗位人员，明确各岗位的职责；落实办理“施

EBS系统组织架构讲解

ORACLE EBS-组织架构介绍（一）业务组（BG）（二）法律实体（LE）（三）业务实体（OU）（四）库存组织（INV）（五）公司成本中心（Cost Center）（六）HR组织（七）多组织接入控制在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）

规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory 的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE 系统有关核心业务的多组织模型：上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。

各级红十字会组织机构

成都市武侯区红十字会科室设置及职能介绍成都市武侯区红十字会下设综合科、赈灾科，主要职责如下：综合科：负责机关综合协调和行政、人事、档案、财务、目标管理、保密、后勤、培训等事务工作；负责区红十字会综合性会议的组织工作；负责组织建设和发展红十字会队伍；负责红十字志愿工作者委员会的日常工作；负责《中华人民共和国红十字会法》及其他有关法律法规的宣传工作；负责会费的收缴、使用和管理；组织开展有益于青少年身心健康的红十字青少年活动；完成上级交办的其他工作。赈灾科：负责灾情调查及报灾，组织并参与救助灾民；开展公关和募集活动，组织社会募捐；负责赈济款物的分发等工作；参与社会救助和组织开展社会服务；开展群众性初级卫生救护培训，普及卫生防病知识，建立红十字自救互救网络；推动无偿献血及非血缘关系骨髓移植工作；完成上级交办的其他工作。成都市武侯区红十字会主要职责

成都市武侯区红十字会是经区委、区政府批准独立设置的社会团体，其主要职责为：（一）传播国际红十字会运动知识和国际人道主义法，宣传执行《中华人民共和国红十字法》和《成都市实施<中华人民共和国红十字法>办法》等法律、法规；遵循《中国红十字章程》，依法建会、治会、兴会。（二）开展人道领域的社会公益服务活动和卫生救护、防病知识的宣传普及工作，开展初级卫生救护培训，组织现场救护和社会救助。（三）开展骨髓移植的动员宣传工作及遗体（器官）捐献工作。（四）开展备灾救灾工作，在自然灾害和突发事件中，开展对受害者的慰问和参与对贫困人员的医疗服务和扶贫工作。（五）对公民特别是青少年进行人道主义和社会主义精神文明教育活动。（六）在中小学校开展符合红十字宗旨的活动。（七）负责海峡两岸的查人转信及有关人员的遣返和见证事务。（八）根据中国红十字总会和省、市红十字会的部署，参加国际和国内人道主义救援工作。（九）完成区委、区政府及市红十字会交办的其他事务。成都市红十字会简介

公司组织架构新

公司组织架构新 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

总经理室部门职责总述：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。具体事务：1、领导执行、实施董事长的各项决议:全面领会董事长的各项决议内容及其重要意义、组织实施董事长的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、实施公司的总体战略:组织实施集团公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。 3、根据董事长下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。 4、建立良好的沟通渠道:负责与董事长保持良好沟通，定期向董事长汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜；领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。 5、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导营造企业文化氛围、完善企业识别系统，塑造和强化公司价值观。 6、主持集团公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业

务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事长汇报、负责办理由董事长授权的其它重要事项。 7、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。考核指标：营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率、安全生产率、领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力当前任务：带领公司全面改革，协调各部门出台相应的规章制度、规范标准；稳定公司内部员工情绪，确保新的制度能够全面落实；制定2016年公司战略目标，带领公司实现利润提升。

实例介绍公司组织架构及岗位职责

实例介绍公司组织架构及岗位职责投资公司总经理副总经理副总经理工程总监开设营客工发计销户程部部部服监务理部部 1 部门经理策划师销售经理销控专员销售代表 1、所有项目的市场调研及定位； 2、所有项目的整体营销策划、销售工作计划； 3、所有项目的楼盘整体包装策划； 4、分管项目的整体以及阶段性销售推广计划； 5、所有项目的销售价格策略监控； 6、部门行政事务管理； 7、协调相关项目工程经理部、设计等相关业务部门的业务对接； 8、建立并保持与媒体的良好合作关系； 9、保持与同行、营销广告行业、中介代理行业的良好接触，并监控项目合作的公司的工作进展； 10、跟进周边项目销售动态，了解竞争楼盘销售进展以及竞争性。 1、组织推进项目的市场定位深化工作，并完成“项目产品建议书”；

2 2、在项目市场定位的基础上，制定和实施项目整体营销计划、营销费用计划； 3、制定和实施项目前期销售、营销准备工作执行性计划； 4、制定和实施施工项目广告宣传月计划及月费用计划； 5、制定销售包装工作内容以及时间进度； 6、负责及召集与策划公司、广告公司的对接及营销策略、广告创意的讨论； 7、组织召集销售代理公司每周项目销售的例会，根据项目销售情况及时提出调整营销策略方案； 8、负责与项目经理部、工程、设计等相关业务部门的业务对接； 9、按月（或阶段）及时编制销售总结分析报告； 10、监督和协调策划公司、广告公司及媒体广告发布计划的执行； 11、保持与媒体良好的沟通和联系； 12、负责项目的广告记录及资料保存； 13、负责广告合同的内部审批手续、付款手续的办理； 14、负责项目销售资料、宣传资料、宣传品等的发外设计、印刷、制作及验收工作； 15、跟进周边项目销售动态，了解竞争楼盘销售进展以及竞争性； 16、关注并开发新媒体、新推广方式、积极了解营销广告行业创新形式。 1、现场销售人员的管理、考核； 2、销售计划的制定、修正与执行； 3、销售相关报表、报告的编制审核； 4、配合营销实施； 5、协调销售现场与其他专业部门的对接工作； 6、现场突发事件的第一处理人； 7、组织现场销售例会，及时反馈现场销售情况；