搜档网
当前位置:搜档网 › 集团管理制度

集团管理制度

集团管理制度
集团管理制度

一、集团管理制度

第一章 总则

第一条为加强集团总部及各所属公司的规范化管理,完善各项工作管理制度,促进集团发展,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,并在广泛征求各所属公司意见的基础上,特制订本管理制度。

第二章 企业理念

第二条坚持以“品质是硬道理”为核心价值观,以“品质点亮生活”为宗旨,以“演绎品质生活,缔造城市光荣”为使命,以“做品质生活的引领者”为愿景。

第三条坚持“建品质楼盘,造特色产品,创城市骄傲”的住宅产品开发理念,致力于打造出“工程无渗漏、入口像酒店、地下像景区、地面像公园、铺装像图画、服务像空姐、影响像明星”的住宅产品,确立住宅产品在三线城市该市范围内、二线城市该区域内、一线城市该板块内的高品质与高性价比。在坚持“兴城市,新生活”的商业产品开发理念的同时,通过准确定位、招商先行、业态清晰、运作规范、运营良好、活动不断、繁荣市场等举措,致力于打造出独具佳源特色的新市镇商业综合体。

第三章 授权管理制度

第四条集团实行执行(副)总经理分管负责制;集团各事业部、中心实行按职能管理的总经理负责制,行使集团日常管理职责;各所属公司实行总经理授权负责制,行使公司日常管理职责。集团所属非房产公司由集团指定的执行(副)总经理分管,分管内容包括内部重大事项的管理监督和外部重大关系协调。

第五条授权内容、大小、范围、期限、具体要求根据不同的公司,不同的总经理(主持工作副总经理)由集团制度、权责体系及授权书等确定。授权内容作为集团对各所属公司进行管理与审计的依据之一。被授权人需认真履行授权责任,如滥用权力或超越授权使用权力的,要承担相应经济和法律责任。

第六条各所属公司对集团执行(副)总经理、各事业部、中心作出的审批如有异议,可向董事长提出书面复议申请,由董事长作出终审意见。

第七条 对于房产公司确需发生的零星工程,总经理可按无合同范本的工程类合同授权进行合同签订和支付,但支付的款项需纳入联系单5‰考核控制范围。

第八条集团各事业部、中心总经理(主持工作副总经理)授予5000元(含)以内报销审批权。

第四章 人事管理制度

第九条人事管理实行按条块管理,其中财务成本人员按条管理,财务成本人员由集团财务成本中心直接委派(参股公司由股东商定)。

第十条各所属公司机构设置或调整须报集团批准,人员编制由集团人事行政中心在制度中明确标准或在每年年初根据公司发展规模和工作需要核定。

第十一条集团总部和各所属公司的管理岗位设置如下:总经理、副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理。集团事业部各管理岗位级别比其他中心相应岗位高半级(仅限行政管理权力和月度薪资标准)。

第十二条各所属公司管理岗位核定编制如下:总经理1名,根据工作需要可设置副总经理或总经理助理若干名,副总经理、总经理助理原则上要求兼任部门经理;经理1名,根据需要可设置副经理或经理助理若干名,其中经理助理仅限房产公司设计工程部、营销策划部、招商运营部、财务成本部。

第十三条各所属公司总经理、副总经理、财务成本部经理(副经理),集团各事业部、中心总经理、副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理由集团聘免。各所属公司总经理助理、经理、副经理由公司负责人提议,房产公司报集团事业部总经理审核、非房产公司报人事行政中心总经理审核,集团办公会议审批同意后方可聘免;各所属公司经理助理由公司聘免。事业部总经理对房产公司总经理、副总经理有聘免提议权。

第十四条对执行(副)总经理实行任命制,对其他管理人员实行聘任制,其中总经理、副总经理聘期为五年;总经理助理、经理、副经理、经理助理聘期为三年;如遇项目结束或出现其他约定解聘事由,聘期自动结束。

第十五条各所属公司在集团核定编制内可自行招聘、录用、解聘员工(财务成本部人员除外)。

第十六条对公司负责人、部门负责人根据工作能力、水平、品德可在任期内通过一定的程序予以提拔、调动、降职或免职。职务调整后,相关待遇须同时调整。

第十七条各所属公司负责人离职必须进行离职审计,经审计并有结论后,方可离职。

第十八条集团人事行政中心每年对各所属公司负责人进行考察,各所属公司对部门负责人进行考察,以此作为聘免的依据。

第十九条集团人事行政中心负责建立后备人才储备库,并根据需要对员工进行培训。

第五章 项目前期管理制度

第二十条房产公司秉承以“经济效益为中心”的要求进行项目拓展,在土地取得前须进行项目可行性研究,并与集团事业部签订《项目责任书》后方可拿地。

第二十一条房产公司在签订《项目责任书》前,须对项目所在地的宏观环境、区域经济情况、政府的相关行业管理政策以及税收、规费政策进行调研摸底,以了解项目所在地房地产整体情况。房产公司拿地价格必须严格执行总部定价,如有违反,当事人必须承担责任。

第二十二条房产公司须做好与政府相关部门的沟通协调与前期开工的报批报建工作,确保项目在土地出让合同签订后75天内开工。如超过期限未能开工的,须报集团相关事业部及分管执行(副)总经理审批。

第二十三条在项目规划方案政府评审通过5天内,由集团相关事业部组织召开项目运营启动会,明确项目开工前的各项准备工作及项目整体运营计划,会议结果作为《项目责任书》一部分。

第二十四条在项目取得后,房产公司须严格按照《国有土地使用权出让合同》、《项目投资合作协议》、《股权转让协议》内容完成履约。

第六章 设计管理制度

第二十五条集团事业部对公司的项目设计工作进行全面规范和管理,公司在集团提供的产品标准、配套资源及设计单位准入等条件内自主开展设计工作,确保项目正式开工前相关设计都能完成,设计成果符合集团开发理念、效益目标和开发建设的时间节点要求。

第二十六条项目设计分为规划概念设计、方案设计(含规划建筑方案设计与专项方案设计)、初步设计和施工图设计四个阶段,房产公司应重视各阶段的设计成果的质量管理及成本控制工作。

第二十七条集团方案评审委员会是项目方案评审的最高决策机构,所有规

划方案与景观方案都须经方案评审委员会评审通过并根据评审委员会的意见进行修改后方能实施。

第二十八条项目样板区整体方案及施工图必须确保先设计、先实施,并与项目整体方案效果和进度有机衔接。

第二十九条项目整体设计管理实行房产公司全权负责制,要对规划、景观和土建施工图等设计单位有效对接,统筹协调,确保设计成果的合理性、经济性、美观性并确保满足市场需求,同时,要重视政府相关手续办理的规范性,不留后期验收隐患。

第三十条设计成果须符合项目品质和成本控制目标的要求,凡涉及设计效果改变和不符合目标成本的设计,须说明原因并报集团审批。

第三十一条项目方案报政府审批及开工建设必须取得执行(副)总经理签发的《设计方案审批单》方可。已设计审批完成的方案,如因市场变化、产品性价比及其他特殊原因需调整方案的,须说明原因报集团审批。

第七章 工程管理制度

第三十二条新项目开工须取得集团签发的开工令,坚持样板区抢工原则,集团事业部应到公司召开样板区工程建设推进会,对整体工程计划、各参建单位的配合,样板区的图纸、交底情况、材料设备的采购、开放时间等事项作出指导和要求。

第三十三条工程管理必须根据签订的工程施工合同规范管理。施工合同必须严格按合同范本签订。在施工过程中必须严把质量关和进度关,注意细部结构的处理,加强渗漏水等工程常见病防控,保证样板区开工、开放、交房等节点按计划完成。

第三十四条工程要重视施工组织设计,科学规划,统筹安排,合理安排开发组团及节奏,避免产生无效成本。

第三十五条工程管理人员要在设计方案的基础上,勇于研发创新,寻求更优的工艺或材料,致力于打造高性价比的产品。研究成果一经采用,将予以奖励。

第三十六条对集团统一采购的材料设备,公司须对材料设备的质量、数量等承担验收责任;对公司自行采购材料设备,公司应在集团每季度发布的信息价以内采购,并严格进行验收。工程管理及材料采购必须坚持优质优价原则,不得突破

目标成本,不得弄虚作假、损公肥私,如有违反将追究相关责任人经济与法律责任。

第三十七条对于总包单位的选择,要求选择企业规模大、信誉好及垫资能力强的施工单位,除总部规定的分包项目(如电梯、智能化、面砖等)外,其他分项工程原则上不得分包。

第三十八条对监理单位须采取奖罚措施,以充分发挥其作用;工地现场包装及文明标化,施工单位须按统一标准设计,并由房产公司验收。

第三十九条工程施工验收完毕,应组织好与物业公司、商管公司的实物及相关书面资料的移交工作;工程档案在综合竣工验收完成后须移交办公室。

第四十条 对工程建设中发生的重大质量、安全、工期进度事件,房产公司应快速有效应对处理,防止事态扩大,并于事发当天即电话报告集团事业部,并于事后补报书面报告。

第八章 营销管理制度

第四十一条确定符合市场形势及项目实际情况的营销模式,通过实行自销或自销与代理相结合的销售模式,强化对外拓展,用拓展的手段进行推销,每个房产公司必须确保每月销售和回笼指标的完成。

第四十二条营销策略和策划推广工作要根据项目定位制定系统性的推广主题和实施方案,少做无效的广告,不打销售价格战,不得发布低于总部核定销售底价的主题广告。

第四十三条首次开盘或特殊业态开盘前须召开定价专题会,确定销售底价、优惠政策和付款方式。对以商业为主的项目和集团确定打造的主题商业,须明确可售与自留房源的比例及销售底价。公司须确保成交价格不低于总部每期审批的销售底价。

第四十四条公司应重点通过拓展的形式进行有效蓄客,首次开盘的蓄客量与推盘量要确保不小于1.5:1,小开盘的蓄客量与推盘量要确保不小于1.2:1,同时大小开盘的开盘销售率要达到60%以上。

第四十五条《商品房买卖合同》公司范本、有关补充协议及对范本中的有关条款调整均须报集团审批后方可实施;对未按规范操作而引起的损失,由公司负责人承担经济和法律责任。

第四十六条公司每月须对当地市场、竞争项目及自身销售情况进行总结和

分析,对市场走势和市场机遇进行预测分析,不断总结提炼项目的亮特点,并将有关销售数据和分析报告以书面形式报集团事业部。

第九章 商业管理制度

第四十七条凡新市镇商业综合体项目的房产公司须设立招商运营部(项目所在地的商管公司),实行两块牌子、一套班子的管理方式。对于有自持面积超过3万方独立商业中心的或其他综合项目的房产公司可根据实际情况,在商业开工前3个月提出招商运营部的设立申请。

第四十八条新市镇商业综合体项目及其他项目的集中商业部分必须遵循“定位先行、设计同步、招商贯穿、租售结合、繁荣为主、经营兴旺”的理念,在设计和开发过程中注重商业定位和招商结合,确保商业业态的符合性和功能的完备性,打造具有佳源特色的商业综合体项目。

第四十九条新市镇商业综合体项目及其他项目的集中商业部分实行“一次性开发”的原则,即“统一建设、统一招商、统一销售、统一开业、统一交付、统一运营”。

第五十条 新市镇商业综合体项目要求实现80%以上的开业率,开业时间必须为自地块取得之日起34个月内,其他项目的集中商业部分的开业时间必须为开工之日起32个月内,原则上开业时间上半年须在4-5月份,下半年须在9-10月份。

第五十一条新市镇商业综合体项目及其他项目的集中商业部分,原则上在开业前6个月必须交付商家。在交付商家前1个月须申请集团总部交付验收,经验收通过方可进行交付。同时,在验收通过后,房产公司与商管总公司对招商运营部(项目所在地商管公司)的管理工作进行移交。若分期开业的项目,未开业部分的招商和开业进度仍考核房产公司。

第五十二条原则上项目整体的租金基准价格要求实现不低于3%的回报率,首次租金价格体系在确定销售价格后提报,并且至少每半年研究调整一次,并报集团总部审批。

第五十三条集团所有自有物业(含开发自持、购买、并购等方式取得)由商管总公司归口管理,集团各公司必须将明确自有的物业每半年统计更新上报商管总公司。自有物业的经营管理工作,由商管总公司委托的单位(项目所在地的房产公司、商管公司、物业公司或中介等)负责具体实施。

第十章 物业管理制度

第五十四条各所属房产公司可根据项目实际情况选择确定物业管理公司,既可以选择集团所属的物业管理公司,也可以选择集团外部的物业管理公司。如房产公司选择集团外部的物业管理公司,须提交集团总部审批。

第五十五条各所属房产公司须重视物业管理,并每年定期收集物业管理所反映出来的产品定位、户型结构、施工质量、使用功能等方面的合理化建议和意见,为后期项目开发提供参考。

第十一章 财务成本管理制度

第五十六条各所属公司财务成本管理工作实行集团财务成本中心领导下的财务成本经理负责制,集团财务成本中心对所属公司财务成本人员实行直线管理。

第五十七条财务人员实行工作轮岗制,同时须认真配合公司负责人开展工作,严格遵守派驻公司的各项规章制度。

第五十八条各所属公司实行上缴总部资金制度,在未完成上缴总部资金前,不得支付任何款项。

第五十九条在项目拿地后至竣工前,集团财务成本中心根据工作需要和《项目责任书》约定,须组织公司财务成本部不定期对项目经济效益进行测算。

第六十条各所属公司的财务支付必须规范,按照集团制度规定审批后方可支付。

第六十一条各所属公司的财务印鉴章、银行票据、收费票据等应指定专人保管;各类票据的开具必须规范,不得超范围使用。

第六十二条各所属公司财务成本部须根据集团核定的销售底价对销售价格、优惠政策执行情况进行监控,并督促营销策划部及时催收未收款、签订已订未签合同。

第六十三条各所属公司财务成本部每月须对公司资产状况、收支状况、各项计划指标完成情况等进行统计分析;每年向税务部门申报年度公司所得税前,须对公司所得税进行测算并报集团财务成本中心;在项目结束税务部门对土地增值税进行汇算清缴前,须对项目的土地增值税进行测算并报集团财务成本中心。

第六十四条集团房产项目开发执行全过程目标成本管理,应遵循“量入为

出”、“投入产出相匹配”以及准确、高效、公司利益最大化的原则。公司成本控制必须以目标成本为限额,保障公司年度或项目盈利目标实现。

第六十五条公司实行项目总经理负责制,实施目标控制与责任管理相结合的成本控制体系,将成本目标分解到各部门、各环节,具体到事,责任到人,谁主导,谁负责,实现全员、全过程、全方位的成本管理。

第六十六条成本管理应强调工作的计划性和预控性,做到事前控制;成本管理实施项目责任书制度,进行成本目标的结果考核与奖惩,并与年终绩效挂钩。

第六十七条财务成本部是公司成本管理的控制与监督部门,对公司各项成本实施有效管理、监督及预警。

第十二章 审计监察管理制度

第六十八条每年由集团审计监察中心根据集团经营目标确定审计工作重点,编制《年度审计工作计划》。审计监察中心根据工作需要,如需临时增加专项审计计划,须报集团总部审批。

第六十九条内部审计工作必须遵循依法合规、客观公正的原则,内部审计实施应当采用回避机制,确保审计独立,不受干扰和控制;审计人员和被审计对象应当对审计事项和涉及的机密问题保守秘密。

第七十条集团审计监察中心在进行内审前一般应以内审通知书形式告知被审计公司,也可以不告知公司直接进行审计,被审计公司应当无条件配合审计工作,并提供必要的工作条件。

第七十一条在审计过程中,审计人员有权向被审计单位相关人员询问了解有关情况,被审计单位相关人员须如实回答,审计工作人员应做好问询笔录,并在询问完毕后,请被审计单位相关人员签字确认笔录内容。

第七十二条审计人员应在审计完成后向集团审计监察中心提交审计报告,审计监察中心应在审计完成后10天内将审计报告反馈给被审计公司征求意见,被审计公司在收到审计报告后应对报告中提出的问题进行回复,并在5天之内向集团审计监察中心书面反馈意见,逾期视为无意见。

第七十三条集团审计监察中心根据公司反馈的意见,对审计报告进行修改完善后报集团审批;对审计中发现的问题,要求被审计公司制订整改计划,并在15天内将整改结果报集团相关事业部、中心。集团审计监察中心必须督促集团相关事

业部、中心对公司存在的审计问题落实好整改工作,并根据审计检查发现的问题及整改报告抽取一定比例的公司进行复查审计。

第七十四条集团审计监察中心可以直接对查实的相关违规责任人下发处罚通知书,并对违规责任人在集团内部进行通报。

第七十五条对因违规操作和管理不作为给集团造成较大经济损失(5万元以上)被审计处罚的相关责任人和连续两年被审计处罚的违规责任人,当年职务不得晋升,并且取消发放当季的季度奖金,情节严重的取消当年年终奖金。对违法的责任人将移交司法机关追究其法律责任。被处罚的相关责任人对审计处罚结果有异议的,可以向董事长提出申诉。

第七十六条集团审计监察中心设立或提供集团内部投诉举报电子信箱、电话号码、通信地址等通道,以收集集团所有公司、内部员工和参建单位的举报和投诉信息。原则上实行实名举报和投诉的事项审计监察中心必须给予审计调查和答复,匿名举报和投诉的信息则作为审计工作的方向和线索。审计监察中心对举报事项负有保密的责任。

第七十七条集团审计监察中心有权在所属公司指定监察联系人,服从所属公司和审计监察中心日常管理。

第七十八条集团审计监察中心实施监察约谈制度,以书面通知方式告知被约谈对象,必要时提请集团其他相关事业部、中心实施联合约谈。对确有违规违纪现象的且认错态度良好或积极配合、提供其他线索的当事人,可以免于经济处罚。审计监察中心须对全过程保密。

第七十九条集团审计监察中心每季度首月月初在集团OA系统通报上一季度违规违纪当事人相关信息。原则上被处罚人员当年职务不得晋升,薪酬不得调增。

第八十条 集团审计监察中心下设审计巡查小组,主要对公司重点节点(开工、开盘、交付、开业等节点)等实施进展情况进行现场审计,提前预警,防范经营管理风险。

第八十一条集团审计监察中心对投诉举报经查实,给公司造成较大经济损失(一万元以上)的责任人,有权提出对当事人的处理建议报集团总部批准后执行。

第十三章 资本运营管理制度

第八十二条集团资本运营中心每年应根据集团战略确定上市和资产证券化

的工作重点,编制《年度上市工作计划》。资本运营中心根据年度计划统筹集团的上市工作,各上市主体根据年度计划推进上市工作,各相关事业部、中心、所属公司应积极配合。

第八十三条集团资本运营中心根据集团的整体资产情况对资产证券化提出方案,尽最大可能使资产实现证券化,通过资本运作达到资产保值增值的目的。

第八十四条资本运营中心根据集团战略布局组织实施集团重大资本兼并和收购工作,做好投资并购的项目筛选、尽职调查、并购谈判、签约交割及投后管理;各相关事业部、中心、所属公司根据投资并购工作需要积极参与。

第八十五条资本运营工作必须依法合规、严控风险,实现资本保值增值的目的;资本运营工作人员须严格遵守保密制度,不得泄露业务机密,切实维护集团利益。

第十四章 文书管理制度

第八十六条公文处理由集团人事行政中心及各所属公司办公室负责,并应指定专人统一管理,做到准确、及时、安全、保密。

第八十七条各所属公司向集团报送请示等须批复的文件,原则上须通过OA 流程上报,由集团相关事业部、中心通过OA将批复意见回复各所属公司,各所属公司必须在批复意见所规定时限内将办理结果反馈集团相关事业部、中心。

第八十八条各所属公司在职权范围内,可以本公司名义发文,如需要跨公司发布指示性公文,须报集团人事行政中心批准后以集团名义发文。

第八十九条各所属公司必须按要求向集团各事业部、中心定期报送相关报表,公司必须对报送报表的真实性、准确性与及时性负责。

第九十条用章必须凭经有关负责人审批同意的《印章使用审批单》方可用章,印章保管人须做好印章使用登记,并对未经审批的用章承担责任;不得在空白纸张(含介绍信、函头纸)上加盖公章。除公章保管人外,公章原则上不允许外带。

第十五章 薪酬福利管理制度

第九十一条员工月度薪酬由基本工资、考核工资以及加班费、相关补(津)贴等组成。其中基本工资为1500~2000元/月,具体由公司总经理根据当地工资平均水平和公司实际经营情况确定。其中,房产公司员工月度薪酬额度由集团根据年

度销售额类别、公司开发规模、当地收入水平等因素综合核定,并须随项目开发进度而调整。

第九十二条房产公司凡在项目最后一个组团交付后满半年但不满一年仍未有新项目开工的,月度薪酬标准按原标准的70%发放;满一年但不满一年半仍未有新项目开工的,月度薪酬仅发放基本工资及相关补(津)贴;满一年半及以上仍未有新项目开工的,按照相关规定解散公司或将该公司团队整体派往外地开发项目。项目筹备组成立一年未取得土地但申请延长通过的,月度薪资标准由集团总部进行适当调整。

第九十三条员工养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等社保待遇,根据国家有关规定及公司实际情况,报集团批准后执行;外聘、退休返聘或临时用工人员不享受上述社保。

第九十四条每年为员工安排一次体检,员工因病发生的医疗费用按当地医保政策,结合公司实际情况执行。因重大疾病造成医保费用超支而自负确有困难者,经总经理(主持工作副总经理)审核报集团批准后可予以补助。

第九十五条电话费、专用车辆相关费用补贴实行在额度内的实报实销。对按年度结算后发生的超额费用,由财务成本部在年终从本人工资中扣除。若确因工作特殊需要超过额度的,须经集团人事行政中心批准方可报销。

第九十六条员工购买本公司商品房自住的,视贡献、职务等情况可享受一次购房补贴,由本人提出申请后报董事长确定补贴额度。员工在购房时如享受优惠的,不再予以补贴。

第九十七条各所属公司原则上只能配置一辆公用车辆,对公用车辆实行“专车专卡、据实报销”的制度,办公室须做好公车油耗及行驶里程的统计报表。

第九十八条员工享有国家规定的各类法定节假日,每周正常的工作天数为5天,因工作原因需要在双休日上班的,应确保至少有一天休息。对工作表现出色的员工,经集团批准,可给予出国旅游、考察等奖励。

第十六章 处罚条例

第九十九条为加强内部管理,严肃制度执行,维护集团及各所属公司正常的经营管理秩序,特制定本处罚条例。

第一款 集团管控红线

(一)经济效益红线:凡项目利润目标未按计划完成的,须按《项目责任书》的奖惩办法执行。

(二)上缴总部资金红线:凡连续四个月未完成上缴总部资金指标的,须对公司总经理进行免职处理。

(三)回笼指标红线:凡连续三个月未完成当月回笼指标的,须对营销分管副总经理/总经理助理、营销策划部负责人进行免职,财务成本部负责人视应收款回笼情况承担相应责任;连续四个月未完成当月回笼指标的,须对公司总经理进行免职处理。

(四)开工红线:凡样板区未按总部规定时间按时开工的,须对公司总经理扣罚当月奖金的30%,员工扣罚当月奖金的15%,直至开工;如首次开盘节点未受影响的,上述罚金均可返还。

(五)开盘红线:凡新项目未按规定时间首次开盘的,后续考核为零分,直至项目开盘。

(六)开业红线:凡项目未按规定时间开业的,须扣罚公司年终奖金的10%,每晚一个月加罚3%,直至项目开业。

(七)交房交付红线:凡未按指标计划和标准向总部交房领导小组交房或验收不合格的,或未按计划交付的,须对公司总经理进行免职处理。

(八)群发事件红线:凡因工程质量、未妥善处理工程款支付、营销手段等原因导致业主或民工聚众闹事,且人员在50人以上,影响公司正常工作开展,在当地引起负面影响的,每次须扣罚公司核定年终奖金的10%。

(九)廉洁红线:凡经集团有关中心查实收受2000元及以上的钱物并据为己有,有职务的员工,须作撤职处理;无职务的员工作自动离职处理。情节严重的移交司法机关处理。

(十)成本管控及销售底价执行红线:凡未经集团审批同意,造成单项突破成本目标的,超出成本目标的金额由公司全额承担作为处罚。后续能整体平衡予以补回的,处罚款项可作返还。凡未经集团审批同意,在集团新项目房源核批成交底价的前提下,公司自主实施相关销售行为导致相关批次房源不满足集团要求的,低于集团核批成交底价部份的20%,由公司全额承担作为处罚且不做跨批次房源平衡。

第二款 通用处罚条例

(一)有下列行为之一的,对当事人予以通报批评,必要时可并处500元以上

1000元以下的罚款:

1、未按规定及时上报各类计划、报表及其他资料,或提供的资料内容不准确、不完整,格式不符合标准的,错报、漏报统计数据的;

2、工作相关档案、基础资料台账建立不完善,或有缺失,或无专人保管,影响工作正常开展的;

3、未按制度或授权规定审核/审批各类费用、合同及收付款凭证的;

4、未按规定时限完成相关审批工作的(每个流程节点审核/审批时间不得超过2天);

5、未经公司负责人同意,擅自接受媒体采访,以公司或项目名义发表相关言论的;

6、不按规定使用文明礼貌用语,与商户争吵引起商户不满或投诉的;

7、违反《集团员工日常行为规范》的;

8、对内部审计报告中要求整改的内容,未按时限整改,或未将整改结果按时 上报集团总部的。

(二)有下列行为之一的,对当事人可处警告,必要时可并处1000元以上2000元以下的罚款:

1、弄虚作假、虚报、瞒(拒)报、谎报统计数据的;

2、不及时上交商户或他人遗留财物的;

3、接受施工单位或供应商小额回扣、礼品不汇报上交的;

4、不按管理流程与作业标准操作,违反相关规章制度,影响正常销售秩序、造成工程质量问题、延误施工工期或影响相关工作推进的;

5、未按集团总部审批意见办理,给公司带来损失的;

6、有三次及以上第(一)条所列行为的。

(三)有下列行为之一的,对当事人可处记过,必要时可并处2000元以上5000元以下的罚款,情节特别严重的,给予撤职或辞退处分:

1、虚报、伪造统计数据的;

2、将他人遗留财物据为已有的;

3、未经批准私配钥匙或加锁的;

4、对需确认或需协调解决的事项,未及时回复造成重大损失的;

5、审批发生重大差错,给公司造成重大经济损失的;

6、未按上级审批意见办理,影响工作正常开展,给公司造成经济损失的;

7、未经授权,擅自接受有关媒体采访,给公司造成经济或名誉损失的;

8、发生重大事故未及时上报或隐瞒,给公司造成重大损失的;

9、违反公司保密制度,泄露公司商业机密,给公司造成直接或间接损失的;

10、职业操守低下屡次引起客户、商户、业主投诉的;

11、有隐瞒、包庇违纪、失职行为的;

12、向商户、客户及业主索贿受贿的,及接受客户或关联单位回扣、佣金、贿赂不汇报上交的;

13、利用工作或职务之便滥用职权、徇私舞弊、谋取私利的,及与关联单位或客户恶意串通勾结,给公司带来不必要之经济损失或挪用公款、非法占有、虚报冒领、骗取公司财物的。

14、有三次及以上第(二)条所列行为的。

第三款 前期管理

(一)有下列行为之一的,对当事人予以通报批评,必要时可并处500元以上1000元以下的罚款:

1、未能及时办理完成新公司注册登记的;

2、未按规定时限组织召开项目可研论证会的。

(二)有下列行为之一的,对当事人可处警告,必要时可并处1000元以上2000元以下的罚款:

1、未按规定时限发送新土地获取通知的;

2、未做好项目正式开工工作的;

3、未及时跟进、督办房产公司土地合同、合作协议、股权转让履约情况的;

4、未尽到对合作协议、股权转让协议中条款内容审核把关责任的;

5、未尽到对土地合同中条款内容审核把关责任的;

6、未及时(土地取得前2日)与房产公司签订《项目责任书》的;

7、有三次及以上第(一)条所列行为的。

(三)有下列行为之一的,对当事人可处记过,必要时可并处2000元以上5000元以下的罚款,情节特别严重的,给予撤职或辞退处分:

1、有三次以上第(二)条中所列行为的。

第四款 设计管理

(一)有下列行为之一的,可对当事人予以通报批评,必要时可并处500元以上1000元以下的罚款:

1、未及时提供准确、完整的设计基础资料,影响设计进度按计划执行的;

2、未按要求跟进图纸设计进度,设计进度有延误未及时上报,影响现场施工正常开展的;

3、未按要求组织或参加现场巡查、专题会议、工程验收和图纸交底的;

4、未按规定及时提交或回复确认工作联系单、相关协作要求,影响工作正常开展的;

5、未按规定统一归口管理各类设计变更的,未按规定对设计变更组织技术可行性论证和经济分析论证的;

6、未按规定在项目竣工验收后组织相关部门开展项目设计后评估,总结成功经验和不足的;

7、未按规定办理设计结算审核,影响设计工作开展的;

8、本专业设计发生变更后,未及时通报相关专业的;

9、未及时准确按标准要求对设计成果进行报批或备案;

11、对内部审计报告中要求整改的内容,未按时限整改,或未将整改结果按时上报集团总部的;

12、未按规定会签工程联系单签证,明显费用应由责任单位承担而未提出的。

(二)有下列行为之一的,对当事人可处警告,必要时可并处1000元以上2000元以下的罚款:

1、未按规定提交正确的图纸,影响工作正常开展的;

2、未按要求核对分户图及销售合同中交付条件的;

3、未组织对设计成果的进行质量审查即进行报批报审或用于施工的;

4、设计成果出现设计常见病中所列错误,未及时审查并发现的;

5、对设计成果审查不严,单位车位面积等重要指标超标准未及时发现的;

6、设计与标准化大纲、细则、成本目标不符,但相关人员未作出书面说明的;

7、未按实际立面必须和效果图相符要求确认把关的;

8、房产公司未按计划要求,提前开展后续工程设计,并导致无效设计的;

9、地库设计车位指标与现场施工及销售车位数不符的,设计工程部、营销策划部负责人未就销售车位图进行签字确认的;

10、有三次及以上第(一)条所列行为的。

(三)有下列行为之一的,对当事人可处记过,必要时可并处2000元以上5000元以下的罚款,情节特别严重的,给予撤职或辞退处分:

1、涉及外立面效果的修改、二次装修设计方案、非标重点部位材料的使用等未按规定报集团总部报批,造成重大损失的;

2、对设计成本超过成本控制目标未报批先实施的;

3、未经批准选择不符合集团准入规定的单位开展设计工作或先设计后补签合同的;

4、方案政府评审后有调整意见,未报集团总部审批擅自实施的;

5、未按规定严格组织各单位进行图纸交底,造成重大损失的;

6、对需确认或需协调解决的事项,未及时回复造成重大损失的;

7、后续设计中擅自改变原设计方案且未报集团总部审批的;

8、由于设计不负责任造成设计产品质量、设计效果、经济指标不符合要求,产生严重后果的;

9、方案未经集团总部审批就向政府报批或深化设计的;

10、方案调整未及时按规定报批和深化设计的;

11、有三次以上第(二)条中所列行为的。

第五款 工程管理

(一)有下列行为之一的,对当事人予以通报批评,必要时可并处500元以上1000元以下的罚款:

1、未按规定时限完成维修工作的;

2、未按标准要求进行图纸交底的;

3、未按规定时限进行景观施工准备和进场,影响工作正常开展的;

4、未按规定时限完成建材统一采购供应工作,影响工作正常开展的;

5、未按时向成本控制部报备工程签证的;

6、工程项目节点进度确认单填写不完整,要素不明,相关人员签字不全的;

7、未执行签证签署会签制,各节点人员无签署时间,内外联系单上工程项目名称或内容不一致的;

8、不按要求及时提供结算资料,或项目结算资料不完整、不准确,对集团事业部及公司相关部门意见不及时回复的;

9、对整改通知单未监督落实到位或未按时签署意见的;

10、未按规定时限完成项目招标工作,影响工作正常开展的;

11、未按要求对施工单位进行综合交底的;

12、未按规定进行项目检查及整改复查的;

13、隐蔽工程未及时做好验收、取证工作;

14、未按物业要求对景观工程在维保期内做好养护工作的;

15、方案、合同等报批内容未提前1个半月上报的,或报批内容说明不清,原因不明、资料不全且未及时补充的;

16、未按规定进行询标报价(超10万的合同,至少3家单位报价),OA上报未附敲章报价单的;

17、未仔细审核施工和供货单位报价清单,OA报批时查实发现明确错误的;

18、未做好交接面确认工作,未及时做好如工期延误、成品人为破坏等责任界定工作;

19、对内部审计报告中要求整改的内容,未按时限整改,或未将整改结果按时上报集团总部的。

(二)有下列行为之一的,对当事人可处警告,必要时可并处1000元以上2000元以下的罚款:

1、联系单未按时签证的;

2、主体施工细部与营销方案、销售说辞未进行复核,影响工作正常开展的;

3、不遵守回避制度,私自介绍施工队伍或材料供应商参与工程项目建设的;

4、接受施工单位或材料供应商小额回扣、礼品不汇报上交的;

5、不按施工管理流程操作,造成工程质量问题或延误施工工期的;

6、景观工程施工进度滞后,施工质量达不到预期效果,影响项目正常推进的;

7、交房前未与物业公司协调配合好工程维修工作,造成业主投诉的;

8、甲供材料水电费确认手续不完备或调拨单有缺漏的;

9、项目检查过程中未及时发现质量、安全事故隐患,造成质量、安全事故的;

10、评审通过的施工组织设计、各类专项方案等存在明显不可行的;

11、材料设备采供不及时,或未进行查验,造成材料设备质量、数量不符合项目要求的,造成工期延误的,造成经济损失的;

12、未按合同范本起草合同,或未按审批价格、内容签订合同,或未签署合同

先行施工的;

13、对应由第三方承担的费用,未做好确认手续并通知财务成本部扣款;

14、对于无《集团信息价》的材料设备采购,房产公司报批价格如超集团总部最终询价5%以上的;

19、有三次及以上第(一)条所列行为的。

(三)有下列行为之一的,对当事人可处记过,必要时可并处2000元以上5000元以下的罚款,情节特别严重的,给予撤职或辞退处分:

1、未按规定时间完成样板区施工建设,影响销售工作正常开展的;

2、泄漏商业秘密,给公司造成直接或间接经济损失的;

3、未经批准擅自透露工程招标标的、竞标单位、报价等情况的;

4、发生重大工程质量事故未及时上报或隐瞒的;

5、结算资料内容与实际不符,或后补、伪造结算资料;

6、超总经理权限的合同未报批的;

7、施工现场文明施工情况严重影响公司形象的;

8、施工和采购界面未分清,重复或部分重复签订分包和采购合同的;

9、凡因工程质量、未妥善处理工程款支付等原因导致业主或民工聚众闹事,影响公司正常工作开展,在当地引起负面影响的;

10、凡未按指标计划和标准向总部交房领导小组交房或验收不合格的;

11、有三次及以上第(二)条所列行为的。

第六款 营销管理

(一)有下列行为之一的,对当事人予以通报批评,必要时可并处500元以上1000元以下的罚款:

1、未按规定时限完成项目开放开盘期营销策划方案,影响工作正常开展的;

2、未按规定时限完成项目《项目可行性研究报告》,影响工作进度的;

3、未按规定时限完成《商品房买卖合同》范本及相关补充协议审批的;

4、未按规定时限完成销售价格、销售政策报备的;

5、未按规定时限完成《月度市场调研报告》的或报告内容数据与市场实际明显不符的;

6、未按规定做好营销资料档案管理和客户管理及追踪工作的;

7、未按时向财务成本部书面移交相关销售资料;

8、销售道具未经包装对外使用的;

9、销售说辞未经总经理审核、未按要求及时调整完善的;

10、项目公共微信平台信息未及时更新的;

11、未按规定使用保管销售合同专用章和部门章的;

12、享受老业主、团购优惠价格但未附证明材料的,未做好价格优惠审批材料存档的;

13、ERP数据未及时输入或输入不准确,各类报表未按时报送或数据统计错误,影响到报表准确性、及时性的。

(二)有下列行为之一的,对当事人可处警告,必要时可并处1000元以上2000元以下的罚款:

1、更名、退房套数超过总部核定套数的,超出套数按套计罚;

2、延期签约、未按合约定时间收款未按标准扣罚提成的;

3、销售道具未经公司负责人审批擅自使用,影响使用效果的;

4、内部设计变更未及时通知客户,引起纠纷损失的;

5、未及时妥善处理客户投诉事件,给公司造成影响和损失的;

6、网站、微信、模型、印刷物料等工作未按规定的进度制作完成;

7、不按标准合同范本执行且未报事业部审批的;

8、有三次及以上第(一)条所列行为的。

(三)有下列行为之一的,对当事人可处记过,必要时可并处2000元以上5000元以下的罚款,情节特别严重的,给予撤职或辞退处分:

1、未经审批擅自给予客户权限外的销售折扣或销售房源的折扣明显低于正常销售折扣给公司造成经济损失的;

2、接受客户或关联单位回扣、佣金不汇报上交的;

3、职业操守低下屡次引起客户投诉的;

4、房源销售成交价格低于集团总部批示的最低成交价格的,或销售底价未报批先实施的;

5、与代理商、电商或渠道商勾结,做飞单谋取私利的;

6、《商品房买卖合同》签订错误,并造成公司经济损失的;

7、各类营销推广费用超出市场价格或明显不合理的;

8、有三次及以上第(二)条所列行为的。

集团组织机构-管理制度

XX集团组织机构管理制度 第一章总则 一、目的 为规范集团组织机构管理,明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程,特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。 三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则:依据管理需求,支持未来发展,遵循精简、高效的设置原则; 2、组织运行原则:组织机构及编制的确立、变更,实行逐级提名,隔级审批的原则。 第二章组织机构设置管理 四、组织机构的设置与分类 公司组织机构从集团到基层共三级,分别为: 1、一级部门 主要指职能中心、业务中心、盈利模块 (1)职能中心: 职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督

的机构。 (2)业务中心: 业务中心是指依据集团整体战略,承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。 (3)盈利模块: 指基地和事业部 基地:是指以养殖为核心,以成本控制为基础,以产品深加工为利润增长点,实现产品转化价值最大的经营机构,并承担法人管理职责。 事业部:是指根据各自经营特点,把握本行业市场机会,独立经营,实现利润最大的经营机构。 2、二级部门 一级部门直接的下属部门,承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。 (1)职能中心、业务中心: 集团层面不设二级部门,只设置职能模块,在各盈利模块设置对口机构、下设机构。 (2)盈利模块: 各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置 种鸡、肉鸡生产场均以场设置,其他统一以岗位设置。 五、各级组织机构命名

1、一级部门: 职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。 各盈利模块。 事业部均以“XXX事业部”为标准命名。 基地均以“XXX基地”为标准命名。 独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门: 职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。 职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。 盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位: 种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名,其他统一以岗位为标准命名。 第三章对口机构与下设机构的管理 六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构: 是指在各盈利模块设置的,人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构: 是指集团在业务上垂直管理,人员编制归属于各中心,工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。

集团型公司管理制度大全(完整版)

【超实用文档下载可编辑】

目录第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16 第八章办公用品管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 18

第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销旳`规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36 第二十一章卫生管理制度. . . . . . . . . . . . . . 45

战略管理制度与工作流程

战略管理制度与工作流程 战略管理部

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合 师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图: 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作 会议记录,会后整理成会议纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分 析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立: 3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递: 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立

公司福利管理制度(最全)

四川XXXX实业有限公司管理程序文件编号版次 文件名称福利管理制度 部门名称 人力行政中 心 编写人力行政中心审核批准 日期2012/5/01 日期日期 第一章总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力,充分体现XX集团(以下简称集团)对员工的关怀与尊爱,特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订,报集团总经理办公会审核,呈总经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展,本制度修订原则以更全面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自2012年05月1日起生效,与本制度配套的《福利管理制度实施细则》亦同时生效,凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬,应遵循合理性、必要性、计划性、协调性的原则。 合理性:所有的福利都意味着企业的投入或支出,因此力求以最小费用达到最大效果。 必要性:企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划性:福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性:企业福利是法定福利的补充,没有必要与其重叠,使有限的资源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分: 法定性福利:指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。

通用性福利:指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包括活动基金、节日礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利:指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利:指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作,或对优秀员工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益,公司根据《劳动法》等法律法规的有关规定,为员工办理相关社会保险。 3.1.2 归口办理:社会保险由公司统一在所在地社保局开户,人力行政部门负责归口办理。 3.1.3 社保购买的条件:经试用期考核合格的转正员工,由人力行政部门为其办理社会保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买,视具体情况报人力行政总监审批后执行。 3.1.4 社保缴费管理:社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费中提取并支付,属于员工个人应承担的缴费数额,由公司从员工当月薪资中扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系,公司从员工离职的当月或次月停止社保的缴纳。员工15日前离职者,当月停止社保的缴纳。员工15 日后离职者,次月停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后,由人力行政部门发放给员工个人保管,损坏及遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、丧假、工伤假等相关制度,具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定,提供符合规定的办公环境、办公设施、办公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等,并对从事有职业危害作业的员工定期进行健康检查。 3.4教育培训

中南集团企业管理制度大全(一)

中南集团企业管理制度大全(一) 前言 南通市中南建筑工程有限公司创建于1988年,短短15年时间公司从一个28人起家的小公司迅速发展成为固定资产超2.5亿元,职工人数达8000余名,年施工能力迭100万平方米,经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、海南、烟台、大连等地的大型企业。公司连续多年被评为“海门市明星企业”,1999年公司通过ISO9002质量体系认证,2002年又成功通过ISO900l:2000版质量体系认证。 经过十几年的发展,公司已经形成跨地区、跨行业、多元化的经营格局。公司为获得更大发展,在2001年组建江苏中南实业集团。2001年,南通市中南建筑工程有限公司与南通建筑工程总承包公司合并重组,成立南通市建筑总承包有限公司,2002年8月1日经建设部批准为国家房屋建筑工程总承包一级施工企业,同时被国家外经贸部批准为境外工程承包和派遣劳务输出的许可单位。在集团公司的统一领导下,各子公司自主经营、自负盈亏、自我发展、独立核算、自我承担民事责任,相互之间联合协作,充分发挥规模效应,初步形成抵御市场风险的能力。然而,企业在顺利发展的同时,我们应该清醒地认识到建筑市场竞争的残酷性,更要强化危机意识:第一,入世后国外管理先进、资金雄厚、装备精起的企业将大批涌进中国市场,给我们建筑业带来巨大的冲击;第二,国有大中型企业利用技术、装备、资质上的优势及国家保护政策占领了绝大部分总包市场;第三,河南、湖北、安徽、四川等省的建筑队伍,凭借低廉的劳务价格,从包清工逐步占领分包市场,给我们造成了强大的威胁;第四,目前国内建筑市场管理尚未完善和规范,各种不正当竞争层出不穷;第五,我们还存在着乡镇企业特有的家族式管理、文化素质较低、小农经济思想严重等问题;第六,企业产权结构还不舍理,产权制度改革还有待新的突破。 面对机遇与挑战,我们必须冷静应对,在十六大精神指导下,不断改革和创新,优化产业结构,实施科学管理,把企业做大做强。我们的总体思路是:紧紧抓住全面建设小康社会、继续扩大内需、经济全球化和西部大开发的大好机遇,深化产权改革,完善治理结构,健全企业制度,狠抓技术创新和现场管理,积极开展资本经营,在务实现有市场的基础上,有计划地开拓国际和西部两大市场,逐步发展成为国内知名的品牌企业集团。为实现上述宏伟目标,我们必须切实抓好以下工作: 一、建立健全现代企业制度,严格按照股份制的要求办事;完善法人治理结构,形成制衡、激励、约束机制。进一步深化企业产权改革。理顺政府与企业关系,建立经营层持大股、主要经营者持特大股的产权主体多元化的股份制企业。 二、优化组织机构。建立层次清楚、职责明确、无空白无重叠、集权与分权相结合、科学的组织机构,明确界定集团公司、子公司、分公司及项目部的权力与义务,实现集团公司对各子、分公司及项目部的有效控制,形成“统而不死、活而不乱”的组织体系。 三、健全和完善企业各项规章制度。按照先进性、适用性、系统性、可操作性、有效性的原则,全面实现公司管理的制度化和规范化。 四、加强人力资源管理。建立有效的激励和约束机制,建立培训制度、人才良性竞争制度、沟通体系,提高员工素质,逐步完善员工薪资福利制度,不断优化公司人才结构,以人员素质的提高提升公司竞争力。 五、坚持技术创新。随着市场经济的逐步健全,经营管理由“橄榄型”向“哑铃型”转变是企业保持生命力的必然趋势,即以技术创新和市场营销带动生产管理。要牢固树立技术创新理念,建立技术创新机制,以技术创新打遣企业核心竞争力。

集团公司战略规划管理制度

集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是:整个集团的长远发展战略目标研究,如未来新兴产业的进入可能性研究,已从事的主要产业的发展方向研究等;涉及集 团重大结构调整的研究,如重大的组织结构、投资、产品结构调整;集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是:子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究;在子公司现有技术基础上,列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究;近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的,应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现,由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 (一)五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划,同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划,包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 (二)三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制,并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动,同时进行修正。修正的依据是:当年实施

员工福利管理制度

文件号:XXXXXX有限公司文件 员工福利管理制度 编制: 审核: 批准: 二〇一八年五月一日

员工福利管理制度 一、总则 (一)目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力,充分体现公司对员工的关怀与尊爱,特制定本制度。 (二)适用范围 本制度适用于公司总部、分公司、各销售片区等所有机构编制内转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。(三)责任部门 本制度由公司人力资源部负责起草、解释与修订,报公司总经理办公会审核,呈总经理审批并签发执行。 (四)修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展,本制度修订原则以更全面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 (五)生效日期 本制度自2018年05月01日起生效,凡与本制度相冲突的文件与规定即行废止。 二、福利结构 (一)遵循原则 员工福利是一种补充性报酬,应遵循合理性、必要性、计划性、协调性的原则。

合理性:所有员工福利均有公司投入或支出,因此力求以最小费用达到最大效果。 必要性:员工福利尽量与员工需求保持一致。 计划性:员工福利制度的实施以预算、审核为基础。 协调性:员工福利是法定福利的补充,没有必要与其重叠,使有限的资源得到最大利用。 (二)福利组成 本制度所指员工福利包括以下四大部分: 1、法定性福利:指公司为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。 2、通用性福利:指公司针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包括活动基金、节日礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 3、职务性福利:指公司根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 4、激励性福利:指公司为鼓励核心岗位员工在公司长期工作,或对优秀员工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励、探亲假期、住房补助、股权激励等福利。 三、法定性福利 (一)社会保险 1、为保障员工的合法权益,公司根据《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规有关规定,为正式员工缴纳社会保险。

集团组织管理办法

集团组织管理办法(草案) 第一章总则 第一节编制目的 第一条为规范集团组织管理,提高集团组织效能,促进集团发展,依据集团章程,制订本办法。 第二节适用范围 第二条集团组织、职能、职权等,除集团公司章程规定外,依照本办法执行。 第三节编制内容 第三条本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理,以及组织治理管理等内容。 第二章组织建设 第一节组织建设目标 第四条集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。 (一)集团各级组织以集团发展为基础,不断共同学习,以提高组织素质,增强组织合力,提升组织效能。 (二)集团各级组织在学习的基础上,将知能转化为创造力,突破组织思维和能力局限,创造性地工作,不断激发组织活力,促进组织进步。 (三)集团各级组织以实现组织目标为责任,实事求是,注重细节和效率,以实际行动确保集团组织目标的达成。 (四)集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化,营造各级组织重视执行力的氛围,不断提升集团各级组织的执行能力。 第二节组织建设原则 第五条集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。 (一)集团的组织建设基于实现集团发展战略,保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。 (二)集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织;有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织;有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织;有利于保持政策合理、队伍稳定,并且不断进取、发展的组织。

第三章组织管理 第一节组织管理模式 第六条集团建立以专业化管理和集分权管理为基础,矩阵形式的事业部制组织管理模式。 (一)集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值,提高集团经营过程和行为的管控能力。按职能专业化原则组织相应的部门,形成集团组织机构的主体。 (二)集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针,是指集团企业在有效管控的原则下,使之具备开展独立经营所需能力,即充分授权,又加强监管。集权与分权相结合是集团保持统一性和灵活性的客观要求,是保证集团内部权利平衡的要求。 (三)集团建立矩阵形式的超事业部制的混合组织结构,是为了统一领导集团企业共性业务开发,以及集团各种公共资源整体调配和使用,即利于集团品牌战略,又可避免集团企业执行相同功能不经济和低效率现象。 第二节组织管理体制 第七条集团的组织管理体制是集团公司董事会领导下的总裁负责制;实行三层决策、分级管理、垂直领导、横向协调、系统监控的运作体制。集团总裁是集团最高行政长官。 (一)集团的三层决策体现集团组织管理中的层次要求。 最高决策层为集团公司董事会,决定集团及企业发展、投资、分配和文化导向,以及重大组织和人力资源变动等问题(具体参照集团公司章程执行)。 一级经营决策层为集团总裁办公会议,决定集团经营和管理方面关系全局或重大问题;二级经营决策层为集团企业总经理办公会议,决定企业日常经营和管理方面的主要问题。 如集团企业为集团控股的,其重大问题由该企业董事会决定(具体参照该企业章程执行)。 (二)集团的分级管理体现集团组织管理中职能(责)和职权的分解要求。 集团在组织目标和职能分解的同时,赋予集团各级组织相应资源和职权。上级组织应尊重集团赋予下级组织的职权,正确、有效引导和指导下级组织使用集团分配的资源和职权。 集团实行分级管理最终目的是培养和强化各级组织的执行能力。集团反对集团组织管理中任何圈地、占地的专权、霸权行为。 (三)垂直领导体现了集团组织管理中的指令系统化要求。 垂直领导不是单一的直线领导,也不是多头领导,而是双重职能管理。集团要求下级组织对直属上级负责的同时,对集团组织垂直领导的隶属上级负责,实现集团组织系统的协同。

公司管理制度大全(完整版)

目录 第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16

第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销的规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位:总经理,副总经理,总经 理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图: 2.2岗位职责:见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括:临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集,战略发展部成员部分或全部参加,重要会议 须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要,可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后,由战略发展部负责会议落实,由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会,如在xxxx总部召开,由战略发 展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织,报请执委会批准,每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会,如在山菜田总部召开, 由战略发展部负责会议组织,行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立: SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

集团公司福利管理制度

1.总则 1.1.目的 为保障员工的基本劳动权益,加强企业员工福利管理,根据国家有关政策,结合海尔集团及房地产企业的实际,特制定本方案。 1.2.基本原则 1.2.1.以人为本的原则:通过保持和调整企业对福利保障的持续投入,给予员工安全 感和成就感,营造一个以人为本、舒适良好的工作环境; 1.2.2.竞争性原则:通过设立激励性福利,使企业的劳动报酬体系更具有市场竞争力; 1.2.3.经济性原则:企业的整体福利待遇水平与经营管理业绩挂钩,促进员工与企业 共同发展。 1.3.适用范围 本方案适用于海尔地产全体员工。 1.4.福利构成 公司的福利构成为法定福利、基本福利、生活福利、其他福利。 2.法定福利 法定定利是公司依据国家法律规定和公司政策,为帮助员工防范未来不可预测风险和满足员工基本生活需要的福利项目。法定福利包括社会保险和住房公积金两部分; 2.1.社会保险的种类 2.1.1.基本养老保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时 足额缴纳基本养老保险费。具体承担比例按照国家有关规定执行。

2.1.2.基本医疗保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时 足额缴纳保险费,具体承担比例按照国家有关规定执行。 2.1. 3.失业保险:由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。公司和员工应当按时足额 缴纳保险费,具体承担比例按照国家有关规定执行。 2.1.4.工伤保险:公司为生产线上员工办理工伤保险,工伤保险由公司负担费用。2.1.5.计生保险 2.2.保险办理相关规定 2.2.1.办理时间 员工自试用期满,成为海尔地产正式员工,办理完毕入司手续的当月起,按照国家有关政策办理相关保险(其中工伤保险自工人加入公司当月即行办理)。 2.2.2.停办时间 公司自员工办好离职手续、停发该员工工资起,停办该员工的相关保险。 2.2. 3.转移时间 员工离职时,在档案关系转出后,可办理各种保险关系转移手续。 2.2.4.办理地点 人力资源中心统一为员工到社保中心进行办理。 2.3.住房公积金 住房公积金是公司为逐步提高和改善员工住房条件和住房水平,与职员共同缴存的公积金。公司严格执行国务院《住房公积金管理条例》和青岛市市住房公积金管理规定。 住房公积金公司缴纳部分在公司管理费用中列支,个人领取已提存的住房

组织管理制度

***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理,确保集团组织结构清晰,职责分工明确,组织运行管理有序,以提高组织运行效率,保障集团组织战略的顺利实施,特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范,杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略,将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后,构建与之相对应、配套的组织结构,使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制,从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则:(一)遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则:从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰(既无重叠,也无空白),各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 (二)遵行“唯一上级”原则:每一位组织机构、岗位员工

只准许有一个直接上级领导,下属工作由其直接上级领导指挥、指派,下属必须服从直接上级领导指挥。 (三)遵行“责权一致”原则:各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配,责权要对等,避免因人设岗或权责不对等现象。 (四)遵行“逐级指挥”原则:上级领导可以越级检查所有下属的工作,但不得越级、跨级指挥(命令)下属(紧急或特殊行动除外)。 (五)遵行“逐级请示汇报”原则:下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作,对直接上级主管负责,不准越级向上请示或报告工作(投诉、举报除外)。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作,如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议,下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时,下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 (一)集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定,集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人;董事长可根据集团发展变化及工作需要,适时对集团组织机构做出调整,由集团人力资源管理部门负责组织实施,人力资源管理

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)的战略管理,科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等,确保集团公司整体战略目标的达成,特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划,是指集团公司根据国家发展规划和产业政策,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上,为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划,及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定,是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构,其核心职责包括: (一)审批集团战略规划,并上报国资委批准;

(二)审批集团战略规划调整提案; (三)审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案; (四)对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决; 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构,协助董事会进行战略规划管理相关工作,其核心职责包括: (一)研究集团公司发展战略和中长期规划,并向董事会提出审议建议; (二)经董事会同意,可以聘请中介机构为其决策提供专业意见; (三)审议集团公司战略反思报告,并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构,其核心职责包括: (一)审核集团公司战略规划,形成意见; (二)审核集团公司战略规划调整提案,形成意见; (三)审议各二级成员单位战略规划,形成意见; (四)审议各二级成员单位战略规划调整提案,形成意见; (五)对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时,各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

集团薪酬福利管理制度

集团薪酬福利管理制度 为适应集团总体战略发展需要,确保榕城集团及各子公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性,最大限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性,特制定本制度。 一、总则 适用范围:集团有限公司(置业有限公司郑州公司) 二、岗位绩效工资制度 除销售人员、返聘顾问人员、临时员工以外,其他人员均实行岗位绩效工资制。 (1)薪资项目 A.工资标准 榕城集团执行宽带工资标准,根据职位不同将工资划分为七个职等,为便于日常管理,在各个职等下划分具体档次。

备注: (1)普通员工(技术)包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 (2)普通员工(行政)包括综合管理、财务人员、部门普通员工、营销策划等岗位。 备注:工资标准包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分,绩效工资占20%比例。基本工资根据晋升职等进行每月按相关标准额度发放,岗位工资每月按标准额度发放,绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 根据劳动法相关规定,试用期须发放不低于转正后薪资80%,基本工资+岗位工资=80%(转正前薪资),绩效考核为20%(转正后薪资),试用期间不发放绩效考核工资。 B.加班费 暂无 C.工龄工资 从进入榕城集团及各子公司正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄,发放50元/月工龄工资,以后工龄每增加一年,工龄工资增加50元/月,最高标准为800元/月。 D.年终奖

年终奖发放原则上以年底工资标准为基数,具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位,由调入单位根据本公司政策发放其年终奖。 (2)福利项目 A.交通津贴 公司为3级(含)以上未配备公务用车人员发放交通津贴,具体标准 ) B.通讯补贴 公司为部分员工发放通讯补贴,要求员工必须24小时保持通讯畅通,公司人力资源部/综合管理部将不定期抽查,如发现未按上述规定执行者,则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体标准金额如下:(详细制度参照《通讯补助管理办法》) C.住房补贴 暂无 (3)社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定,为员工办理各项社会保险(养老、失业、工伤、医疗、生育等险种)。

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任,规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整,以确保公司的高效运作,提升公司经营效率,促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则: (1)必须支持公司的整体发展战略; (2)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定; (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任,确保公司各项经营目标的实现; (4)应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展; (5)有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化; (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本; (7)有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则; (2)统一领导,分级管理的原则; (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则; (4)精干、节约、高效的原则;

(5)职能明确,管理层之间便于授权的原则; (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则; (2)逐级指挥和逐级负责的原则; (3)职权与职责对等的原则; (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则:上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥; (2)例外管理原则:在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理; (3)目标分解控制原则:依据集团公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则:管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则:公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方,在工作和条件处于非常时期时,按照公司的目标要求,主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则:下级对直接上级的工作失误进行劝阻,但其不听者,可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则

☆XX集团企业管理制度大全

XX集团企业管理制度大全 目录 第一篇集团公司 第一章总则 第二章组织机构设置与岗位职责组织机构设置 第一节组织机构设置 一、集团结构 二、集团公司组织机构 第二节部门与岗位职责 第二章行政管理制度 第一节公司管理条例 一、总则 二、亲戚好友管理 三、风气管理 四、企业形象管理 第二节管理人员行为准则 第三节第三节诚信建设规范 第四节行政办公制度 一、总则 二、接待事务 三、印章管理 四、文书管理 五、档案管理 六、邮件、报刊订阅管理 七、图书管理 八、内部报刊管理 九、文印室管理 十、长途电话使用规定 十一、计算机和网络管理 十二、软件开发 第五节会议管理制度 一、总则 二、股东大会 三、集团公司董事会会议 四、子公司董事会会议 五、总经理办公会 六、职能部门会议

七、会议组织与筹备 八、会中与会后事务 九、会议注意事项 第六节民主沟通制度 一、民主与沟通 二、员工参与公司管理规定 三、提案管理 第七节保密制度 一、总则 二、保密范围 三、保密措施 四、责任与处罚 五、附则 第八节信息管理制度 一、总则 二、指标信息预警系统 三、行政信息处理系统 四、市场信息反馈系统 第九节经营计划管理制度 一、总则 二、长期规划 三、年度计划 四、指标管理 五、计划的执行与检查 六、计划的变更与调整 第十节审批制度 一、经营计划 二、设备添置 三、融资 四、投资 五、公文审批 六、合同签订审批 七、资金支付 第十一节内部配合管理规定 一、总则 二、子公司之间业务往来 三、土建、安装、装潢配合规定 四、分公司之间人员调配 第四章人力资源管理制度 第一节员工招聘制度 第二节员工晋升制度 第三节员工培训制度 一、总则 二、不定期培训

德隆战略管理流程和制度doc页

战略管理部管理制度与职能工作流程 (第二版) 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经 理,总经理助理,行业分析师,战略控制员, 咨询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图: 2.2 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集,战略管理部成员部分或全 部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成 会议纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调 研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会,如在德隆总部召 开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

相关主题