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企业薪酬制度体系-国闰集团

企业薪酬制度体系-国闰集团
企业薪酬制度体系-国闰集团

第一章总则

第一条为完善薪酬管理制度,更好地发挥薪酬的保障作用和激励作用,依据《中华人民共和国劳动法》及其它有关法律、法规,结合大为投资集团有限公司(以下简称集团公司)经营实际,特制定本办法。

第二条薪酬标准确定遵循以下基本原则:

1、与岗位责任、专业技能水平、工作绩效等指标挂钩的原则;

2、结合行业和地区薪酬水平,向重要岗位和业绩突出者倾斜原则;

3、薪随岗变原则。

第三条薪酬理念:公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。

第四条薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

第五条本办法适用于集团公司及所属公司正式聘用并签订有劳动合同或建立了劳动关系的所有员工。

第六条本制度所指“薪酬”,是指以货币形式支付给员工的劳动报酬,年度薪酬由核定月薪和年终绩效考核奖两部分组成。

第二章薪酬形式及调整机制

第七条员工薪酬可分为绩效考核年薪制、固定年薪制、结构工资制等形式。适用范围分别如下:

绩效考核年薪制:适用于总经理、副总经理、总经理助理、三总师、总监等高层管理人员,其全年薪酬由月薪和年度绩效奖组成。

固定年薪制:适用于在招聘时已有约定的具有一定专业技术水平和管理经验的中层管理人员和技术骨干,其薪酬由发放的月薪和年终考评后补足约定的固定年薪余额组成。

结构工资制:适用于一般管理人员和其他全日制用工的员工(不含保安、保洁、食堂等工勤人员),其薪酬以月薪为主,由基本工资与岗位工资构成;符合特定条件的员工享有证书补贴和工龄补贴。根据绩效考核等次和公司经营状况,年底还可享受一定额度的年终绩效奖。

第八条薪金调整机制

1、年度调薪:年度调薪按公司薪资规定执行。

2、即时调薪:

(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。

(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。

3、职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况,其工龄将从最近一次进入公司起计。

4、各区域指挥部、事业部应根据集团公司薪酬委员会通过的《薪酬方案》标准结合公司生产经营状况以及员工个人能力、绩效调整员工薪资。超出标准范围内的调薪,由各子公司总经理申请,经集团公司行政管理中心审核,报集团公司总经理批准后实施。

第三章薪酬结构及标准

第九条员工薪酬由核定月薪(含基本工资、学历工资、职称工资、工龄工资、岗位工资等)、社会保险、职工福利、年终绩效奖四部分构成。其中核定月薪包括但不限于基本工资、岗位工资、绩效工资以及加班工资、夜班津贴、餐贴等,根据当月考勤记录按月制表发放。

第十条职工福利根据有关规定,按集团公司审批的标准按次发

放;年终绩效奖根据全年考核情况发放。

第十一条对固定年薪制人员的特殊贡献或突出业绩奖励,由集团公司另行计发。

第四章薪酬发放管理

第十二条月薪等级每年核定一次。工勤及服务人员薪酬参照用工所在地劳动力市场行情,与劳动者商定,并在用工协议中明确。

第十三条新录用员工的月薪在劳动合同签订时核定,试用期月薪按同等岗位最低档标准或招聘人约定月薪的80%确定,转正后依据本办法有关规定核定月薪等级。特殊人才的试用期及试用期月薪按总经理特批标准执行。

第十四条每月5日前,由公司行政管理中心负责统计查对考勤记录,按核定的月薪标准和统一格式编制《工薪发放表》,按规定程序审批后发放。

第十五条《工薪发放表》由集团公司行政管理中心编制、经财务管理中心审核、报总经理签字审批后发放。

第十六条应发月薪根据实际出勤天数计算,按月发放。月薪发放日为次月10日前,如遇节假日则相应顺延。发放月薪时,由财务管理中心代扣应由个人缴纳的社保费用、个人所得税、个人借支及其它扣款等。

第十七条员工岗位变动(包括职位晋降级)后,按新的岗位重新核定月薪等级,并自岗位变动的次月起执行。集团内部员工调动,以商调联系函为准,调动当月及之前薪酬由调出单位发放,调动后次月及之后的薪酬由调入单位发放。

第十八条年终绩效奖的考核发放时间为农历春节放假之前,工作未满一年的员工按实际工作月数计算。当年工作未满半年、因员工个人原因离职的原则上不发放年终绩效奖。

第十九条员工薪酬发放原则上均以银行转帐方式通过金融机构工资代发统一支付,特殊情况下经批准以现金方式支付的,领款人必须履行领款签字手续。

第五章薪酬考核

第二十条员工薪酬一年一定,并实行年度薪酬与各部门工作目标和员工岗位职责考评挂钩。工作目标、岗位职责的考核细则由集团公司另行制定。

第二十一条员工实际年薪收入根据年度考评结果核定。考核按以下规定办理:

1、年初研究制定各部门工作计划、工作目标和考核办法;各部门根据集团公司下达的工作目标,明确本部门各岗位的工作要求和绩效考核方案报集团公司核准、备案。

2、对各部门工作完成情况考核由集团公司组织,每年进行一次。对员工的考核按员工考核制度执行,由行政管理中心组织,相关部门配合。

3、根据员工的年度考评结果和年初核定的薪酬标准计发年终考核奖。年度考评分优秀、合格、基本合格和不合格四档,评定为不合格者取消年终绩效奖,并可解除或终止劳动合同。

第六章附则

第二十二条集团公司所有员工薪酬均实行一岗一薪,不得有一岗多薪、虚岗付薪现象发生,若有违反一经查实,除收回已领金额外,还将按违反规章制度追究相关责任人责任。

第二十三条集团公司行政管理中心应严格按照本通知规定和定岗定编定责定员情况,认真严肃地做好各岗位人员的月薪标准核定工作,并将核定后的员工月薪标准以书面形式报集团总经理批准后方可

发放。

第二十四条本制度由集团公司行政管理中心负责解释,自印发之日起施行。

国闰建设集团有限公司工资结构表

单位:元

集团公司薪酬管理制度

2013集团公司薪酬管理 制度

目录

第一章总则 第一条为积极推进集团市场化运作的进程,适应集团发展战略的要求,特制定本制度。 第二条适用范围 集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司以及信息中心电子所、装备部,其他下属公司和单位可参照执行。 第三条目的 本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系,激发员工活力,共同分享集团发展所带来的收益,把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,促进员工价值观念的归合,形成留住人才和吸引人才的机制,推进总体发展战略实现。 第四条依据和性质 薪酬设计的依据:岗位、能力、业绩。 薪酬设计的性质:薪酬改革重在结构调整,结合适当的总量调整,打破既有工资体系的重新设计,对原工资实行封存式管理。 第五条基本原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。 (一)竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,根据市场薪资水平的调查,对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高,使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 (二)激励性原则:打破工资刚性,增强工资的弹性,通过绩效考评,使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性;另外,开放多种薪酬跑道,不同岗位的员工有同等的晋级机会。 (三)公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 (四)经济性原则:人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者的利益,实现可持续发展。 第六条薪酬特征

(一)可计量性:除将员工的与薪酬相关因素量化为工资数额外,将福利性支出转化为工资性收入,并与绩效考评挂钩。 (二)除年终奖外,员工根据其所在岗位、工作的努力程度和工作业绩,可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点,集团总部及各业务板块的人员实行不同的工资制度,构成中铁信息工程集团的薪酬体系,包括年薪工资制、职能工资制、技能工资制、提成工资制和特区工资制。

开滦集团公司薪酬体系设计

Management 经管空间 122 2012年9月 https://www.sodocs.net/doc/af14875515.html, 到你是站在他的角度为他的利益着想的时候,他才会成为你的忠实顾客。 (2)令消费者参与产品的设计。服务创新应从设计产品开始,要求产品中体现服务,就必须把顾客的需要体现在产品的设计上。在产品设计中体现服务,是一种创新策略,只是服务的开始,而不是服务的全部,为使顾客满意企业必须建立售前、售中、售后服务体系。这也需要人力、财力、物力的支持。 美国有一家叫做Sofrware Sportswear 的服装店,店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。对每位前来光临的顾客,摄影机首先拍摄其数码相片,再将拍摄结果交与计算机处理,计算出顾客的身高、胸围、腰围等基本数据,接着在屏幕上显示出顾客身着新衣服的视觉效果,包括正面、侧面、后面等不同角度观察新衣服的得体性、美观性和舒适性。计算机可以提供150多种样式的新衣服供顾客选择,有关顾客选中的衣服式样的数据被传送到生产车间,几天后,顾客就可以拿到成衣。 在这些活动中,顾客参与了产品设计和生产,同时企业的订货、生产制造和销售三个环节一起完成,达到了让顾客真正满意的效果。 (3)创新消费者的消费体验。信息技术的作用已成为影响商业企业变化的重要推动力,利用信息技术叫以创新顾客的购物体验来增加销售额。早期主要使用POS 机终端、ATM 终端设备等来为顾客提供种便利服务,然而随着技术的发展、顾客需求层次的提高,更需要利用各种信息技术为顾客提供范围更广的创新式服务,使顾客在消费过程中,除了单单消费之外,还有种对时尚以及新技术的体验感受。因此,提供一个更便捷的消费体验,可以提高客户满意度和客户频率,增加总体效益。 例如,IBM 公司的Anyplace Kiosk 终端设备可完成中心导航、信息发布、商品介绍、会员自助管理等服务。顾客只要在Kiosk 的触摸屏上轻轻一点,即可获得如品牌介绍、促销介绍等各种信息。会员顾客也叫通过触摸屏终端,了解自己目前的会员积分,并根据不 同的积分,进行一些不同的互动游戏。 美国规模最大音像企业之一使用了该终端设备,用于为消费者提供唱片选购服务。消费者不但可以通过Kiosk 终端试听、试看各种音像制品,还叫以通过Kiosk 来查阅该音像制品的相关内容,如唱片歌手的其他作品、歌手的图像资料等。 (4)将文化融入商业企业产品服务过程。服务创新同样也需要文化,浓厚和完善的企业文化可以激发员工对优质服务的追求。应该让员工形成一套内在的行为准则,在面对消费者时能灵活运用这些规则。强有力的企业文化应该以消费者为导向,把消费者的事情当作自己的重要事情来看待,树立顾客至高无上的思想。使得企业文化对员工产生较强的凝聚力和感召力,为商业企业提供良好的外部环境并支持相关资源的投入,从而将商业企业的人、财、物、技术、资源等有效地结合起来发挥出惊人的高效率。 综上所述,面对迅速发展的社会经济和科学技术与瞬息万变的市场,商业企业只有通过以服务活动的价值链创新,以准确的决策和快捷的反映能力推出高质量的创新产品。服务活动的价值链创新不仅作为竞争手段对商业企业有重要意义,它还是商业企业获取利润、提高声誉和形成企业品牌的重要途径,将服务的价值链开滦集团公司薪酬体系设计 开滦集团唐山矿业分公司 张彦男 摘 要:随着市场竞争的不断加剧,设计和构建科学合理,适应企业发展的战略薪酬体系和管理制度,是企业人力资源管理研究中值得我们关注和探讨的一个十分有意义的课题。本文阐述了薪酬管理相关背景,分析了开滦薪酬体系的现状,指出了存在的问题,针对问题提出了适合开滦集团发展的薪酬管理对策,并对公司薪酬体系进行了重新设计。关键词:开滦集团公司 薪酬体系 薪酬设计 薪酬管理中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1005-5800(2012)09(a)-122-02 1 研究背景及意义 在这样一个人力资本已成为组织成败关键的人本主义管理时代,薪酬管理已成为与企业人力资源开发战略紧密相关联的管理要素。但是长期以来,我国很多国有企业对人的管理仍然延续着传统的人事管理。薪酬管理正日益成为制约企业发展的一个重要管理瓶颈。如何通过薪酬体系的再设计,制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案,是企业特别是国有企业面临的重大课题。 2 开滦集团公司薪酬管理现状分析 2.1 预算工资管理制度和效益工资管理制度 每年年初,集团公司达新一年的预算编制大纲,之后由各专业公司及所属单位编制工资预算。开滦集团公司在组织集团各专业公司编制预算的过程中,主要采取了以上年度工资总额为基础,和以上年预算结合当年实发为基础的两种方法。 开滦集团公司对效益工资的提取考核办法是:每季度末,由各专业公司认定利亏完成指标,集团公司人力资源部审批各公司对效益工资的提取额度。年终决算时,如全年累计完成,可核增下一年度工资预算指标;如低于以前各季度,退回多提取的效益工资额;不能退回的,从下一年度的工资预算指标中扣除。2.2 开滦集团公司薪酬分配体系存在的问题 2.2.1 对经营者薪酬激励不足 从开滦集团公司经营者层次结构看主要有三个层次:集团公司——二级公司(专业公司)——三级公司(矿、厂)。在公司原有的薪资体系中,二级公司的高管人员与集团公司总部相比责任不明确,激励力度也不够。集团公司实行的是稳定型薪酬战略,和绩效考核挂钩的部分占有比重较小,在实际的发放中也缺少真正的考核与管理,与国内其他公司制企业相比,没有实行责、权、利对等的薪酬考核制度。 2.2.2 技术研发人员薪酬模式不合理 (下转125页)

薪酬制度案例

精品word 文档值得下载值得拥有 【最新资料Word版可自由编辑!!】薪酬制度案例一:****集团公司岗位

工资制实施步骤 第步:在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、 定员。 第二 进行冈位描述并应用冈位评价系统对冈位进行 步: 评价; 第三 薪酬1市场调杳,为各冈位工资的市场定位提供步: 重要依据 第四 确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考 步: 值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有 人员人力成本的统计分析,确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力,设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。 第五步:确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围,以及本公司的情况,依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。 第六步:按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核,考核结果未能达到要求者则扣除部分收入,并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。 注意方法: ――薪酬标准以劳动力市场价格为基准,适当考虑年资因素。 ――分配向重要岗位倾斜,体现人才战略。

——简化福利结构,减少原有的各项福利补贴和间接收入,加大个人收入的货币化分配比例。 ――注重绩效考核,激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级,降薪、降职直至淘汰。 案例二:****公司岗位薪点工资制实施办法 以岗位评价为基础,按岗定薪点数,按绩定薪点值,员工按绩取酬。操作办法: (一)岗位评价,确定薪点数。 ――科学确定评价要素。 ――规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价,取四个组的平均值,确定各评价要素的等次。 ――确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值,由计算机汇总得出平均值,作为每个岗位的薪点数。 ――修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数,确定的公司薪点数范围,对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则,统一归并为5的倍数,并对同一层次的岗位薪点数,进行适当的归并,以减少岗位层次,对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。 (二)根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。

最新版集团公司薪酬体系制度方案

最新版 集团公司薪酬体系 制度方案

为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源,过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁

副主任:执行总裁 成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见岗位

高新技术集团公司薪酬管理制度

蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为规范集团公司及各成员企业薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,制定本制度。 第二条本制度制定了四类人力资源:核心人力资源(人力资本)、科技人力资源、重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。 第三条集团薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。 第二章薪酬体系 第四条集团薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、期权、股权、职务消费、福利补贴等八个部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度(价值)确定的工资标准。 岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。把岗位工资的一定比例部分与绩效考核挂钩,形成浮动工资。浮动工资比例不得少于岗位工资的30%。某些低工资服务行业的服务人

员可不实行浮动工资制,直接按业绩考核兑现工资。 岗位工资中固定工资部分按月发放,浮动工资部分根据其绩效考核结果按月、季度或年度考核发放。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。 (三)业绩工资 是指对各公司经营、管理等任务指标进行年终考核后兑现的业绩奖励。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。 (五)期权,是指公司给予经营者在一定时点和期间内以事先确定的标的享受的一种预期权利。 (六)股权 是指将技术或管理成果评估作价投资所形成的股份,并凭以享受分配红利的一种权利。 (七)福利 是指公司对员工在公司成长和发展过程中贡献的回报,同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。具体包括保险、休假、疗养等等。 (八)职务消费 是指在企业中以一定的职务形式存在的人员,在行使职务

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一:岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三:总经理年薪表 (20) 附表四:营销副总年薪表 (20) 附表五:运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围: 公司全体正式员工。 第三条目的: 适应公司组织结构调整的要求,使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,留住、激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构: 员工的基本薪酬组成为:岗位工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系: 根据员工的工作性质和特点,公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为形成稳定的工作团队,维护澳柯玛集团(以下简称集团)各级员工的的利益,保证公司的长远发展,特制定本制度。 第二条:等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有:集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位(包括部长以下的主管、行政文秘等人员)、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位(包括技术工人、普通工人)。 第三条:等级工资制的薪酬构成为: 1、基本工资; 2、绩效工资; 3、奖励工资; 4、普惠的福利与保险; 5、单项奖励计划; 6、总裁特别奖(下属公司及事业部适用总经理特别奖); 7、其他。 第二章:等级薪酬管理办法 第一条:等级工资制共分九职等,三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条:等级工资共分七个系列,具体划分见附表二。 第三条:每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条:等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为: 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条:工资调整系数的调整,主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定,以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条:工资率的调整主要采取以下方式进行: 1.与当地社会零售物价指数挂钩,物价指数上升时,工资率与该指数 同步提高,物价指数下降时,工资率保持不变; 2.与公司的经济效益挂钩,随动性调整,调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条:基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即: 基本工资=工作评价工资额×70% 第八条:基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1、调职:根据调整(升 / 降)后所在职位的职等职级支付职位工资; 2、调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的 职等职级支付职位工资; 3、调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支 付职位工资; 4、调整工资率:根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整,由 薪资管理制度具体规定。 第九条:绩效工资: 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工 资额的30%,按月支付,即: 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩,考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表:

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】¥3900元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程背景Course background 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 课程目标 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费:中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

集团公司薪酬分配方案

集团公司薪酬分配方案 为适应现代企业发展的要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据集团公司现状,特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公平的前提下,才可能产生认同感 和高满意度,薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要有一套具有吸引力并在行业中 具有竞争力的薪酬系统。 3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理配置劳动力资源, 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任:总裁 副主任:执行总裁(常务副总裁) 成员:副总裁财务总监监察室主任工会主席事业部总经理人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会,日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(附《集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗 位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级; 三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见《岗位各层级基本薪酬评 估系数表》1-2) 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位说明书,采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法,确定各岗位评估结果,并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。(后附《各层级基本薪酬评估系数表》) 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 (教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南(集团)东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一:岗位岗级分布图 (8) 附件二:岗位岗级工资表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金; (三)附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 (一)固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

经验性参考案例公司的薪酬制度

经验性参考案例公司的 薪酬制度 文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

经验性参考案例:X X公司的薪酬制度企业背景介绍 XX机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂,是国家重点骨干企业和大型一级企业,是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。XX现有员工8300人,工程技术专业管理人员上千人。1992年,XX进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年,XX创造了销售收入10.8亿元,税利3.2亿元的辉煌成果。 集团的上市公司--XX公司(员工2569人),拥有目前世界先进的生产制造技术,主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势,保持长足的发展动力,公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此,近几年,公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上,做了许多具体工作,以增强XX的市场竞争优势。 企业存在的问题 作为国有大型企业,近几年,XX的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下,"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为XX三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题,在国内某着名大学管理专家们的指导下,XX对内部的薪酬

制度进行了系统的诊断,并进行了全方位的薪酬制度改革,目的在于通 过改革、创新,制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体 系,确保XX工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力,薪酬制度改革试行工作已全面启动。 企业的解决方案 一、新分配制度的模式 为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小,单位之间差距小,岗位之间差别小,易岗易薪力度小"等问题,在管理专家的建议下,XX决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主,其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例,新的分配模式将充 分调动公司员工工作的主动性和积极性,使员工的收入与个人劳动成果 以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时,这种新模式还将侧重于 把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜,建立有效的公司内部工资薪酬激励 约束机制,实现"奖勤罚懒,按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程 中,新的分配制度将以岗位评价为依据,易岗易薪,上岗则有,下岗则无,岗变薪变。具体地,公司根据以下四个方面调分配方式: (l)指导思想:充分体现"岗位靠竞争,收入靠贡献"。 (2)基本思路:采用科学测评手段确定工资薪酬依据,实行一岗多薪(一 岗十档)。

(集团)股份有限公司薪酬管理制度

(集团)股份有限公司薪酬管理制度 (试行) □? 总则 第一条,按照集团公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和<集团公司人力资源管理总规章>,为规范集团公司薪酬管理,制定本制度。 第二条,薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条,薪酬增长机制 ?1,薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”,建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2,员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增资。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条,根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条,各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条,薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况,实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条,薪酬类别(见下表) 表一、薪酬类别与结构表

职位薪酬体系设计

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》(中国联通〔2009〕81号)并结合湖南省分公司的实际情况制定,适用于公司全体在岗的合同制员工,劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 (一)公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策,做到政策公平、过程公开、结果公正,实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 (二)向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍,应确保套改后,生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》(中国联通〔2009〕81号)并结合湖南省分公司的实际情况制定,适用于公司全体在岗的合同制员工,劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 (一)公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策,做到政策公平、过程公开、结果公正,实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 (二)向生产经营一线倾斜原则

为稳定基层员工队伍,应确保套改后,生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 (三)先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡,本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后,公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素,开展职位薪酬结构优化工作。 (四)公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神,在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部,本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》(附表一)。 (一)岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求,为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列,其中:

集团公司的薪酬体系设计

薪酬管理 ——公司薪酬设计(一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职

集团公司薪酬管理制度

集团公司薪酬管理制度第一章 总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容,建立合理的薪酬管理体系,是企业经营与发展的需要,是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求,结合公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工'贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长, 要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定由市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力来确定,对企业 生 产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的等级工资制度。 第五条各子公司聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但须报请集团公司人力资源部批准备案后执行。 第六条薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况制定,薪酬与考核委员会负责集团公司总体薪酬总额的控制与管理。 集团公司总部、各子公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责集团总部、各子公司的薪酬总额的控制与管理。 第七条适用范围 适用于集团全体员工; 第八条职能分工 1、薪酬与考核委员会根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司收入分配的原则方案; 组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、集团人力资源部负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督;根据集团公司各部 门上报的考勤、考核资料,计算工资与奖金;负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算;负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案;负责提出各部门员工薪酬调整方案,并上报薪酬与考核委员会审批;负责审议子公司提出的薪酬方案,并上报薪酬与考核委员会审批负责检查子公司上报的工资表的规范性和准确性。 3、子公司人力资源部负责组织子公司薪酬制度的修订和实施过程中的解释,负责子公司薪酬制度的执行和监督;

某集团公司薪酬管理制度

薪酬管理制度 总则 第一条,按照集团公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和<集团公司人力资源管理总规章>,为规范集团公司薪酬管理,制定本制度。 第二条,薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条,薪酬增长机制 1,薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”,建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2,员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增资。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条,根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条,各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条,薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况,实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条,薪酬类别(见下表)

集团公司薪酬方案(示例一)—薪酬管理策略

集团公司薪酬方案(示例一)—薪酬管理策略 1.基本理念 (1)设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。 (2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 (3)在设计薪酬体系时,根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策,向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。 (4)新的薪酬体系具有足够的灵活度,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后,贵公司可以根据自身未来发展的战略需求,明确其整体薪资水平在市场上的大致位置,从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求,又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是,公司除了确定水平定位,还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来,新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性,而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 (1)月薪:本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 (2)绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 (3)现金补贴:公司以现金形式为员工提供的补贴。 (4)全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。 (5)薪资结构:月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况。 (6)薪资体系:公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视,人才流失问题越来越严重,合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实,有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇,而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性,再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业,如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中,曾经发出这样的警告,在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象,将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好,企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后,才停止对该员工的提升。这样,就造成了这样的结果,本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工,但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形,技术部门的技术骨干(比如售前工程师)往往被提拔为该部门的负责人,其实,本来他做技术支持做的很好,善于跟客户沟通交流,却不懂或不善管理,把他提拔为部门经理,就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说,工作做起来感到吃力,找不到工作的乐趣,没有成就感;对公司来说,并不是所有职位上的人都是最优秀的,失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长,企业不能保持它的“明星员工”,这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下,每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说,新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上,新员工的工资通常比最低工资水平高很多,有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点,或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集(Pay compressi on)。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移,企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时,随着企业对人才的互相竞争,新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道,人力资源管理包括几个部分:招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系,或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序

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