施工风险分析与防范

在市场经济条件下，施工企业作为建筑市场的合同签订和执行主体，如何防范施工过程中风险，减少和避免经济损失，已成为现代企业管理的重要内容。
一、施工中常见的风险种类
1．经营风险
建设单位带来的风险。工程项目的顺利实施自始至终离不开与业主的紧密合作。有的业主实力较弱；有的业主虽有一定实力，但信誉较差，有的业主地方协调能力差，导致征地、拆迁、交通疏导、施工手续办理等需要地方政府配合的工作无法正常展开，造成了与建设单位合作的风险。
项目带来的风险。工程项目投标的竞争，很大程度上取决于价格的竞争。由于竞争的日趋激烈，投标单位对成本、利润缺乏科学的分析和预测，不管工程投资多少、规模大小、施工难易等因素，为了中标，竞相压低报价。
合同带来的风险。在合同签订过程中，如工程质量问题、工程款结算问题、工程量清单不准确，合同条款等，都存在潜在的经营风险。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。
2、管理风险
项目经理任用风险。项目经理的管理和创新能力直接影响和决定着工程施工质量、安全、效率及成本的高低。项目经理如果缺乏优秀的经营管理素质必然会带来项目施工亏损的风险。过于频繁更换项目经理也是造成施工成本无法控制的弊病。
项目施工管理风险。总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，设计专业分工多，管理上难免顾此失彼，而一旦发生质量与安全事故，会给企业带来直接间接的经济损失。
3、经济风险
要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别是价格的上涨，直接影响着工程承包价格。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等都影响到施工企业的经济效益。
4、技术风险
地质地基条件。工程发包人提供的地质资料和地基条件有时与实际出入很大，处理异常地质情况或遇到其他障碍物都会增加工作量和延长工期。
水文气象条件。主要表现为异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然现象和其他影响施工的自然条件。
设计变更或设计图纸供应不及时，会延误施工进度，造成施工企业经济损失；由于设计单位针对规范规定以外的特殊工艺没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又未能较好地进行协调和统一，影

响以后工程的验收和结算。
施工
技术协调。工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间存在不能及时协调的困难；工程发包人管理施工水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，未能及时答复等。
二、施工企业防范风险的方式
施工企业防范风险一般可采取控制风险、转移风险和保留风险三种方式。
1、控制风险。
它包括避免风险、消灭风险和减少风险三种。包括熟悉和掌握工程施工阶段的有关法律法规；深入研究和全面分析招标文件；签订完善的施工合同；掌握要素市场价格动态；加强履约管理，分析工程风险；管好分包商。
2、规避和转移风险。
转移工程风险主要有如下几种措施：向业主的索赔，向第三方转移风险，如推行担保制度、进行工程保险，合理的进行专业分包。
3、保留风险。
是当风险不能避免或因风险有可能获利时，由自己有意识承担风险的一种作法。在固定价格的施工合同中考虑一定比例的风险金，就是对合同中明确的潜在风险的处理基金。
三、工程实践中防范风险的措施
1、以防为主，提高规避风险意识。
项目管理的各级人员必须树立强烈的风险意识和危机意识，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒头脑，分析方方面面的风险。风险分析要有超前性，把可能产生的风险分析透彻。合同管理人员必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款，分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。
2、以施工合同为基础的索赔。
索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工组织设计、施工现场的各种记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。
3、对施工管理风险的控制主要是实现风险转移。
市场经济运行证明现代企业大而全发展模式是不可取的。我们这样集团化的公司应该是利用自身管理优势、资金优势、技术优势、团队优势去组织和管理项目，而不是去具体施作项目。通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。采取选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。
采取融资方式运作项目已成为一个发展方向，华东地区近几年来的BT、BOT频频出现，该类资金投入量大（动辄数十个亿）、资金占用周期长（4至6年），风险很

大。一些单位仅依靠35％自有资本金进行项目管理的运转，剩余部分凭借政府重点
项目的信誉度，进行了二次招标，吸纳了多个具有社会闲散资金的专业分包队伍和材料供应商，签订了融资分包合同，将资金投入和占用的风险转移给了第三方，同时自身也赢得了市场。
4、强化项目管理，降低管理风险。
工程项目作为施工企业效益的源头，是管理的出发点和落脚点。因此，项目管理应以确保工程质量为前提，以追求利润最大化为主线，贯标成本控制为切入点，走质量效益型之路。成本控制是项目管理最终实现效益最大化目标的关键。在目前这种竞争激烈的建筑市场环境下，低价中标已经成为不可抗拒的潮流，那么要生存就要顺应这个潮流。在项目管理上应实行项目经理成本管理目标责任制、施工前成本分析预测制、财务审计定期制、预算财会人员集团公司委派制、项目管理绩效全员考核制等，有效降低效益风险，使施工的成本管理呈现良性发展的态势。
对工程风险的控制，应建立前瞻性动态决策机制，以风险管理为核心内容，对各个施工管理过程潜在风险因素和有关细节进行科学的管理和控制，以降低风险带来的损失，提高盈利能力和资本效率。





一、建筑工程项目施工风险识别

风险识别是指在各类风险事件发生之前运用各种方法对风险进行辨认和鉴别，是系统地发现风险和不确定性的过程。风险识别的主要目的有如下两点:1)为了便于估计和评价风险的大小;2)为了选择最适当的管理对策。要管理风险必须首先识别风险，对风险的严重程度及可能造成多大的损失必须认真估量，如果风险不能被识别，它就不能被控制、转移或管理。然而在绝大多数情况下风险并非显而易见，也不容易辨识和预测，至少不容易准确地预测。风险通常具有隐蔽特征，而人们常常容易被一些表面现象迷惑，或被一些细小利益所引诱，而看不到内在的危险。因此，风险识别在风险管理中显得尤为重要。

风险识别结论的正确与否直接关系到风险管理的成效。如果在风险识别的过程中，关键的风险因素没有被识别出来，而仅就非关键的风险去识别、分析和处理。这将会对整个项目产生很大的负面影响，使承包商面临没有意识到的风险。

风险识别的主要程序如下:1)工程项目包括哪些活动;2)各活动中存在哪些风险;3)风险产生的原因是什么;4)项目中哪些风险是重要的。风险识别的基础是历史数据、经验和洞察力。然而每一个建设项目都不同，即使在相似的建设项目上，类似的风险也不一定重复

发生，这就决定了使风险识别达到可接受的准确性在很大程度上依赖于关键项目人员的经验和洞察力。风险识别
所需的信息，主要是通过调查、问询、现场等途径获得。风险识别工作可以借助风险管理协会或保险公司等学术团体或机构编制并提供的一般识别图表，根据各施工企业自身的特点，并结合有关的分析方法进行。

二、建筑施工现场常见安全风险

根据笔者多年从业经验和研究分析发现，当前施工现场的主要安全风险如下:

(1)安全监督管理机构不健全。高资质企业已逐渐演变成纯管理型企业，虽然有一定的管理能力和水平，但已经没有真正意义上属于自己公司的施工队伍，大部分靠一些刚“洗脚上田”且未经培训的农民工施工。公司仅派几名技术人员到现场管理，人员配备严重不足，分管安全的专业人员更是少之又少，甚至要么是挂牌的，基本不到现场，要么是有职无权，安全员形同虚设。这种情况，要想搞好施工现场的文明施工和安全管理显然是十分困难的。

(2)经营者安全生产意识淡薄。由于对安全工作的投入是一项表面上只有投入没有产出的投资，在实行项目承包制以后，有的项目负责人就千方百计地减少对安全的投入。尤其是目前建筑市场上很多工程项目的项目经理只是挂牌而已，他们有职无权，真正的权力在“老板”那里。而老板们为了达到利润最大化，大多不愿意在安全上多加投入，他们根本不理解“预防为主”的真正内涵。管生产必须管安全和谁主管谁负责的安全生产管理原则无法落实，安全管理责任制流于形式。对安全的轻视，导致对安全投入的减少，带来的是事故隐患的剧增。

(3)施工企业管理人员安全管理知识和水平亟待提高。有许多的技术工人、管理人员，甚至监理人员都相当缺乏施工安全知识，不懂安全规范、标准、规章制度、安全技术操作规程的现象比比皆是。一个建筑工地，如果管理人员都不懂得安全知识，不能及时发现安全隐患，对违章操作、违章指挥熟视无睹，又如何去行使管理的职权呢?

(4)恶意竞争。由于建筑市场竞争十分激烈，有的施工企业为了得到工程项目，不惜恶意压价，根本不考虑安全生产经费，一旦中标，安全生产的必备器材、设备、工具无力购置，于是，能省就省，能拖就拖，导致施工现场十分混乱，大大增加了安全事故的发生频率。有的工程项目，经过多层转包，单价已很低，最后的承包者为了得到更大的利润空间，不惜利用使用伪劣产品、偷工减料的手段来降低成本，往往酿成安全事故。

( 5)施工组织设计不合理或缺

乏针对性。有的工程项目，施工组织设计不合理，专业施工方案无针对性，缺乏必要的计划书或蓝图，施工现场组织或管理结构混乱，
技术性操作缺乏应有的安全保障。典型的弊病如脚手架搭设方案无针对性，高层架体无设计计划书，结点设置无详细图纸等，由此引发的安全事故触目惊心。

(6)专业教育培训机制不健全。一是对那些成为建筑业主体的刚放下锄头的农民工，大多数未经培训就上岗，由于缺乏必要的安全知识和自我保护意识，不出事是偶然的，出事才是必然的。据有关统计资料，建筑安全死亡事故的80%是刚从农村到城市工作不满3个月的农民工。二是企业职业技能培训滞后，特别是一线作业人员缺乏应有的安全生产知识。如据有关统计资料，广东省建筑施工技术工种工人混凝土工、抹灰工、钢筋工等持证上岗率较低，仅占工人总人数的18%，与现场施工要求差距很大。三是虽然工地现场安全生产管理资料齐全，明确记录了教育培训、安全交底等内容，但操作人员的安全培训流于形式，作业民工对本工种的安全生产常识却知之甚少。

三、控制建筑施工现场安全风险的措施

风险控制就是采取一定的技术管理方法使风险事件不发生或在发生时减小损失，例如施工中的安全控制目标就是要确保不出现安全事故，即对安全事件进行风险规避，采取这种手段有时不可避免要有一定的花费，但较承担风险，这些花费比风险真正发生时的损失来说就少得多，目前建设施工中的安全事故频繁发生，就其原因就是施工者赶进度，省成本，未能注意风险规避效应的辨证关系。

施工风险控制的方式有风险转移和风险自留。风险自留就是由自己承担风险所造成的后果，在施工中那些造成损失较小，重复性较高，通过加强管理能够避免的风险是适合于自留的。例如在混凝土浇注中的混凝土搅拌质量风险，分项分部工程工期风险，分层交叉作业时工作而能否顺利交接的风险等。

风险转移则是将可能出现的一些施工风险转移给其他人承担，风险转移并不能减少风险的危害程度，有时反而造成风险的显著增加，只是承担风险的主体不同而已。如在施工中有些施工技术工艺复杂，专业性强自身不能胜任或难以达到质量要求的施工任务则可以采取转包或分包的方式把风险转移出去；在施上中的不可预见费用，事件则可以在签订施工合同时明确有发包方来承担。风险转移的主要方式则是保险，通过交纳一定的保险费用把施工中的大部分风险(如施工中工人操作不慎造成的伤亡事故)转移到保险公司承担，从而达到

规避风险的效果。

风险控制的目的就是尽可能的减少损失，在施上中一般采取事前预防和事后控制两种方式，事前预防是通过采取有效的措施减少损失发生的
机会，在施上合同条款中明确索赔权力，施工前对职工进行安全教育，施工进度安排前紧后松，留有余地，建材采购中严把规格质量关，雨季施工时考虑汛期排水等；事后控制则是在风险事件发生时尽可能防止扩大和恶化，减少损失，并就产生损失大小和原因进行分析确认，明确责任，如是业主(发包方)的责任则要提出索赔。如业主付款延期造成的损失，自然灾害造成的损失均可提出索赔并可获得赔偿，施工事故发生后所造成的延期则可以采取加班加点，调整计划安排来控制工期损失。

结语：建筑工程施工是一种复杂、多变的高风险作业，施工现场属于事故多发的作业现场。加强建筑工程施工的风险管理，真正贯彻“安全第一、预防为主”的方针，从而达到预防事故发生、保障生产安全目标的实现，是我们每一位建筑工程施工人员应尽的责任。



在市场竞争日益激烈的今天，企业发展的机遇和挑战并存。后者很重要的一面便体现在对外界风险的抵抗能力，而此取决于对风险的防范意识、防范措施等。风险存在于施工的全过程。如何把握机遇，防范规避各种风险，实现“企业价值最大化”的财务目标，是施工企业急需破解的难题。本文从施工各个阶段出发，依据局、有限公司有关文件，并结合唐山分公司实际做法及要求，简单的谈下对风险防范的要点和对风险防范的措施。
一、做好施工前期工作，防范项目初始阶段风险。
建立并完善项目承接前期的调查、论证与决策程序，摒弃饥不择食的做法，对承揽工作做到有准备、有选择、有论证。此阶段应全面了解和掌握工程信息情况，做好工程招投标，加强合同管理，规范项目部的组建及运行机制。
1、做好工程初始阶段的运作，通过对项目信息、招标文件的分析以及对工程现场的地质条件、水温气象等环境调查，有效地把握工程总体情况，认识到潜在的经营风险。另外，还应考虑公司对该项目战略目标（对所涉及领域的发展战略、项目在企业经营中的地位，对未来工程的影响、品牌工程、形象工程等）及发包人的情况，对项目进行整体管理规划。
2、在对工程进行总体考察后，尤其是对招投标文件中规定的相关要求进行评审后，决定是否参加投标。在确定参加投标后，公司及项目部应根据工程实际情况及现有施工力量组织制定最佳设计方案，制定商务标等。另外，注意在投标时要全

面实施保证金缺席并慎重思考，避免发生变相垫资现象。
3、加强合同管理。合同签订在工程中起着举足轻重的作用，需重点把握。在合同签订前必须熟悉和掌握国家有关的法律法规，
认真研读条款，分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补漏，避免损害自身利益的条款存在。
公司应建立工程合同管理体系，即形成“统一管理，归口审查，分级审批，各负其责”的合同管理责任体系，以使合同管理程序化、规范化、制度化，减少合同风险。公司应成立合同管理委员会，负责审定公司工程合同管理办法、制度。指导、监督并组织公司各级工程合同的评审、招投标等一系列重大工作。
以唐山分公司为例，浅谈下具体做法及要求。市场开发部是唐山分公司工程合同的归口管理部门，它负责：制定和完善公司工程合同管理办法。指导、监督并组织工程合同的评审、签订、变更索赔、招投标等一系列的工作；负责建立公司信息及合同台帐，汇总工程信息，保管合同文本，并履行合同的修订与监督实施的职责。根据工程项目拟定合同内容，唐山分公司市场开发部根据A、B、C类项目分别组织合同会议评审或合同会签评审，评审后填写评审表，进行合同洽商，然后填写合同专用章使用审批表，再由市场开发部办理合同章，对方盖章后报公司市场部一份正本存档备案。其中，对于A类工程承包合同及合同额在B类（包括B类）以上的发包合同，须交公司合同评审委员会进行会审；对于B、C类工程承包合同及C类（包括C类）发包合同，由各二级实体有关部门进行评审，根据主管部门意见修改合同条款。会审人员分别对合同中规定的工期、质量、安全、价格、物资供应、工程价款支付方式、结算、索赔等条款进行评议，并对文字表达方式是否正确、严密。合同会议评审或会签结果如何，均由市场开发部和有关主管领导填写评审结果，合同评审表或合同会签表报公司市场开发部备案。
在合同签订时，应该把握好以下几个原则及要点：签订工程合同必须内容合法、条款齐全、责任明确、用语准确、手续完备；签订合同的双方必须具备合法的签收文件资格，履行法定代表人授权委托代理人手续的，由法定代表人或委托代理人签订；未履行法定代表人授权委托代理人手续的，由法定代表人或实体负责人签订；工程合同的签订一般应做到先签合同后进场，特殊情况也应在进场后数日内把合同签订下来，对于分包工程也必须签订合同，工程结束后办理工程结算手续；对外分包的工程需用公司统一制定的文本进行

签订。
另外，唐山分公司针对合同的管理工作还提出了具体的管理要求。
（1）合同签订人员必须具备法人委托资格，委托书需说明代理人的姓名、职务、代理事项及代理的权限，无法人委托资格的人员，所签合
同无效，由此引起的后果，公司一律不负责任，并追究签订人的法律责任。
（2）凡授权他人订立工程合同的，授权人对代理人员有监督职责，发现代理人不称职或滥用代理权而损害授权人利益的，立即取消其代理资格。
（3）任何单位和个人不得将单位公章，合同专用章、资质证书、业务介绍信或合同书等借给其它单位使用，禁止外单位以任何名义挂靠。
（4）对外签订的所有合同必须使用公司规定的文本或国家工商行政管理局统一制定的合同文本。
（5）工程合同订立后，应严格履行合同的权利和义务，合同承办部门对履约中出现的违约及其他争议事项，应立即上报合同主管部门，由合同主管部门向领导汇报并召集合同承办部门和原合同评审部门，共同研究对策，维护单位的合法权益。
（6）合同修订、变更及评审要由公司的有关部门管理和负责，当顾客有要求或我方因特殊原因（外部环境变化、设计变更、出现不可抗力因素等）要求变更合同时，公司的有关部门要及时派人和项目经理一起与有关方协商洽谈，变更后的协议要形成文件并保存。
（7）对外签订的各类工程合同，必须加盖“合同专用章”，空白合同一律不予办理、盖章。建立专项用章制度，并作为归档依据。
（8）合同履行过程中，合同承办部门要严格认真管理，做好各项原始记录的，收集和整理，做到程序合法，手续齐全。对于合同条款不明确以及其他印鉴代替“合同专用章”的合同，公司一概不予确认。
4、规范项目部的组建及运行机制。在项目部的组建中，应注意按照项目分级管理，选用合格的项目经理，按照矩阵式管理模式，分配相关项目职能岗位人员，明确责任，制做管理工作内容与职能机构（人员）矩阵图，首先在组织结构上做好。而后，根据项目规模及复杂程度确定项目经理部的组成，项目经理的人选应在单位自身情况下择优选用，项目部的其他人员有公司及项目主要负责人来确定，并做好备案工作。
项目部组建后，需建立健全项目经理部管理制度。应根据局、有限公司相关的管理制度，选择和细化形成适合本项目的管理制度，主要的管理制度应包括：现场管理人员的岗位责任制度；技术、质量、安全、环境、成本、机械设备、奖惩等管理制度；项目例会及施工日志制度；劳务及分包管理制度。

项目部自身要编制风险控制计划，尤其是对于一些施工难度大、技术含量高的项目。制定出风险管理点重点和防范对策，落实风险管理责任，对风险进行控制。另外，公司与项目经理签订《项目管理目标责任书》,以使项目
部采取更有效措施，对施工过程进行监督，对各个环节进行控制，确保目标实现。要做好对项目部成员的实时培训，比如施工前的安全、技术培训等，使工作更加顺利有效开展，使工程更加健康有序的进行。
二、加强施工过程控制，控制项目运行阶段风险。
成本控制是项目管理最终实现效益最大化的关键，铸精品、出名品，是施工企业市场取胜的目标，要把创“精品工程”立足点放在“过程精品”上，强化施工过程的质量控制，安全生产控制是防范风险直接有力的保障，对分包队伍和临时工的管理及现场管理与文明生产控制是工程正常运行及规避风险的坚强后盾。另外要采取有力措施，规避和转移风险。
1、成本控制。目标成本以项目成本形成过程作为控制对象，对工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工移交及保修阶段的成本进行全过程、全方面的控制。将项目总的成本进行分解，形成项目的成本责任系统。项目经理对成本进行总体控制，财务部门对项目成本控制进行监督管理。项目目标责任制及项目绩效考核制的实施对成本控制有较好的推动作用，应极力推行。
另外，项目工程中应明确项目会计。项目会计协同项目经理实现对项目成本的控制工作。
目标成本的控制要从以下方面进行控制：人工费控制，材料物资采购及使用控制，施工机械设备使用控制，分包价格控制，处理好变更与索赔，并做好相关记录，根据目标成本加强中间控制。
通过对成本控制，避免项目亏损，从而为公司良性发展提供资金、信誉方面的大力支持。
2、质量控制。要全面贯彻ISO9000质量体系，使之渗透到项目管理方方面面，并延伸到工班、工序，确保质量体系有效运行。大力开展标准化作业，坚持动态管理，节点考核，把每道工序、每个部位做成“精品”，实现“开工必优、一次成优、全面创优”的质量目标，规避对业主承诺的质量风险。
3、安全生产控制。做好开工前的检查及隐患整改，做好各种防护措施，规范各种行为，尤其是电与机具等危险源的使用，都须专业人员按规范操作，并做好维护工作等。对员工进行施工前安全教育，定时开展学习及安全活动，并定期及不定期进行教育培训，让员工掌握较多的安全知识，在思想上牢固树立安全意识，防患于未然。安全生产是工作

的重中之重，容不得半点马虎，公司及项目部应高度重视，由公司专业安全人员与项目人员共同努力，把安全工作做好，确保安全生产这个大前提。
4、对分包施工队伍及临时工的管理。选用分包队伍时，要使用有资质、信誉好、有一定
技术水平的施工队伍，有效降低项目的风险。将分包队伍全面纳入到项目部管理，从质量、工效、安全等方面要与自有队伍要求一致，严禁以包代管。按局及有限公司制定的分包工程合同范本，及时签订分包合同。
开工前与分包队伍签订安全生产协议，明确安全管理责任，对分包队伍实施有效的监督管理。进场时要对设备、人员的安全生产条件进行要求，不合格不许开工。对录用的临时工必须保证达到基本的文化和身体条件，进行安全、技术交底，为其办理意外伤害保险。约束其严格遵守制度规程。
5、现场管理与文明生产控制。根据局《安全文明生产规范》执行，以促进项目规范、安全、高效运行。
6、要注意规避风险。工程项目具有流动性、时间性的特点，施工企业应建立预警机制，对全公司范围内曾经合作过及相关的材料商、协作单位进行信誉评价并建立系统，一旦出现信誉危机立即放弃。同时对明显导致亏损的投资项目要主动放弃，避免“劳民伤财”的不利结果。加强资金管理，有计划、合理使用资金，规避债务风险。
7、对于工程中可能出现的一些风险，要提早预防，做好风险的转移。企业以一定代价采取某种方式，将不应承担的风险损失合理地转嫁给他方承担，以避免可能给企业带来灾难性损失。
（1）推行索赔制度：收集有力证据，适时进行索赔；
（2）推行担保制度；
（3）推行保险制度：根据施工合同条款的要求，在施工阶段，进行一切保险、运至现场的材料等的财产权，以及对进入现场的职工办理意外伤害险、工伤医疗保险等。一旦人身财产受到不同程度损失，就可以按正规程序进行索赔，弥补损失。
施工阶段设计到方方面面的问题，要把握好方法，采取好措施。项目部内以及项目部和公司间应经常沟通，及时发现工程运行中存在的问题并予以解决，公司及项目做到对工程心里有数。实时的开展一些会议，多加以总结，对工作方法等加以改善，确保工程正常顺利运行。
三、提早筹措，预防施工竣工验收阶段风险。
施工竣工这一阶段也有很多风险，它主要体现在竣工验收的条件、竣工验收资料的管理、债权债务的处理等方面。
竣工验收是施工企业在项目实施全过程中的重要一环。前面任何阶段遗留的问题都将会反映到这一阶段，比

如竣工资料不按时移交或竣工资料中漏洞百出等，因此应全面回顾项目实施的全过程，做好每一个环节和细节，以保证项目验收时能顺利通过。
总之，在复杂多变的施工全过程中，可能会遇到很多的风险，这就对风险管理提出了很高的要求
。在处理风险时要尽量考虑全面，把握好每一个过程和细节，从各方面防范、控制和化解各种风险，这样才能为公司带来良好的经济效益和社会效益，在竞争日益激烈的施工行业中立于不败之地。



　四、质量与安全风险

质量与安全是建筑施工企业永恒的生命线，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者及家属带来不幸，也给企业带来巨大的经济损失，还要遭到行业监管部门重惩重罚，不仅丧失了经济利益，甚至危及了企业的声誉及存亡。

防范措施：要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。施工人员必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作，保障施工质量。

项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。

五、工程项目分包风险

总承包单位与分包单位对分包工程承担连带责任。一旦分包单位由于管理不善造成工程亏损，导致工程半途而废，无法完成工程，总包方要承担连带责任。分包方拖欠民工工资的风险、分包方冒用总包方名义赊购材料的风险、分包方舞弊的风险等都会涉及总包单位风险承担。

防范措施：施工企业应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工企业和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。

六、工程结算风险

部分业主由于项目投资不足或投资超预算，为达到逾期不付款的目的，在施工过程中，拒绝签收或故意不按约定的有效方式签收施工企业提交的书面报告，特别是提交的工程进度确认表、进度款支付申请、索赔报告、工程变更确认单、工期索赔报告、竣工验收报告、工程结算报告等，使业主与施工企业的债权长期处于一个不确定的状态，从而达到长期拖欠工程款的目的。

防范措施：首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如

变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工企业内部
基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。

七、资金风险

资金是企业的血液，对施工企业而言尤为如此。如果资金链断裂，企业必定处于崩溃的边缘。因此资金风险是关乎施工企业生死存亡的重要风险。主要表现为工程款和各类垫资、保证金无法及时回收的风险；

防范措施：

1、抓紧结算，加大对应收账款的催收力度，采取切实可行的催收措施。若企业资金实力较弱，垫资工程坚决不承接。

2、要求业主提供第三方充分、适当的担保（如银行保函、抵押等）。

3、加强资金的统一调控管理，加速周转，不断拓宽融资渠道，建立强大的资金支持体系。

4、将风险转移给分包商和材料商，在分包合同、材料购销合同中进行约定，支付额度不得高于总包合同约定的进度款的支付额度。

八、成本风险

项目施工组织设计方案不合理、项目管理控制不得力，劳动力市场、材料市场、设备租赁市场价格的变化，都直接影响着工程项目的成本；材料或设备质量不合格或供应不及时，工程变更，新材料、新工艺、新技术带来的挑战都会增加工程成本的风险。

防范措施：

1、要制定科学、经济、合理的施工组织设计方案，以达到缩短工期、提高质量、降低项目成本的目的；

2、在项目实施时，加强对施工过程成本控制，注意风险发生的征兆，提出风险损失预测，制定出应对风险和降低风险成本的具体措施，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降到最低限度；

3、对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段，要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。

九、税务风险

有些企业为了追求更高利润，购买材料不开发票（许多地方购买材料不开发票至少价格便宜5%左右）；有些企业为了避免缴纳企业所得税，随意扩大项目成本，肆意的偷逃税款；还有一些材料商、分包商提供假发票；这些行为使得企业面临很大的税务风险。

防范措施：企业为了健康、长期持续地发展，必须按国家税法规定依

法纳税报税。企业要完善发票管理，原始票据必须真实合法，规范成本核算；企业可设专人报税，做好税收筹划工作，规避由于申报不及时和应纳税额确认失误带来的财务风险；对于异地施工和联营分包的项目，必须派驻财务人员，对其成本核算、应纳税额的确定和纳税申报的时限进行监督和审核。

十、结束语