我国公司法人治理结构

浅议我国公司法人治理结构的缺陷及完善

摘要：法人治理结构是公司制度的核心。我国深化和推进国有企业特别是国有大中型企业的改革，其重点和关键是通过股份制改造，建立现代企业制度，而实行公司制改造的核心就是建立规范的法人治理结构。但我国目前的公司治理结构存在缺陷和不足，导致公司无法最大限度地显示出其应有的活力及推动经济的发展。完善我国公司治理结构，应从制度革新和法律保障方面入手。

关键词：公司法人治理结构；缺陷；权力制衡；完善

一、公司法人治理结构的基本理论

公司法人治理结构是公司的管理组织制度，是公司所有权、决策权、执行权和监督权的四权制衡的组织机构。四权分别对应股东会、董事会、经理层和监事会四种机制。世界各国公司都基本具备有利于公司运营的治理结构，只不过在结构的成熟和完善程度上不尽相同。我国公司法人治理结构在推动现代企业制度的普及，促进社会主义市场经济的发展上发挥了重要的作用，但不可否认，我国公司法人治理结构还存在较明显的缺陷，权力并不能有限制衡，一定程度上影响了公司制度本身的活力和效益。

二、我国公司法人治理结构的缺陷

目前我国公司法人治理结构存在不少扭曲现象，虽经过一些体制改革，但也多是”旧酒换新瓶”的模式，与市场化的法人治理结构的理想模型尚有差距，具体表现在：

1、国有股权委托代理体制不健全，政企不分，存在行政干预较多，法人并未获得充分的自主经营权

国有企业改革道路虽然正确，但从根本上讲，国有企业并未理清与国家的产权关系，企业经营权依然受到限制，职工的思想观念也未改变，国有企业并没有成熟，没有成为真正意义上的法人。现阶段的国有企业改革，尤其是大中型企业的改革仅仅是对现有体制的”缝缝补补”，国企要充满活力须对企业进行宏观上的产权重组，微观机制再造，使企业具有法人所有权，使产权主体多元化。

2、股权结构不合理，一股独大或一股独霸现象严重

我国的公司体制改革是在国有企业的基础上进行的，因而不可避免地出现了公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，股权结构过于单一的现象，难以形成多元化投资主体，上市公司大部分股权仍由政府持有，国有股和法人股基本上占了全部股权的一半以上，第二大股东与第一大股东的持股量相差悬殊。而且在资本市场上，国有股不流通，一般都难以撼动其大股东地位。

3、经理层缺少相应的机制来刺激和约束，没有扮演好执行者的角色

经理层是由董事会任免的，直接对董事会负责。受行政管理体制的影响，经理有时执行决策和经营管理过程中放不开手脚，不能充分发挥其主观能动性。在董事长兼任经理或董事会对经理监督不力时，经理层容易形成权力膨胀，滥用职权从事违背公司和股东利益

的行为。

三、我国公司法人治理结构的完善

鉴于公司法人治理结构存在的这一系列缺陷，我国要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，就不能放任这些问题对公司制度和经济建设的影响。目前我们需要明确股东会、董事会、经理层和监事会的职责，形成各司其责、协调运转、有效制衡的治理结构。

1、对国有企业实现政企分开，明确企业的所有权，解决企业所有者缺位的问题

这应该是完善我国公司法人治理结构的前提。通过企业股份制改造，划清企业资产归属，使企业产权主体清晰。这个过程可能需要借助法律措施的保障，真正做到国有企业的所有权和经营权分离，尽量消除行政干预的影响，使公司的经营者能在市场导向和国家宏观调控之下，独立进行决策和运营。同时改变职工对国有企业的传统思想观念，积极增强主人翁意识，责任和权利并行，最大限度的发挥自身的创造力。

2、优化股权结构，实现投资主体多元化

优化股权结构应做到以下两方面：一是国有企业公司制改造应坚持多元化主体；二是尽量减少国家持股量，一般不占控股地位。从目前我国改制后公司的法人治理结构情况来看，国家股处于绝对控股地位，股权所有制结构过于单一，董事会不能形成经协商讨论后

企业法人治理结构存在的问题与完善对策

企业法人治理结构存在的问题与完善对策 内容提要： 一、本文概述了建立现代企业制度与法人治理结构的含义及关系，以及建立现代企业制度，构建企业法人洁理结构的背景，必要性和重要性。 二、指出目前我国企业法人治理结构的现状及存在的问题。主要有： 1 、国有股“一股独大”，股东大会形同虚设； 2 、董事会结构不合理； 3 、监事会作用难以发挥； 4 、企业董事会及高层管理人员的产生方式不适应现代企业制度的要求； 5 、所有者缺位的问题未从根本上解决； 6 、科学、合理的激励机制尚未形成； 7 、新老“三会”的有机结合尚需探索。 三、提出了完善我国企业法人治理结构的对策： 1 、修订完善《公司法》； 2 、合理配置股权，强化所有者的约束功能； 3 、建立和完善国有资产出资人制度，建立健全企业国有资产管理、监督和运营体系； 4 、加强法人治理结构中的权利组织建设，建立责权分明的组织体系及有效的激励机制； 5 、理顺新老“三会”的关系，把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者和经营管理者行使用人权有机结合起来。

企业法人治理结构 存在的问题与完善对策 一、现代企业制度与法人治理结构 一九九三年党的十四届三中全会提出：“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业改革的方向”。所谓现代企业制度，是指以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以公司制度为主体的适应社会化大生产和现代市场经济要求的企业组织和管理制度。现代企业制度的基本形式是公司制，股份有限公司和有限责任公司是现代企业制度的主要组织形式。现代企业制度的基本特征，党的十五大报告明确指出，即“适应市场经济要求，产权清晰，权责分明，政企分开，管理科学”。 从经济体制改革的目标来看，建立现代企业制度既要坚持以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，又要坚持市场取向的改革，探索公有制与市场经济的有效结合途径。一九九三年党的十四届三中全会指出：“国有企业实行公司制是建立现代企业制度的有益探索”。一九九九年党的十五届四中全会明确提出：“公司制是现代企业制度的一种有效形式”。国有资本通过股份制可以吸收和组织更多的社会资本，放大国有资本的功能，提高国有经济的控制力、影响力和带动力。从而确定了公司制在现代企业制度中的重要地位。而企业法人治理结构是公司制的核心，是现代企业制度建设的基本内容，因此，只

党组织与公司治理结构的关系思考

党组织与公司治理结构的关系思考我国经济社会发展进入新的阶段。新形势新任务既为非公有制企业党组织拓展了工作空间，又对其发挥作用提出了新的要求。充分发挥非公企业党组织作用，对于把党的重要思想落实到非公企业，进一步巩固党的执政基础和阶级基础，具有深远的历史意义和重大的现实意义。公司党组织应该牢固树立以下理念： 一要树立目标一致的理念。企业党组织要承担责任，发挥作用，最终目标是促进企业科学发展。 二要树立相互尊重、相互支持、相互配合的理念。企业党组织与公司行政班子在共同的目标下发挥作用、行使职能，在工作中相互尊重、相互支持、相互配合，才能形成推动企业发展的强大的工作合力。 三要树立“全面履职，不缺位、不越位”的理念。企业党组织成员，要认真履行好各项职责，积极支持公司工作，为正常开展工作创造宽松和谐的环境。 四要牢固树立双重责任、双重使命的理念。企业党组织工作职能和工作机构融合以后，许多人员身兼两职，身负双责，一定要强化“双责”观念。要通过思想理念上的融合，真正形成支持配合、运转协调的新格局。 五、在保证党的路线方针政策贯彻落实、促进企业健康发展上有新作为。发挥非公有制企业党组织的政治引导和组织保证作用，确保党的路线方针政策在企业中得到贯彻落实，确保非公有制企业发展的正确方向，是非公有制企业党组织承担的神圣职责。党组织必须旗帜

鲜明地向企业主和广大职工宣传、灌输党的路线方针政策和国家法律法规，让党的政策、国家法律深入人心；多渠道参与或影响企业重大问题决策，把党的政策和党组织的主张、意图渗透到企业的决策、监督、执行过程中；加强企业员工的教育引导，帮助树立正确的世界观、价值观、义利观和法制观，自觉把企业的发展与国家兴衰、共同富裕、企业道德结合起来，做到爱党爱国、诚信守法、敬业奉献。 六、在密切联系群众、巩固党的执政基础上有新突破。非公有制企业作为中国特色社会主义新社会阶层成员，是我们党执政的重要基础。非公有制企业党组织直接面对广大职工群众和社会新阶层。党组织要善于发挥政治优势，密切与职工的联系，把他们团结凝聚在党组织周围。只有善于处理各种利益关系，维护好各方面的合法权益，才能争取更多的拥护与支持。 七、在主导意识形态、建设先进企业文化上有新境界。非公有制企业处于各种信仰、思潮相互影响、相互碰撞的“交汇点”，职工的思想观念和价值取向日益多样化、复杂化。党组织要坚持在企业文化建设中发挥主导作用，搞好把关定向，用健康向上的企业文化占领职工群众的思想阵地；注重发挥企业文化在凝聚职工思想、打造团队精神、培养职工的社会责任意识等方面的作用，提高企业的核心竞争力和社会影响力，塑造企业良好形象。 八、在搞好维权保障、化解各类矛盾、构建和谐企业上有新举措。构建和谐企业是构建和谐社会的重要内容。当前非公有制企业中的职工普遍居于弱势地位，利益受侵害现象时有发生。党组织要牢固树立

公司法人治理结构表格图解(很实用)

公司法人治理结构 性质职权会议种类、组成会议召集会议决议议事规则其他事项 股东（大 ）会有限公司股东会 最高权力机构 决定公司经营方针 投资计划等11项 （p46） 股东会（首次会议、定期会 议、临时会议） 一般情况下董 事会召集、董事 长主持 特殊情况P47 一股一权 普通决议1/2以上通过 特别决议2/3以上通过 股份公司股东大 会 股东大会（年会1次/年、临 时会议） 选举董事和监事 的累积投票制 董事会有限公司 （3~13人） 1管理机构 2执行机构 3经营决策机构 4对外代表机构 5法定常设机构 召集股东会议、决 定经营计划和投资 方案等11项 （P52） 定期会议和临时会议（定期 会议每年至少2次）一般情况下董 事长召集并主 持 一人一票 多数通过 即董事数额多数决 股份公司（5~19 人，其中独立董事 占1/3以上） 定期会议（2次以上/年） 临时会议（1/10表决权股 东，1/3以上董事或监事） 独立董事的任职 资格、职权（P55） 国有独资公司 （3~13人） 除上述职权外还有 制定公司章程报批 定期会议和临时会议（无次 数规定） 董事由国资委委 派和职代会选举 经理辅助业务执行 机构（董事会） 执行业务 主持公司日常经营 工作等8项（P58） 经理的选任与解 聘由董事会决定 （P59） 监事会有限公司专职监督机构基本职能：监督公 司的一切经营活动 监督对象：董事会 总经理 具体职权：P61、P62 各7项 一般不少于3人，其中职工 代表不低于1/3 每年至少1次股份公司至少6个月1次国有独资公司外派监督机构不少于5人，由国资委派出 专职监事和职工代表出任， 职工代表不低于1/3

公司治理结构与竞争力

公司治理结构与竞争力 孙剑 一 公司是一个与蒸汽机相比也毫不逊色的伟大创造，它的核心是公司治理结构（corporate governance，又译成法人治理结构、企业治理结构）,由于看待问题的角度不同，学者们对法人治理结构看法歧异，在西方国家的企业治理结构定义中，美国公司董事协会所作的定义被认为是最权威的：企业治理结构是确保企业长期战略目标和计划得以确定，确保整个管理结构能够按部就班地实现这些目标和计划的一种组织制度安排，企业治理结构还要确保整个管理机构履行下列职能：维护企业的向心力和完整；保持和提高企业的声誉；对与企业发生各种社会经济联系的单位和个人承担相应的义务和责任。（这些看法中还包括把公司治理结构看成一种制度安排；把公司治理结构看作是股东、董事会和经理人员之间的相互作用；把公司治理结构看作是一种决策机制等等。）国内学者中吴敬琏教授的观点具有代表性，他认为：“企业治理结构是现代公司制度的核心。它包括三个组成部分，即所有者（股东）、法人及其法人代表（董事会）、高层经理人员，其主旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。”而英美公司法学者则把为促进公司最佳利益的方式行使公司权力而对董事会赋权、控制制约机制称之为公司治理结构，这种制约机制在实证上就是董事的法律制度。公司治理结构固然定义繁多，但追求公司利益最大化（进而维护股东利益）、强调分权制衡是其最本质的内容，概要而论，公司治理结构的作用就是要解决在所有权与经营权分离的状态下使得公司富于竞争力，最大地实现公司利益，进而满足股东（利益相关者）的利益。其核心内容是妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托（代理）关系即股东与信托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（CEO）之间的关系，包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督CEO，以及如何平衡公司各相关者利益问题。所有治理结构的理论都是从此展开的。 公司治理结构共有两个理论模型：以股东主权为基础的单边治理理论和以利益相关者为基础的多边治理理论。（不同学者对公司治理结构模式的看法也不同，一种观点认为，公司治理结构可以分为这样两种类型，一类是英美国家“股东主权加竞争性资本市场”的新古典式公司治理模式，竞争性资本市场指这样一种约束机制，它通过敌意接管业绩不良的董事会从而将平庸无能的经营者淘汰出局，达到外部治理的目的；另一类是以法、日为代表的“银行导向型”公司治理模式。）前者强调股东权益至上，是传统的观点。后者被定义为股东、债权人、职工等利害关系人之间有关公司经营与权利的配置机制，利益相关者共同治理公司成为这种理论对公司法人治理结构的主流看法，利益相关者理论是对股东主权理论的一个突破，经过几年的孕育、讨论，在操作层面上已经取得了一些进展，如职工的利益应当在决策中有所体现，但还大程度上还存在学术讨论的圈子内。 美国董事协会法人治理模式如下图：

论以董事会为中心建立公司法人治理结构

论以董事会为中心建立公司法人治理结构 构建以董事会为中心的公司法人治理结构既是与国际上大公司法人治理结构主流接轨的必然趋势，也是我国公司管理实践的现实需要。我们可以在公司的立法和实践中去建立和完善以董事会为中心的公司法人治理结构，如：在公司立法上，要明确董事的权力、义务和责任；在公司实践中，可以通过完善薪酬制度、独立董事制度、监事会制度、股东约束机制、以及引进外部监督等措施来健全董事会制度。 标签：董事会中心公司法人治理结构 现代企业制度的有效组织形式是公司制，而公司制的核心是公司法人治理结构。要建立完善的现代企业制度，就必须在公司建立最有效的法人治理结构。所谓公司法人治理结构就是为维护股东、公司债权人以及社会公共利益，保证公司正常有效的运营，由法律和公司章程规定的有关组织间权利分配与制约的制度体系。著名经济学家吴敬琏认为公司法人治理结构“是指由股东大会、董事会和高级执行人员即经理三者组成的一种权力制衡关系”，可见，建立和完善有效的法人治理结构，关键是在股东大会、董事会和经理层之间如何进行公司权力的科学定位，“公司机关权限划分是公司法人治理结构的核心，是公司的灵魂所在”。本文即对以董事会为中心的公司法人治理结构做一简单论述。 1 以董事会为中心是公司法人治理结构演变的趋势和一种现实需要 1.1 以董事会为中心建立公司法人治理结构是国际上的主流。近代公司产生时，所确立的法人治理结构是以股东大会为中心的，而董事会仅仅只是股东的代理机构，但随着生产力的发展和市场经济的繁荣，公司的规模越来越巨型化，其法人治理结构也随之发生变化，股东大会、董事会和经理层的作用和地位相继有所消涨。 到19世纪中叶之后，股份公司的超规模发展，特别是到20世纪公司集团化发展之后，股东大会的地位削弱，主要是因为：一是公司所有权和经营权发生分离，随着公司业务的技术化、专业化使经营活动日益复杂化，那些不具有相应专业知识或经营能力的股东对继续经营管理公司显得力不从心，同时，并非常设性机构的股东大会已远远不能适应现代经济社会对经营决策日益提高的效率要求；二是股东社会化，随资本市场的发展，股份公司的股东人数越来越多，逐渐社会化，使得股东大会不仅召开成本高昂、效率低下，且难以集中所有股东意见，对公司的业务经营实施统一有效的控制。“股东大会”逐渐演变为只是一小部分股东的“股东代表会议”。 而同时，负责经营管理的董事会显得越来越重要。随着资本要素的多元化和“公司契约理论”的产生，资金（金融）资本只是公司生存和发展的一方面，而劳力、智力、技术等资本在对公司发展的作用越来越重要。公司实际上是由物质资本所有者和劳动要素提供者所达成的契约，物质资本所有者以所有权的形式对公

公司法人治理结构笔记

公司法人治理结构 ◆企业的组织形式可分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。 ◆公司制企业，即公司，是指由两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资 联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。 ◆公司法人具有以下基本特点： 1.资合的性质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。 2.承担有限责任。 3.所有权与经营权相分离。 ◆按我国公司法，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。 第一节公司所有者与经营者 一、公司所有者 (一)原始所有权：表现为股权，股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人 财产的权利。股东一旦出资入股，不能要求退股而抽走资本。 股东的主要权限： 1.股票所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押等 2.对公司的决策参与权，可出席股东会进行表决，选举和被选举董事 3.对公司收益参与分配的权利，包括股息和红利，清算后分得剩余财产 (二)法人财产权：公司拥有法人财产权，依法对法人财产行使各项权能，同时以其全部 法人财产承担民事责任 特点： 1.法人财产从归属意义上讲是属于股东的 2.公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限，公司破产或清算时债 权人只能对公司法人财产提出要求，与出资者的其他个人财产无关 3.一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，也 不得从企业中抽回，只能依法转让 (三)公司财产权能的两次分离 1.原始所有权与法人产权的分离：公司对经营资产具有完全的支配权，即排他性 占有权、使用权、收益权和处分转让权；股东保留对股票的占有权，法人享有 对实物资产的占有权 2.法人产权与经营权的分离：法人产权集中于董事会；经营权集中于经理，包括 财产占有、使用和依法处分权（有限的），不包括收益权 二、公司经营者 经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，以法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常经营管理，由企业在经理人市场中聘任，以年薪、股权和期权等为获得报酬主要方式的经营人员。 (一)经营者的特征： 1.岗位职业化趋势 2.具有较高深的企业经营管理素养 3.具备较强的协调沟通能力 4.是受股东委托的企业经营代理人 5.权力受董事会委托范围的限制

华为公司治理结构含清晰组织结构图

华为公司治理结构含清晰组织结构图 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG 是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

总结报告-规范法人治理结构 促进企业良性发展 精品

规范法人治理结构促进企业良性发展 一、南京水运运行概况 1、过去十年：运作规范，业绩优良，尽显蓝筹股形象。 南京水运实业股份有限公司自1993年成立特别是1997年股票上市以来，严格按照建 立现代企业制度的规范要求，始终坚持“严谨认真、规范运作，争一流管理、创一流 效益”的工作总方针，不断完善法人治理结构，提高法人治理水平，确保公司的经营、管理和发展步入了规范运作的轨道，树立了良好的市场形象。同时，通过证券市场直 接融资，发展海上运力，收购油运公司资产，实现了公司资本和资产规模的有效扩张；通过稳定长江原油运输业务，发展海上石油运输市场，审慎开展对外投资，实现了公 司业务领域的有效扩展，经营业绩的有效提升。经过十年发展，至2019年底，公司的 注册资本已由2.24亿元扩大到5.15亿元；总资产由2.29亿元扩大到14.78亿元；船 舶由40艘增长到186艘，总吨位由11.8万吨增长到70.7万吨；主营业务收入由0.3 亿元增长到6.87亿元；公司已累计向股东分配股利4.73亿元。规范的法人治理和良 好的经营业绩，使公司跨入了绩优蓝筹股的行列，得到了投资者的认同和市场的青睐。公司2019年被评为江苏省三家先进上市公司之一，2019年6月入选上证180指数，2019年上市公司信任度排名第14位。 2、目前形势：管道冲击，海运艰难，凸现巨 大市场压力。南京水运在过去取得了有目共睹的成绩，但是随着市场环境的深刻变化，公司目前正面临着巨大的压力和挑战。一是沿江输油管道建设将对公司现有业务 带来重大冲击。据了解，公司的主要客户—中国石油化工股份有限公司目前正计划修 建长江南京以上沿江输油管道。沿江输油管道计划于今年底前动工，2019年6月底全 线贯通。届时，公司目前从事长江南京以上原油运输的15艘拖轮，158艘驳船中，将 有5艘拖轮、76艘驳船闲置，收入减少约3.5亿元，利润减少约1.1亿，比管道建成 前减少约70%，560名员工将面临转岗分流。二是发展海上石油运输存在更大的市场压力。公司目前已有3艘万吨以上油轮投入海洋石油运输,还有5艘油轮在建。由于船舶 建造的周期较长，加上国际石油运输市场是一个完全开放和充分竞争的市场，运价波 动大，与中海、中远等海运企业相比，以南京水运和油运公司目前的规模和实力，并 不具备竞争的优势，所以，公司新增的海上运力投资能否达到预期的效果，还有待于 市场的检验。 3、规划未来：业务转型，战略转移，再展公司宏伟蓝图。为抓住 海上石油运输的市场机遇和应对沿江管道对公司的冲击,公司自2000年以来，制定并 实施了“由江至海”的发展战略。一是加大海上石油运输投入力度，扩大海运规模。 公司在2019年成功发行3.2亿元可转债，购置了2艘4.6万吨级原油成品油两用船的 同时,又于2019年实施了购置2艘7万吨级原油船和4艘4.6万吨级两用船的投资计划。其中，1艘4.6万吨级两用船已于2019年6月6日下水营运，其他5艘都已签订 了建造合同。根据计划，5艘在建油船将分别于2019年至2019年期间投入营运。届时，公司的海上运力总吨位将达到42.2万吨，预计每年将给公司创造49200万元的收入和13400万元的利润总额，也为公司实现业务转型和战略转移奠定了坚实基础。二是启动公司增发新股计划，为发展海运筹集必要资金。公司2019年增发新股方案为：发行量 不超过1亿股，募集资金不超过6亿元，发行申请材料已于9月22日正式上报中国证 监会受理，公司将密切配合中介机构，关注增发方案审核情况，争取增发方案早日实

账户年检自查报告

账户年检自查报告 保安服务有限公司 自查自检报告 本年度，我公司在市局治安支队、分局治安大队的带领下，认真贯彻落实区厅、市局加强保安服务市场监管的相关工作，进一步推进我公司保安队伍正规化、规范化、职业化建设。 一、根据《保安服务管理条例》的有关法律规定，我公司已向公安机关提交申请，并取得区公安厅核发的保安服务许可证，许可证号为：。并在规定时限内向工商行政管理机关办理工商登记。 公司提供保安服务所需的设施、装备齐全，总经理、副总经理等主要管理人员无违法问题。 二、公司建立健全了组织机构，保安服务管理制度、岗位责任制、保安员管理制度和应急处突预案等一系列规章制度，并正常执行。 三、公司招录的保安员均符合《保安服务管理条例》规定的有关条件，并定期对保安员进行考核，均考核通过。

四、公司与被招录的保安员及时依法签订劳动合同，并及时缴纳养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金和人身意外伤害保险。 五、客户单位要求提供的保安服务具备合法性，没有泄 露在保安服务中获知的国家秘密及客户单位明确要求保密的信息事件发生。 六、无指使、纵容保安员阻碍依法执行公务、参与追索债务、采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置纠纷事件发生。无指使和调动保安员侮辱殴打群众，侵害公民合法权益，破坏公共秩序的违法犯罪活动发生。 七、公司保安员的服装均由上级主管部门统一订购、配发。 八、公司无违 __、行业和地方有关价格管理标准，恶意压价、商业贿赂等不正当竞争行为。 九、公司保安员的服装均由上级主管部门在公安部制定厂家为保安员统一订购、配发。

十、本公司从没有违反法律、行政法规的行为，也坚决杜绝此类事件出现。 二O一三年一月五日 童星幼儿园xx年年检自查报告 xx年以来，童星幼儿园在区教育局的正确领导下，深入贯彻 __颁发的《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》，紧紧围绕“打造安全乐园，促进营养健康，开发智力潜能，养成良好习惯”的办园方针，以养成教育、幼儿健康和特色教育为中心，力求在提高保教质量上下功夫，努力实现园务管理的规范化、科学化，为幼儿健康成长与和谐发展奠定坚实的基础。根据《甘州区民办幼儿园年度办学情况检查细则》的评价体系，我园成立自查工作小组，组织全体教职员工认真学习《评估方案》，逐项自查，全面评估，客观量化，完成了自查工作。现将自查情况汇报如下： 一、指导思想 全面贯彻国家教育方针，坚持社会主义办学方向，坚持“面向全

1公司治理结构图

XXX治理结构图 1.公司治理结构设股东会/董事会/监事会:其职责范围是: 股东会职责范围 股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或减少注册资本作出决议； （9）对公司股份作出决议； （10）对股东转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议；（12）制定和修改公司章程。

董事会职责范围 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司年度财务预算方案、决算方案； （5）制订利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定增加或者减少注册资本方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项； （10）制定公司的经营管理发展目标。 监事会职责范围 监事会行使下列职权： （1）检查公司的财务； （2）对董事、总经理和其他管理层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督； （3）当董事、总经理和其他管理层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告； （4）提议召开临时股东大会； （5）列席董事会会议； （6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。 公司设立经营管理机构 公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合管理等）、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。 公司经营管理机构,实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理１人，副总经理１-２人、技术、财务负责人各１人。 公司经营管理决策机构是总经理办公会议，由总经理及副副总经理、技术、财务负责人组成，在总经理主持下，决定公司的重大事项，并根据公司实际设若干职能管理部门 公司经营管理机构总经理由董事会聘任或解聘，任期3年，总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的经营管理工作、组织实施股东会或者董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部管理机构设置方案； （4）拟定公司的经营管理制度； （5）制定公司的质量管理体系； （6）提请董事会聘任或解聘公司副总经理、技术负责人、财务负责人； （7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员； （8）公司章程和股东会授予的其他职权。 总经理岗位职责 1.根据董事会提出的经营目标，组织制定公司中长期发展规划与经营方案，并推动实施。 2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司管理人事任命书。 3.审定公司工资绩效分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4.审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。

担保公司治理情况

天津亿坤投资担保有限公司 2012年治理情况 公司依据《中国人民共和国公司法》及有关法律、法规的规定，制定了《公司章程》。设立股东会、董事会、监事会和总经理，董事会运作正常，监事会能够独立运作，法人治理结构比较完善，权责划分明确。 公司内设立总经办、风险管理部、综合管理部及企业金融1-3部共6个部门。各部门职权分工明确，均按公司岗位责任规章制度执行，部门之间合作融洽，相辅相成，公司法人治理结构较为完善，部门设置合理，公司治理结构较为合理。 治理办法如下： 一、是加强调查研究，加快建立健全规章制度体系。2010年，联席会议将紧紧围绕宏观经济和融资性担保业运行中的热点、难点和焦点问题，加大调查研究力度，按照“全面统筹，突出重点，先易后难，急用先行”的原则，抓紧研究制定配套的规章制度，逐步建立健全规章制度体系，做到监督管理有法可依、有章可循，促进融资性担保业规范经营、规范发展。积极指导地方监管部门，按照《融资性担保公司管理暂行办法》的有关原则和要求，结合本辖区实际情况，抓紧制定《办法》实施细则并组织实施。 二、是加大扶持力度，促进融资性担保机构健康发展。在深入调研的基础上，积极协调国家有关部门和地方政府研究制定促进融资性担保机构健康发展的各项政策措施，进一步完善有关融资性担保的财政补贴、税收优惠政策，完善抵押质押登记和征信管理体系，协调工商、税务、房管、司法等部门，提高抵押登记、债务追偿的效率。 三、是全面调查摸底，稳妥推进规范整顿工作。自《办法》施行之日起到2011年3 月31日，各地监管部门将在全面调查研究，摸清经营管理状况和风险底数的基础上，对照《办法》的有关规定，开展全行业的规范整顿工作，推进融资性担保机构的改革创新和重组改造，督促其按照审慎经营理念逐步建立健全法人治理、经营规则、内部控制和风险管理机制，走上依法规范经营和良性发展的轨道。 四、是加大培训力度，着力推进人才队伍建设。目前，人才问题已成为制约融资性担保业发展的一个“瓶颈”。联席会议将指导各地监管部门实施担保人才战略，制定多层次、多方位的培训计划，在出台各种监管制度的同时，加大对融资性担保机构高管人员培训力度，鼓励融资性担保机构建立学习型组织，对从业人员进行持续业务培训，尽快提升行业人员的业务经验、专业技能和风险意识。同时，指导融资性担保机构建立发现人才、吸引人才、培养人才、使用人才、留住人才的良好机制，把融资性担保机构人才队伍建设作为一项长期的重要任务来持续推进。

民办非企业单位法人结构治理

完善法人治理结构 强化民办非企业单位规范化管理 完善的法人治理结构是民办非企业单位实现良好的内部治理，提 升自身服务能力和社会公信度的必要前提，也是民办非企业单位健康 持续发展的保障。 一、什么是法人治理结构？ 法人治理结构的概念是来源于现代企业制度中公司的治理结构。 它是现代企业制度最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东），董事会（包括董事）、监事会（包括监事）以及经理层之间的，权力、 责任和利益，以及明确上述之间相互制衡关系的一整套制度安排。（翻页）通过这样一种制度安排，企业就形成了一整套非常清晰的利益机 制和决策机制，这样的利益机制和决策机制能够确保企业的生产经营 活动能够有序、有效地进行。 公司法对企业的法人治理结构做出了明确规定，国务院的《民办 非企业单位登记管理暂行条例》和民政部《民办非企业单位章程示范 文本》对民非单位的组织管理制度也做出了相应的规定。民办非企业 单位作为独立的非营利组织法人机构，也需要有相适应的组织体制和 管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。完 善的法人治理结构，可以使民办非企业单位实现良好治理，提升自身 能力和社会公信度，健康、规范、持续的发展。因而很重要，是民办 非企业单位制度建设的核心。

民非单位的法人治理结构是民非单位制度中最重要的组织架构， 是明确划分理事会（董事会）、监事会（或监事）和行政负责人之间 权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排，形成权 责明确、相互制约，协调运转和科学决策的一整套依照法律、法规和 法人章程等规定予以制度化的统一机制。 二、民办非企业单位法人治理结构的构成 民办非企业单位法人治理结构包括：组织机构、治理规则和治理 机制。（图一） 民办非企业单位法人治理结构 组织机构治理规则治理机制 理执监理执监信用监激 事行事事行事息人督励 会机会会机会披机机机 构 或构或议工露制制制 工 董监事作规 作 事事规规则 规 会则则 则 图一：民办非企业单位法人治理结构图 1、组织机构是民非单位法人治理的组织保障。 民非单位法人治理的组织机构，包括理事会（或董事会）、监事

建立健全公司法人治理结构的思考

建立健全公司法人治理结构的思考 构建科学规范的公司法人治理结构也是管理科学的需要。科学管理不仅要抓好企业中主要涉及企业生产力属性的管理如生产管理、计划管理、质量管理、设备管理、技术管理等。为适应市场经济的需要，而更注重抓好企业中主要涉及企业生产关系属性的管理组织及管理制度建设，改革传统的计划经济条件下的企业领导体制，坚持管理思想、管理制度创新，根据决策、执行、监督三权相互分离、相互制衡的原则，建立由股东会、董事会、监事会和经理层组成的法人治理结构，做到责权明确、各司其责、相互制衡。 一、强化董事会、监管会的监督决策职能和监督职能。 董事会是股东会的常设机构、受托经营管理资产，在法人治理结构中处于中心地位并起关键作用，可以说公司兴亡、董事负责。为此，我们董事会牢牢树立对全体股东负责，追求股求利益最大化的经营理念。 1、通过将董事会的议事规则规范化、科学化，初步建立了董事会的决策机制。几年来，我们始终坚持“三会四权”即股东会的最高决定权、董事会的经营决策权、监事会的监督权与经理的日常经营管理权相互制衡的原则，针对每个企业的具体情况，分别制定了公司的《董事会管理人员议事规则》，进一步详细明确了董事会、

经理的职责与权限，在实际动作中，坚持董事会既不能随意干涉总经理的日常管理工作；总经理也不能越权行事，必须接受董事会监督，基本形成了职权明确、科学制衡的运行体系。董事会不介入具体事务、集中精力抓大事、抓决策，增强了决策的科学性；经理人员专心致志抓生产经营、抓组织协调，增强了企业灵活性和市场应变能力，大大提高了工作效能和管理交通，实践证明：“三会四权”的制衡机制，保障了公司法人治理结构的有效运转。 2、建立了对企业经营者的激励与约束机制。公司的整个管理体系中，最重要也最微妙的问题要算董事会与高层经理之间的关系了。说它重要是因为如果这种关系处理得当，公司就会兴旺发达；处理不当，公司可能会大伤元气，甚至一蹶不振。说它微妙，是因为公司法对此只规定了粗略的原则，各种具体问题的处理上，留下了大量的活动余地，而由董事会和总经理自由周旋。为次，我们分别制定了《经营者目标考核责任实施办法》。初步建立了对企业以营者的激励约束机制。 3、建立了规范财务管理与监督体系。规范财务管理就是加强控制、监督与约束，要从基础管理工作抓起，特别是建立健全财务管理体系，提高财务管理整体水平；建立健全会计核算体系、提高核算整体水平；加强资金管理，提高风险防范能力；加强成本与负债控制等等。三年来，逐步建立了规范财务管理与的监督体系。第一，

企业管理概论笔记整理

第一章对企业的基本认识 1、企业：指适应市场需要以获取盈利、实行自主经营、自负盈亏依法独立享有民事权利并承担民事责任 的商品生产和经营组织。 2、企业的类型： A：按生产资料所有制的性质分：①公有制企业、②非公有制企业 B：按企业所属行业分：①农业企业、②工业企业、③商业企业等 C：按企业使用的主要经营资源分：①劳动密集型企业、②资金密集型企业、 ③技术密集型企业、④知识密集型企业。 D：按企业规模分：①大型企业、②中型企业、③小型企业 E：按企业组织形式分：①简单综合性企业、②简单专业化企业、③多元专业化企业、 ④跨行业综合性企业。 F：按市场类型分：①商品市场、②金融市场、③技术市场 G：按企业运用的主体技术分：①传统技术企业、②高新技术企业 3、企业集团具有以下明显的特点： ①具备一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业； ②组织结构具有层次性，一般分文核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次 ③多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主。 分类：产品辐射型、多元复合型、项目成套型、经营服务型、出口导向型。 4、企业经营方式：是指处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，亦称企业资产经营形式。 就国家与国有企业之间的关系而言，经营方式就是指通过规范国有资产所有者代表机构与国有企业之间责、权、利关系所确立的企业经营管理国有资产的责任制形式。 5、企业资本所有权与经营权相分离，两权分离是企业经营方式改革的基本理论依据之一。 两权分离的根本原因：①是企业生产技术与经营管理的复杂化； ②是公司制的企业组织形式及其股权的分散化。 第二章企业管理的基本理论与一般方法 1、企业管理的二重性：①社会化大生产和生产力相联系的自然属性一般职能； ②同生产关系和社会制度相联系的社会属性，特殊职能。 2、企业管理的职能： A基本职能：①一般职能（合理组织生产力的职能）；②特殊职能（维护生产关系的职能）。 B具体职能：①计划、②组织、③用人、④指挥、⑤控制 3、企业管理的任务： ①、必须始终把经济取得的成就放在首位； ②、使工作富有活力，并使员工取得成就； ③、履行社会责任。 4、企业管理的内容： A纵向看：①经营战略、决策与计划管理（高层管理）； ②专业管理（中层管理）； ③作业管理（基层管理）。 B横向看：①技术开发管理、②生产管理、③物资供应管理、④市场营销管理、 ⑤财务管理、⑥人力资源管理等。 5、企业管理的方法论基础：①系统论、②信息论、③控制论 6、企业管理的一般方法： ①按照管理者与被管理者之间相互作用的方式分：①行政方法、②经济方法、

公司治理结构

公司治理结构 第一节公司治理结构的基本理论 一、公司治理结构的概念和内涵 公司治理结构是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。从公司治理结构的产生与发展来看，可从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理结构，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配臵所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理结构的目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益背离，其特点主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理体现出来。广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因此在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。 总之，公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。 一般情况下，公司治理需要解决三个核心问题：（1）公司管理层、公司内部人与外部投资者的利益和社会利益的兼容问题；（2）公司管理层的能力问题，即由于公司管理层的管理能力、思维方式与环境要求的错位问题及管理层出现管理失误问题。（3）什么样的管理制度最有利于投资者获得保护与利益回报，且其合理利益不被企业管理层侵蚀。 从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为： （一）公司治理结构是一种经济关系 公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。这种经济关系是财产权利的直接体现。出资者投入资本，享受剩余索取权；经营者受托经营，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；经理人员受聘于公司，行使公司日常经营管理权，维护出资者利益并获得相应的收益。治理结

关于建立和完善公司法人治理结构的思考

关于建立和完善公司法人治理结构的思考 文/任龙业 当前，我县正在进行着以严权制度改革为核心的国有企业改革，对能源公司等部分国有企业进行股份制改造，就是在产权制度上由原来单一封闭的国家所有权制度，变为投资主体多元化的公司制度，实现企业的制度创新。党的十五届四中全会提出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。”党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场 经济体制若干问题的决定》中又指出：“完善公司法人治理结构。按照现代企业制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和 经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度”。国有企业在股份制改造完成以后，要逐步建立和完善公司法人治理结构， 对推动股份制经济的发展，促进企业的做大做强，维护出资人的权利都具有重要的意义。 一、公司法人治理结构的概念和发展趋势。 “公司法人治理结构”又称公司治理，是一个泊来词，它是 指一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如：董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任 和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程 序。公司法人治理结构的核心是在所有权和经营权分离的条件 下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托一一代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日

常经营，同时又保证经理层以股东的利益和公司的利润最大化为 目标。对“公司法人治理结构”的概念中外学者都有科学的论述。英国牛津大学管理学院院长柯?梅耶认为：公司治理结构是“公 司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西”。并指出：公司法人治理结构是随着市场经济中股份公司所有权与控制权相分离 而产生的。我国著名学者吴敬链先生在他的《现代公司与企业改革》一书中指出：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会 和高级执行人员即高级管理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构， 所有者将自己的资产交由公司董事会托管，公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权； 高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构， 在董事会的授权范围内经营企业”。世界银行行长沃尔芬曾指出：“对世界经济而言，完善的公司治理机制将像健全的国家治理一 样至关重要。上世纪八十年代以后，公司法人治理结构的浪潮席卷全球，无论是发达国家还是发展中国家都把完善公司治理结构 作为改善投资环境、夯实经济基础的必要手段。1993年党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题 的决定》，要求建立适应市场经济要求的现代企业制度，十余年来，我国大多数大中型骨干企业实现了初步建立现代企业制度的 目标，但不少企业改革还不到位，其中突出的问题是公司治理结构不完善一一有的形同虚设，有的被严重扭曲，董事会成员与经

公司治理中代理人问题风险防控

公司治理中代理人问题风险防控 现代公司管理制度下，公司所有权与管理经营权分离。股东通过将自己的意志上升为董事会、股东会决议决定，并交由职业经理人执行，来达到管理经营公司的目的。在这种制度下，公司的管理经营者实际以代理人的身份代替股东管理公司，相对于公司的所有人来说，管理层由于了解行业信息，熟悉公司管理，且在实际执行管理职权时拥有自由裁量权，故通常能够对公司的日常经营施加更直接、更巨大的影响力。对于职业经理人违背股东意愿对公司进行管理的行为，股东在短时间内常常难以采取有效措施进行约束，公司管理因此失控。 有国内学者将职业经理人未能从股东利益、目标出发对公司进行经营管理，而股东又难以对该经理人进行替换的情形形象地称为“经理人壁垒问题”。1经理人壁垒效应存在，使得公司治理难以发挥作用，经理人可以肆无忌惮不顾股东的利益，追求自身利益最大化，产生严重的代理问题。经理人的权力来自于经理的职位权和自由裁量权。在两者的共同作用下，产生了经理人壁垒效应。职位权是由任命带来的法定权力，赋予了经理人在组织权威体系中对他人施加影响的权力。经理人的自由裁量权指经理可以自主行为的空间，来自股东、董事和经理人之间的契约的不完全性而衍生出权力的模糊地带，这种权力界定的真空使得经理人可以在法定权力外，拓展自己权力范围。同时，经理人的职位权和自由裁量权赋予其对公司关键资源的“进入权”，经理人对公司资源运作的同时，也成为公司关键资源控制及经营信息处置的中枢。这样的情况一方面提高了股东和董事在重大决策管理方面对经理人的依赖程度，造成经理人并非是被动接受董事会和股东会的控制，而是在参与董事会、股东会共同决策的局面；另一方面，有利于同时促使经理人利用所赢取的控制权进一步建立以公司内部社会关系、稀缺资源掌控为基础的“经理人壁垒”。一旦形成这样的效应，则股东和董事解雇经理人的成本就会增大，甚至发生公司治理失灵。 一、经理人壁垒易发的几种情形。 （一）职业经理人同时为公司创始人或身兼其他高级管理职位时 身兼多种身份的职业经理人相比由股东、董事任命的普通经理人，在公司内部获得的职位权和自由裁量权更大，也易于通过控制公司的关键资源实现与实际投资者的抗衡。中国部分民营公司在经历创始之初的高速发展后引入外部投资者，其创始人角色往往转换为少数持股人及职业经理人。对于创始经理人来说，其在与公司共同成长的过程中获得个人财富、社 1引自《创始股东与私募投资者的控制权争夺分析》，陈亦新。