快速消费品行业供应链管理

[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理

一、快速消费品行业供应链上的特点

快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1

表1

CPG行业特点

行业产品食品（包装食品、保鲜食品，包括农产品与奶制品），饮料产品（酒精和非酒精产品）、健康保健产品、日常个人用品与家居用品、美容产品，以及特殊的产品如烟草等；它

们的保质期短，质量的保障要求CPG物流快速响应；短产品生命周期需要不断开发新

产品或新口味。

生产典型的连续流程式生产方式或高速重复生产方式，但同时包括了面向库存生产、面向定单生产、面向定单组装、面向定单配置、面向定单开发，混合生产等；具有短产品

生命周期；低利润–大批量等

销售直销、分销、寄售代销、专卖、混合等。分销成本在总供应链运营成本中占的比重较高；品牌、市场推广和广告是营销的有力手段，目前销售更多的倚赖促销与降价。

资源供给多供应渠道、资源具有可替代性。存在这诸多方面的资源约束，特别是下

游的分销网络和分销渠道是极为重要的资源。

市场需求预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以实现生产、分销与运输之间的协调与协同库存供应链网络上库存分布不合理，高库存与缺货现象同时存在、库存成本高

用户最终消费者，客户服务是一个大问题；利润主要依赖于有竞争力的价格定位和库存周转。

在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商，然而在20世纪60年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，像Circuit City和Home Depot等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接作用。90年代后，当沃尔玛作为的零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，大型零售商开始支配行业的下游销售，如沃尔玛在美国，麦德龙在德国，家乐福在法国，Tesco’s在英国等。企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，需要了解和把握需求信号和及时作出精确的预测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个CPG行业的重心向下游转移。

二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题

长期以来，CPG供应链上一直存在着许多难以解决的问题，其中大部分是缺少信息化管理工具所导致的，下面是一些主要的问题：

1．需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力

供应链上成员各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求；定单管理不统一，面向客户缺少一个单一的窗口，数据混乱；上游供应不稳，对上游供应商的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。

2．供应链上的协同性差

供应链上的企业之间、企业各部门之间的信息不共享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以实现调拨转运、互通有无，往往是各自持有自己的高额库存，无法采用共担风险的策略。

3．供应链上各层次的计划不准

单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准，编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化,重排计划困难，响应速度慢；整个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节上存在业务衔接失误和滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。

4．库存高

太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致高库存数据处理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料－供应商－产成品消费者，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，直接运送策略，越库作业，延迟策略，分销商一体化DI，零售商－供应商伙伴关系RSP，VMI，协同

计划、预测与补货CPFR、nPL等)与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。

5．响应速度慢

缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差。

6．纵向一体化管理

运作模式上采取“小而全”“大而全”的策略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己手中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、包装、运输、配送、分销与销售等环节的业务都纳入自己的业务范围之内，形成了整体业务一条龙，企业形成了庞大、臃肿的超级组织结构，缺少有效的竞争优势。

7．供应链网络设计不合理

企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本；整个分销网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性；供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，没顾及到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标。

8．来自物流业务的挑战

缺乏跨越扩展的供应链的、对特定用户的发运和订单的可见性；无法收集和监控多数据源的海量信息，缺少例外处理机制和能力（没有适当的机制来响应超出容忍限度的情况，如延期交付、服务中断和其他意外事件，无法自动、提前进行预警和及时推荐应变方案）；对运输能力需求缺少可视性，缺少优化的发运计划和补货计划，同时考虑到各种变量(成本、服务、运力、自有车队的利用等)；无法考虑到多重因素的限制以最大化利用现有的运输能力；无法将供应链中的问题及时通知贸易伙伴和监控网络上的绩效表现。

9．物流业务外包中出现的问题

缺乏对核心承运人资源进行合理利用，难以使运输需求得到优化处理；缺乏同核心承运人间的协同，不能和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对未计划的运输或“最后一分钟”式的运量和运力问题进行有效解决；对承运人管理协调的成本高昂，时常出现延迟交付和缺少；会发生对未授权的运输欺诈性；对服务中断无法进行快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具等等。

三、CPG行业的供应链管理解决方案

1．CPG行业的供应链管理的集成计划系统

CPG行业的供应链主要包括有供应商、生产商、分销商、零售商和终端消费者，主要的业务环节有预测与需求管理、供给匹配与资源获取、生产与加工、定单履行、运输与配送，其原结构如图3所示。在整个供应链上要考虑3个重要的因素，即供应链的运营速度（Velocity）、链上的可预见性(Visibility)和价值(Value)，又称3V因素，它们既可以用来作为改进上述供应链问题的重要因素，也是供应链管理的3个目标，同时还可以式绩效考核招标。考虑到CPG行业的重点与趋势越来越多地向下游倾斜，接下来讨论的解决方案也以下游供应链为侧重点。

围绕CPG的供应链结构，为了使个业务环节间、各成员间实现快速响应、价值增值和具有可预见性，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现信息系统的全面集成、业务流程的紧密衔接、业务信息的及时共享和业务处理的协同互动。这首先需要有优化的集成计划系统，在全面考虑了各种资源约束的情况下根据优化的规则来快速、准确地制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，以此来指导业务的开展与运行。图4描述了一个CPG供应链的集成计划系统。

由于消费者对CPG的需求越来越趋向个性化，会在很大程度上受到喜好、口味、时尚等因素的影响，例如美容、包装食品和保健商品等。因此需求的差异性和不确定性较大，必须有好

的预测工具来与各级分销商和直接客户进行协同预测，尽可能准确把握好需求的源头，并以此进行各层面、各业务环节的计划，保证生产出的产品是市场送欢迎的。

2．分布式的集中定单处理系统

CPG行业的特点是定单繁多，销售渠道广泛，许多产品具有一定的保鲜性，如易腐烂的食品和鲜奶制品等。这就需求有一个分布式的集中处理系统，来对每天大量的、多来源的定单进行快速处理，例如光明乳业的定单基本上是来源于3个渠道：批发商与经销商订购，送货上门和商场直送，每天的定单数量约有上万张，且分布极广。为了保证其产品的质量，必须要快速处理这些定单，以使产品尽快到达客户手中。因此需要具有能够快速响应的分部式集中订单管理，将不同渠道、不同方式、不同地点的众多的分散定单集中起来，及时地整合处理，才能实现订单的快速履行和及时交货。

3．全面的分销计划制定

从前面的特点可知，分销业务在CPG供应链上非常重要，因此需要有准确和动态的分销计划。由于CPG行业的分销网络覆盖面广，分销链较长，有些甚至要达及县镇，而且需求变化大，受周期性影响较大，因此其计划编制是一个较大问题。在供应链管理中，分销计划考虑了资源的约束，根据定单的需求和分销资源清单，以及优化的规则，先为优先级高的定单分配分销资源，这样就实现了定单的及时履行和分销网络上的资源合理配置。图5 描述了全面的分销计划，它首先对企业的销售与经营计划进行分解，在考虑了季节因素与时令/普通产品特性的基础上，做出分销计划，然后制定出优化的分销策略与价格决策、面向销售的有关各种商品及其分类的计划、渠道分解计划、库存与变化计划和促销与降价计划。有了这些优化的计划，就可以全面地执行各项销售与分销业务，同时对这些业务的运行进行跟踪监控，不断地对业务进行改进。

4．补货计划

在CPG行业供应链的分销网络上，库存式影响企业甚至整个供应链利润的关键性问题。为了在满足生产与客户需求和服务的前提下，尽量减少各个网点的库存，以及平衡减少整个网络的库存，需要采用优化的补货计划。在制定补货计划之前，先要确定客户服务水平和客户服务水平计划，同时在分销网络上制定优化的补货计划。目前，采用较多的是典型的协同计划、预测补货CPFR模式，它可以较好地支持上下游间的协同补货。补货计划能够支持重复编排计划去满足动态的生产需求，平衡供应链网络上的供给与需求，在实现客户服务水平的指标下降低参考成本。

5．库存计划

优化库存计划的目标是实现安全库存水平根据市场需求动态地进行变化，而动态库存水平的确定是根据不同场所、服务水平、预测与预测纠偏、平均的提前期与提前期纠偏等因素来确定的。动态库存水平能根据防止库存的多余/欠缺的需求动态地变化，它是以无缺货断档作为目标服务水平，使每一个补货周期都不会出现缺货的情况，同时减少实际库存量，动态地满足不缺货和降低库存的矛盾。图6描述了固定的库存水平与动态的库存水平间的关系。

6．物流业务的优化

为了提高客户服务水平、减少提前期，及时完成定单履行和交付，在CPG供应链上由于其快节奏的特性，必须有优化的物流管理工具来支持，物流业务包括运输与配送业务。物流业务的优化首先需要确定物流业务有谁来执行，如果是采用第三方物流的方式，必须与物流服务商建立双赢和协同的伙伴关系，采取多物流运作策略，与承运商共享业务信息，及时进行协同，快速完成业务交接与运送；若是采用自己来承担运输任务，则需要最大化地利用自有的运输的资产与能力，对发货与运输状态具有实事的可预见能力和对例外事件快速、智能处理的能力，在小批量多批次运输频繁发生的同时，减少物流成本、在途物损和退货成本，改善客户服务水平，提高准时送货率。运输的优化包括：通过模拟与“what-if” 分析来设计和优化运输业务，保证在现有设备人员的基础上具有最大运送能力；在考虑资源运输和优化规

则的基础上制定一系列优化的计划（包括多模式的运送与装卸计划、运输路线计划、订单的配载计划等，以支持根据货物的重量、体积、货盘、载重、集装箱及尺度进行管理）；对核心的业务进行竞标、分级谈判和运输招标，并与其它业务参与方进行协同；提供GPS/GIS

等系统对运输工具和货物的实时跟踪，监控整个运送执行周期（包括装卸、确认、运费审核、运费分析和支持例外情况的报警和处理）；通过预先设定的最佳实践工作流来集成定单、运输与仓库等的管理活动、对运输业务进行报告和分析和对多种运输工具、运输方式进行定价结构分析等。配送优化是对配送环节的业务进行合理化和改进，通过与供应商协同运作更好地进行定单履行，采用不同的订单接收与处理（不同方式，特殊约束条件）方式来完成配送订单处理。首先，需要根据客户的配送需求，在考虑资源约束的条件下利用模拟分析来制定配送计划、服务与运行策略，进而根据不同的策略和规则编排出接货、理货、挑选、分拣、出货与发运的计划，如果要涵盖配送加工，则需制定加工业务的计划与排程。在这些优化的计划指导下完成一系列的配送作业，同时需要对例外情况进行报警和处理。

市场现状[xx2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报告]

市场现状[xx2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报 告] xx-2020年中国快消品市场现 状及市场前景预测报告 什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面： 行业研究的目的及主要任务

行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险

为投资者提供依据 xx-2020年中国快消品市场现状及市场前景预测报告 【出版日期】xx年 【交付方式】Email 电子版/特快专递 【价格】纸介版：7000元电子版：7200元纸介+电子：7500 元 报告目录 快速消费品（FMCG ，Fast Moving Consumer Goods），是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。 快速消费品一种新的叫法是PMCG （Packaged Mass Consumption Goods），更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

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供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

工作总结 个人工作总结 供应链总监工作总结

供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学

习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条

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快速消费品市场分析报告 快速消费品简称FMCG，它是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括（但不限于）家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(O TC)通常也可以归为此类。 快速消费品有三个基本特点： ①便利性：消费者可以习惯性的就近购买 ②视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 ③品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

品牌知名度对于销售是非常重要的因素。对耐用消费品而言，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。如在洗发水的购买中，消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌，变得越来越喜新厌旧，越来越在微妙之处捉摸不定。而快速消费品不象IT或者电子产品那样可以不断提升到新技术、附加新功能、提供真正的改变，它从产品而言往往是缺乏本质上产品变化的。所以，一个品牌的持久力实际是以不断推出新意而为特点的。总之，快速消费品是现代营销理论的起步，它是营销管理和沟通最显功力的经典章节。用一个公式来概括该行业，即快速消费品 = 基本的行业原则 + 更多细节的关注 + 创新的产品概念 + 必要的广告投入 +长期性品牌维护 快速消费品行业主要分为快速消费品制造业和通路业，快速消费品制造业又分四个行业： 一是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品等行业组成； 二是家庭护理品行业由织物清洁品以及盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂等组成；三是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成； 四是烟酒行业。 针对快速消费品的特点从一下三方面进行分析： 1. 经销商： 经销商是快速消费品厂家的合作伙伴，双方一定要达到共赢，合作才能长久，一个好的经销商可以帮助厂家造就一个具有绝对值份额的市场，而且可以让厂家减少很多人力物力成本。 目前厂家对经销商的操作大概分两种模式： 一种是以经销商为主来操作市场，所有的分销，陈列，新品，促销，合同等有经销商来完成，如果达不到要求就限期或干脆换掉。优点：厂家成本低，这种厂家一般一个省也没有几个销售人员，他们的工作主要是管理和监控经销商，培训经

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快速消费品行业移动营销解决方案 张伟 一、国内快速消费品行业营销现状 随着人民生活水平的提高和对物质需求的不断增长，快速消费品行业一直保持着较快的发展速度，特别是改革开放以来，我国快速消费品工业的发展驶入快车道，发展速度远高于同期全国工业年均增长速度，随着全球制造业往中国移转，中国也成为世界快速消费品的制造中心。 巨大的中国消费品市场不仅培养了不少中国本土快消品品牌，全世界的快消品巨头纷纷进入中国市场, 快消品的竞争显得异常激烈。中国幅员辽阔，地区差异性大，营销环境异常复杂。快消品企业为了能占有一席之地，纷纷建立起庞大的营销体系，以此来适应覆盖市场的需求。 随着社会主义市场经济的逐步规范和人民消费观念的提升，一些优秀的快消品品牌得以脱颖而出，市场份额逐渐向少数品牌集中，另一方面激烈的市场竞争环境也加大了快消品行业的洗牌效应，大部分快速消费品企业在盈亏平衡线上苦苦挣扎，优秀的企业通过不断加强在品牌管理、供应物流体系、人员管理、费用控制、订单流程、计划和预测机制等方面的管理来提升企业营销体系的核心竞争力。 二、国内快速消费品营销管理的现状 快消品企业营销部门通常建立了庞大的营销管理团队，在全国市场占有一席之地的快消品企业往往建立了千人以上的营销团队，通过营销团队来管理数百家一级经销商、数千家二级代理商、数万家重点客户以及数十万家零售终端。庞大的营销体系，不仅带来了巨额的营销费用，同时给企业带来了繁杂的管理体系，这些都增加了企业营销管理的难度。 1、如何管理好渠道数据？?

快消品企业为了提高对市场的掌控能力，需要及时掌握渠道库存数据、渠道销量数据、终端销量数据和终端订单数据，并以此来建立渠道数据分析模型，渠道数据的采集和管理是如今绝大部分快速消费品企业营销部门最头痛的问题。 2、如何管理销售代表？? 上千人的营销队伍如何管理？如果确保整个营销体系的执行力？如何降低 人员变动对营销的影响？ 3、如何做好终端管理？? 终端为王是所有快销品行业关注的焦点，如何做好线路管理？如果做好终端布置和陈列？如何提高单店产出？ 4、如何控制好费用？ ?庞大的营销体系带来了巨额的费用体系，如何用好费用？如何控制好预算？如何分析投入产出比？ 5、如何管理好渠道？? 渠道的协议如何管理？如何防止恶性串货？如何控制好渠道库存？ 6、如何做好销售预测管理？ ?快消品企业积累了大量的历史数据，如何做好营销的分析？如何建立企业的预测分析模型？ 三、快速消费品行业营销的发展策略 现代快消品企业的竞争，是营销体系的竞争，在激烈的市场竞争环境下，快消品企业要生存要发展，就必须建立快速敏捷的营销体系，加强终端管理，控制好营销费用，提高对市场的快速反应能力，建立以客户需求为导向的拉动式的营销体系，提升企业自身的核心竞争力。利用信息化技术来提升营销管理管理水平，成为众多营销企业发展的必要战略。 四、快速消费品行业移动营销平台 金明源积累了多年的CRM运作实践，结合快消品行业的实际状况，以业务 过程精细化管理为基础核心，经过在快消品行业的实践开发出适合快消品行业的

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供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

快速消费品供应链管理

[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理 一、快速消费品行业供应链上的特点 快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。 CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1 表1

快速消费品行业研究分析解读

快速消费品行业分析解读

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3 快速消费品(FMCG or PMCG 包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等,在众多产 品种类中,快销品在营销方面是富有挑战性的,多变、灵活、创新频繁,可谓千变万化、新 招迭出,一直走在市场营销的前沿。 尤其是进入销售旺季,众多的创新营销策略、 手段和案 例精彩纷呈,在电视上、各大主流网站上、在终端卖场里、在校园中,都能看到各大快消品 牌的营销魅影。 一、快消品行业与市场特点 可以说, 一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的, 既是产品品类的 创新,更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察,通过十数年快速的发展, 快速中光环中一路走来,从行业与市场层面看,已经形成了这样三大特点: (一竞争激烈程度增加 快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、 销售规模最大、 发展速度较快 的一个行业。 由于快速消费品市场庞大, 消费群体广泛, 快速消费品行业进入壁垒普遍较低, 行业内竞争对手的数量较多, 相互之间竞争激烈。 这个行业与广大消费者最息息相关, 客户 群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需求的多样性, 造成产品的多样性、周期短、 定制 化等特点,也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人,新产品、新概念、新口味, 让人看了眼花缭乱。 快速消费品行业进入门槛低、 成本费用低, 而资金回收较快, 因此造成了该市场上产品如过 江之鲫,厂家数量众多, 且分别占领一定的市场份额,因此市场竞争异常激烈。但各品类市 场中的知名品牌却并不多,但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。

突破重围-----中小型快速消费品企业生存之道

突破重围-----中小型快速消费品企业生存之道 世界金融风暴,乳品三聚氢氨事件,股市连续下跌,银行银根收紧.国内许多企业感觉到了秋天的萧瑟和寒意了.‘活着不易!’‘生意不好做!’一些老板们聚会时常常发出这样的感叹.时势逼人,生产成本在不断增加,销售量在逐步萎缩,利润越做越低;资金链随时都可能断裂,快速消费品行业将经历新一轮的洗牌,中小型企业在面临着生死危机. 自然界历来的生存法则就是优生劣汰,大多的中小型企业从诞生之日起,就存在着先天不足.企业自身缺乏准确的定位,没有明确的品牌战略,人才匮乏,产品毫无个性,销售力不强等等.主要凭借着较低廉的价格在夹缝中生存.随着国家产品安全法的出台,留个这些企业的生存空间将越来越小.中小型快速消费品企业如何寻找到自己的发展空间?何与大型企业竞争?如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出?如何突破目前遇到的重重困难,以求得快速的发展?本文就笔者的眼光作重点的阐述: 一中小型快速消费品企业面临着的实际状况. 中小型企业一般指企业年销售量徘徊在三四千万的企业.要了解这类企业在几年来一直在三四千万销量规模上停滞不前,甚至近年来出现下滑的态势的根本原来,我们先分析着他们现在的运作模式.尽管这些企业的产品结构,运作方式,生存环境以及竞争状况各有差异,但一般都具备以下几个特点: 1这类企业一般都由企业的的创始人所管理和控制.企业内部大的人事变动,经营策略的拟定,产品结构的调整,价格政策的制定必将由企业老板来决定.企业老板的眼光思路以及思维方式决定着企业的命运. 2企业内部管理结构简易化,一般分为生产,销售,财务和内勤四个部门.部门间各司其职,缺乏相互间的沟通与协作.出现问题,都得有老板亲自去解决. 3销售部门一般由二十以下的销售人员组成,销售管理简单粗犷.主要采用低工资,高提成的销售政策.销售人员来自各行各业,运作模式大多是原始和单一的.销售人员更换频繁,队伍极不稳定. 4企业经历了创业之初一段快速发展后,就停滞不前.尽管不断增添新产品,但事与愿违,见效不大. 5企业经过近十年的发展,在产品质量和技术能力上已具备了一定的基础,生产能力也达到了一定的规模.经过一段原始积累,企业也具备一定的实力. 6企业创立之初,主要凭借这家族,血缘以及当地的人脉关系,得已站住脚跟.那现在这些关系在制约企业的进一步发展 黑格尔说:存在的就是合理的.中国的民营企业在当时的那个社会环境里,最初的起步都大致相同.关键是少部分的企业迅速发展壮大起来,而绝大多的企业难以突破发展的瓶颈,其主要的原因是企业当家人的学识,眼光及意识所决定的.今非昔比,曾经的市场环境已是大江东去了,死亡还是生存已成为中小型企业老板必然面临的问题. 二中小型快速消费品企业面临的实际问题 各个企业面临的问题各有窘异,但细细分析一下,一般表现在以下八个方面: 1 企业内部部门间矛盾重重,部门领导各有自己的小算盘,企业理念不过只是墙上的标语,难以形成共同的价值观.管理者的责任心往往表现在对老板的责任心.企业仅仅的老板的企业. 2企业严重缺乏市场营销意识,为销售而销售.销售政策的制订随意不连贯,市场的开发往往凭借着销售员的一己之力,对市场控制力差. 3产品销售主要以大流通和自然销售为主.缺乏品牌意识.价格策略为主要的销售手段.企业产品的销售渠道都掌握在少数经销商手中,销售资源匮乏.销售骨干的流失,会导致销售量的下滑. 4 企业管理制度程式化,表面化.执行力低.一些企业虽制订了各种表格和各项规章制度.甚至上班打卡,穿统一服饰,配带工作牌等.但这些规章制度只是流于形式,因对企业缺乏归宿感,所有的这些制度都背离了初衷,企业员工难以形成合力.

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告

编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

供应链工作总结

供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；

⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审

快消品需重塑与优化供应链

快消品需重塑与优化供应链 字数：3305 来源：物流2011年10期字体：大中小打印当页正文 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，受到当下中国B2C快速增长的强大驱动，传统的快消与零售业的模式面临新的挑战。 “商场越来越挤，马路越来越堵，我们需要消费新模式”，这是当下中国B2C快速增长最直白的现实需求。正是这一需求的强大驱动，开始改变全球快消与零售业物流甚或生产制造的传统模式。9月中旬，在沪举行的“2011亚洲快速消费品与零售供应链高峰论坛”围绕重塑与优化供应链的主题，多位国际快消、零售与电商企业高层管理者展开了从当前面临瓶颈、挑战到应对与改善供应链的直面探讨，并分享了实践战略与解决方案。 来自B2C快速增长的挑战 这是一个快消与零售业转型的时代。统计数据显示，2010年全球快消品销售占比高达23%，2011年上半年，中国社会消费品零售总额达85833亿元，同比增长16.8%。其中，电商占零售总额的百分比已近2.0%，预计到2020年，中国网上购物将占中国零售总额比重将达9.1%，约4万亿人民币。 从传统的快消与零售方式到网购的急速增长，虽然时间还不算很长，但势头迅猛、发展快速，省时、省力、省钱、省心和安全环保的优势，已经或必然成为一种趋势，形成对现有快消与零售业供应链的倒逼与挑战。 1号店供应链规划总监王嘉豪直言，网络渠道价值凸显，B2C将成为国内网购增长的新引擎。他以中美两国B2C增长的数据作了比较：美国Amazon

所代表的B2C在2002年至2009年的8年间，始终保持30%左右的强劲增势；中国B2C的用户规模在2004年仅为0.06%，至2011年已达2.15%，预计2012年达2.98%，年均增长的速度超过了40%。 无论是中美及其他国家和地区，网购的高速增长所带来的最大挑战是传统快速消费品与零售供应链架构和模式。 “海量SKU、拆零作业和订单配送的高时效性是共同面临的三大挑战”，王嘉豪以1号店为例介绍说，作为一家综合类电商，1号店的SKU往往达到了10万。海量SKU中，10%左右的SKU贡献了80%以上的销售额，但由于长尾商品的存在是必须的，如果对所有的商品均采用同样的库存管理办法，那么随着SKU数量的增多，仓库面积的扩大将呈几何级数增长。同样如果全国的RDC都存放所有的SKU，那么巨额的库存和所需消耗的仓库资源将使得电商无以为继。 “拆零作业是面临的第二个挑战”，B2C的每单件产品拣货所需时间大大高于整托作业、整箱作业，“拆零作业使效率大大降低，出错几率大幅升高；仓库越大，完成每张订单所需的走动距离越大”，王嘉豪坦言，拣货模式的选择和拣货路径的优化在电商仓库作业中显得格外重要。 挑战之三是确保订单配送的高时效性。“客户选择货到付款，越长的送货时间意味着越高的拒收率；顾客对快销日用品需要及时收到订单，否则会选择在超市购买”，由此带来整个行业的时效标准的提高，必然需要对供应链中的环节进行调整与优化，才能赢得市场的激烈竞争。 重塑供应链的实践战略

浅谈快速消费品领域的动态分析

浅谈快速消费品领域的动态分析 班级：41091 姓名：欧阳海燕学号：19 【摘要】快速消费品包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药通常也可以归为此类。本文将从快速消费品的独特属性、快速消费品的子行业、快消品行业与市场特点和快消品营销面临的困境等方面进行阐述。 【关键词】快速消费品、子行业、特点、营销困境 【正文】快速消费品，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。它加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。 一、快速消费品具有一定的的独特属性 1、产品周转周期短； 2、进入市场的通路短而宽； 3、市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动； 4、一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房； 5、售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。 快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有三个基本特点，即： ①便利性：消费者可以习惯性的就近购买 ②视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响 ③品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 快速消费品是现在在商业包括工业当中非常活跃的一块，首先大家要从概念上了解这个问题，最早的快速消费品不是从食品开始的，是从洗护用品开始的。但是由于在卖场布局当中，这种商品开始越来越靠在一起销售，在这样的条件下，快速消费品的概念延伸到食品，到目前为止，中国人是把食品和洗护用品做为快速消费品的。从我们目前的统计资料上来看，在上海食品和洗护用品销售在连锁商业总销售额当中的大概比重为67%-70%，他们是在大卖场、超市、便利店和一些主要连锁发展业务消费出去的，这些连锁商业未来会发生些什么变化，可能是大家非常要引起关注的问题。 二、快速消费品的子行业

快消品行业财务部存在问题及建议

一、往来账务 存在问题： （1）代销单据多，其次压单、滚单、月结、财务处理不当等； （2）跨年度情况普遍（2008年至2013年）； （3）商超及省外非正常处理（如商超回款和发票不统一，省外运费漏做等情况）； （4）财务催款不及时； （5）部分单据已经找不到； （6）因帐套备份不完整部分客户订单信息遗失； （7）业务员和客户沟通不畅。 处理建议： （1）财务查询完历史遗留单据后（除省外和商超，其他已经完成），由销售部组织人员分片区收款，尽量在一月内处理完毕，代销部分可以采用退货、结款、赠送、重开单据客户签字方式处理。 （2）财务处理不当遗留单据，整理后查明原因，经相关人员确认后归类整理上报，按领导批复一次性处理。 （3）催款问题主要集中在部分直销客户和商超，直销可要求财务和业务员担责任处理，商超往来催款也需规范，定期核对催收，做到销售、回款统计要清晰，扣除费用要明确，账务定期检查，因财务或者业务员疏忽造成收款延误或无法收回的，财务及业务员（含主管、经理）按比例处罚。 （4）无法找到的单据及帐套备份不完整造成的原因，经财务和业务员和客户沟通，能补打的补打，客户不认可的整理后上报领导审批，财务照批示执行。 （5）明确各岗位责任，开单的负责追查超过三天未回来的单据，商超省外会计负责及时照单入账，每周检查当期往来明细；直销地州会计负责每周统计销售、回款、未收款（需注明原因）。 二、库存 存在问题： （1）库存分类多（强民库、顶真库、南三环正次品库、永力四号正次品库）。

（2）会计科目设臵错误（如商品采购T3账务处理出现DR：库存商品 CR：库存商品）。 （3）会计处理错误（如“存货跌价准备”目前余额2007888.99元，未转回未处理）。 （4）账上库存相较实际库存存在偏大、偏小情况。 （5）每月盘点思路未理清。 （6）报损及退货细则未完善。 处理建议： （1）建议去掉南三环次品库、永力四号次品库，临期产品在日报表中体现，协同销售部及时处理，残次品能处理的及时处理并转入正品库（可不用再经过次品库），不能转 回的做报损处理。 （2）会计科目在盘点清楚后在“库存商品”下设二级科目（库存商品-顶真库/强民库/昆明库），余额转移至二级科目后按实际情况重新分配。 （3）“存货跌价准备”转入“资产减值损失”科目。 （4）库存账务偏大的情况主要是以前进项票太多，造成账面库存猛增，超出正常水平近一倍，目前采用的只能是提高采购成本、降低采购数量，但是这样做速度慢，时间 长了问题会凸显出来（再有苏打水因顶真厂家为固定单价，所以无法从进项方面调 整，只能通过增加销项逐步减小，对于苏打水库存过万件的情况，只能慢慢消化）； 另一种办法是存货非正常原因报损处理，但是这个很难，主要是税务局不容易过关； 库存账务偏小主要是酒类，由于当初进项小于销项造成，此部分除了想办法补进项 暂无其他办法，但因酒类厂家长期未合作，所以难处理。 （5）每月库存盘点应遵循账实相符的原则，对于目前不对应的情况，主要是因为财务处理不当造成。可根据月底的“实盘数量-开单未发货数量=抄库数量+退货未开单数量 +草稿未过账进货数量-草稿销售（换货、退货、低值易耗品）未过账数量”方式进 行处理，和仓库人员一起盘点后仓库签字认可，整理“存货盘亏盘盈报告表”，报领 导批复后照此表重新录入执行，并要求仓库同步执行。 （6）报损需定期（两周一次）整理后经仓库经理签字，财务实地落实后方可报损。送货退货仓库已入账的必须做账务处理，未入账的需经过仓库经理签字后交财务打单处 修改订单并签字。 三、固定资产

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

快速消费品行业分析

快速消费品行业分析 快速消费品(FMCG or PMCG)包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等，在众多产品种类中，快销品在营销方面是富有挑战性的，多变、灵活、创新频繁，可谓千变万化、新招迭出，一直走在市场营销的前沿。尤其是进入销售旺季，众多的创新营销策略、手段和案例精彩纷呈，在电视上、各大主流网站上、在终端卖场里、在校园中，都能看到各大快消品牌的营销魅影。 一、快消品行业与市场特点 可以说，一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察，通过十数年快速的发展，快速中光环中一路走来，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点: (一)竞争激烈程度增加 快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。 快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。 (二)市场巨大，增长迅速

在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC 尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示:2004年，中国快 速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012 年市场规模有望突破50亿。 (三)快速消费品行业走势 根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市(县级市以上城市居民)的快速消费品(以下简称FMCG)60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类 集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。 而在价格方面，虽然在不少品类上发生价格战或推出高档产品，但FMCG平均 价格总体上比较平稳，在不同的细分品类上的表现却有着很大的差异。 即使在2006—2008年间部分城市的品牌集中度发生了一些变化，比如食品、 饮料和日用品市场品牌集中度普遍下降，市场竞争加剧，一些知名品牌的龙头地位受到挑战，包括保鲜盒、电动牙刷、肉制品、豆制品、白酒、乳酸菌饮料等品类市场中，原来的龙头品牌已经发生变更，或者即使未变更，但其市场份额已发生明显的降幅，一些新生势力闯入市场。不过整体来讲，各行业的品牌集中度将进一步加强，“穷者越穷、富者越富”的“马太效应”只会加剧，一些中小品牌需要抓紧目前的洗牌和竞争机会，脱颖而出还是可能的。 二、快消品营销面临的困境及网络营销的应用

消费品行业的营销费用管理

消费品行业的营销费用的管理 一、行业背景： 近年来严峻的宏观环境唤起了企业管理者对财务管理的重视，要保持企业经济基础牢固，“开源节流”成为压倒一切的主题。对企业来说，不仅需要努力“开源”，而且要苦炼内功，提升管理水平，向内部“节流”挖潜。 对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。 二、营销费用管理的驱动力 （一）、来自企业内部的压力: 1. 营销费用永远是有限的。营销费用作为促进销售的最重要资源之一，对每个企业来讲，可支配的程度、数额都是有限的。很多情况下，费用的管理者都有巧妇难为无米之炊的困惑。 2. 企业由单纯的销量导向逐渐向利润导向过渡。在中国市场过去几年惨烈的市场价格、广告大战后，越来越多的企业逐渐意识到单纯的销量和知名度并不能支撑企业长期的发展，合理并稳定增长的利润才是企业可持续发展的源泉。为保证利润，压缩费用开支、降低营销成本是各企业的首选。 3. 费用分配协调难度大。营销费用需要分配到各部门、各地区、各级别人员使用，在有限的资源条件下，出于部门本位的考虑，各级人员都拼命地为自己负责的业务争取到更多的费用，费用管理者更多情况下处于左右为难的境地。 （二）、来自外部市场的压力: 1. 同行业竞争迫使费用增大。行业内由于产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度快，市场活动追求新奇特，企业