跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略.

收稿日期:20060618

作者简介:徐莉(1970—,女,江苏南京人,南京财经大学工商管理学院讲师,研究方向为跨国经营。

2006年第6期总第142期南京财经大学学报

Journal of Nanjing University of Finance and Econom ics No .6,2006Serial No .142 跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略

徐莉

(南京财经大学工商管理学院,江苏南京210003

摘要:随着经济全球化趋势的不断加强,跨国公司对外直接投资活动的不断扩大。几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题,即跨国经营所引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从跨国经营的必然趋势,文化冲突与跨国经营的关系等方面入手,探讨了跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略,并进一步阐述了人才本土化是目前解决文化冲突问题的最佳途径。

关键词:跨国经营;文化冲突;跨文化管理;本土化

中图分类号:F270文献标识码:A 文章编号:16726049(200606006804

一、跨国经营的发展趋势分析

经济全球化的发展促进了跨国公司的发展。一方面全球化的趋势使得成功的企业往往都是那些在各国市场上都拥有相对优势的企业,当地企业难以与之竞争,这就增加了跨国公司的竞争优势。反过来又成为跨国公司进行对外直接投资、实施全球竞争战略的促进因素。

按照邓宁的国际生产折衷理论对跨国公司的对外直接投资的解释来看,跨国公司的对外直接投资的形成一方面是利用自己的所有权优势、内部化优势,另一方面是利用东道国(国家或地区的区位优势,并且将三者有机集成而形成的。随着全球经济一体化的快速发展,跨国公司的对外直接投资方式也发生了极大的变化,主要有以下一些趋势:

1.跨国公司“世界主义”日盛。跨国公司不拘泥于

公司总部是否在母国,而是从全球着眼,将生产区位和市场分成若干区域并设地区总部,下设多个子公司。跨国公司地区总部和母国总部有并存发展的趋势。

2.跨国公司母国不仅有发达国家,而且有发展中国

家。对外直接投资不再呈单向性,而是双向或多向的,不论是发达国家,还是发展中国家,随着经济的发展和开放度的提高,企业走向国际市场,开展国际化生产经营。逐渐发展出一些跨国公司,甚至发展成为大跨国公司。随着我国加入W T O,越来越多的大型跨国公司选择到我国来进行投资,中国也有越来越多的企业走出国门,进入海

外市场,例如,海尔、联想等。

3.跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中心主

义转向以母国中心为主、地区中心或国别中心为辅方向发展。目前,有许多跨国公司已有将研究开发分散化的趋势,欧洲跨国公司已在国外设立了许多地区研究开发中心或国别研究开发中心,美日跨国公司一般倾向将研究开发中心设在母公司,但亦将一些次要技术转到海外,在海外设立研究开发中心,如美国史克公司、摩托罗拉公司,日本丰田公司、松下公司等在中国亦设立了一些研究开发机构。

4.跨国公司市场战略是向“新兴市场”拓展和渗透。

跨国公司开展对外直接投资的动因虽然各不相同,但都是为了实现全球利润最大化的绩效目标。一些发展中国家或地区以及转轨国家经济发展潜力大,但资金不

足,一般都以优惠条件吸引跨国公司来国内进行直接投资,而跨国公司为了实现其全球化战略,控制、占领这些国家和地区的市场,亦积极向这些国家进行投资。

5.跨国公司的筹资从以母国、母公司为主,逐渐向

母国、东道国和国际资本市场并举方向发展。随着全球化、贸易投资自由化的不断发展,以及各国经济自由化程度上升,发达国家之间、发展中国家之间、发达国家与发展中国家之间相互直接投资已是大势所趋。跨国公司奉行全球化战略,总是想方设法凭借自己的优势,以最低成本,筹措国际投资资本。

越来越多跨国公司进入中国,以及大量的中国企业走出去的趋势使我们的国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题:一方面,如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作;另一方面,走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。只有将上述问题解决好了,才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补,从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

二、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面,企业从事跨国经营活动时,往往为了实现当地化目标而聘用东道国人员,特别是企业的全球扩张导致内部成员来自多个国家和地区。这些人员由于各自所处的文化环境不同,可能在企业内部造成文化冲突,包括企业成员的文化冲突和来自企业成员的文化与企业原先文化之间的冲突。二是在企业外部层面,企业从事跨国经营活动进入东道国之后,会受到来自东道国外在文化环境的影响,包括消费者、供应商、政府所颁布的有关法律法规、相关团体及政府机构等。文化冲突的结果往往导致跨国经营的企业遭到来自企业内部和外部两方面的打击。从内部看,员工之间的文化冲突通常导致企业组织管

理的不畅,管理效率的下降,从而加大了企业经营的成本。从外部看,东道国的文化环境与企业文化的冲突,往往使企业及其在东道国的经营活动受到东道国的国民抵制,甚至受到来自东道国政府及有关部门的限制和制裁。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突,其成因可以归纳为如下几个方面:

1.沟通方式和语言导致的文化冲突

由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会,因而易产生文化冲突。沟通方式,无论是语言的还是非语言的,都可以将不同文化的人群分开。语言是人类相互沟通的主要手段,它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不仅仅是词和句的集合,还表达了一种文化的思维模式。因此,掌握一种语言是了解它所体现的文化的关键。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如,我们熟悉的OK手势,在日本、韩国等国家,表示金钱;在印度尼西亚,表示什么也干不了;在法国表示微不足道;在荷兰表示正顺利进行、微妙等。

另外,由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的,因此,人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时,往往只是在字体层面上沟通,而对包含在事物深层的各国、各地区、各民族长期在其生产实践中所形成的风俗习惯则无法用语言准确表述出来,这就为文化的冲突埋下了导火索。例如,“白象牌”电池在我国是名牌,但英文中白象“W hite Elephant”却是“华贵但却笨重和无用”的意思。在企业的实际跨国经营过程中若对此不进行及时妥善地协调,则极有可能会造成严重的文化冲突。

2.宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突

宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质,是处于文化深层的东西,它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌,影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。对一些广为流传的宗教进行研究,能够帮助跨国公司的管理人员更好地理解为什么不同国家的人民行动不尽相同,并据此做出正确的决

策。同时,宗教直接影响着人们的观念和态度。每一种文化有其特定的价值观念,支配着人们的行为,影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼,从而可能在跨国经营中产生文化冲突。另外,宗教还直接影响着人们的消费行为和模式。不同的国家、地区或民族由于受传统文化的影响,形成了各自独特的风俗习惯,表现为独有的消费传统、偏好和禁忌。例如,伊斯兰教禁止崇拜偶像,因此工艺品中的人物塑像、玩具娃娃等都不得进入伊斯兰都国家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能进入印度市场。跨国企业集团的海外经营者如果不了解这些风俗习惯,就有可能造成经营管理上的失败。另外,种族优越感也是造成文化冲突的重要原因。种族优越感是指认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系较其他优越。目前跨国公司的对外直接投资活动通常是从发达国家流向发展中国家。往往就会引起跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人,这样他的行为将可能被东道国当地的人所忌恨,也可能遭到抵制,引发冲突,造成管理失败。

3.刚性的企业文化导致的文化冲突

一些企业在从事跨国经营活动时,对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革,忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响,沿用原来企业的文化模式,形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧,不利于企业顺利的从事跨国经营活动。

由以上阐述我们不难看出,企业的跨国经营是企业发展的必然之路。而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此,我们要成功地进行跨国经营活动,首要解决的问题就是文化冲突的问题。

三、促进跨国经营健康运作的对策和措施

要解决跨国经营中的文化冲突问题,促进跨国经营健康发展,就必须有效地实施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在国内的相关研究还不多,国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。加拿大著名的

跨文化管理学家南希爱德勒认为解决文化冲突有三种方法:一是凌越,即企业的一种文化凌驾于其他文化之上,一种文化支配着整个企业,其他文化则被压制。这种方法的优点是短期内可以形成“统一”的企业文化,但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感,最终反而会加剧冲突。二是折衷,即不同文化之间采取妥协和退让的方式,有意回避文化差异,以实现企业内的和谐与稳定,但这种方法只有当文化差异很小时才适用,否则最终也会爆发危机。三是融合,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种合一的,全新的企业文化,这种方法不仅可以吸取不同文化的优势,而且稳定性强。

在解决文化冲突,有效实施跨文化管理战略的过程中,应从以下几个方面入手:

1.分析和识别文化差异

企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要分析识别其文化差异。从文化的角度讲,企业文化可分为三个范畴:正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念,是判断是非的标准,它能抵御企业改变它的外部力量,所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除,只能通过教育转变其价值观念。非正式规范是人们的习惯、风俗等,由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除;技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握,比较容易更改。可见不同规范的文化所造成的文化差异的程度和类型是不同的。因此,应区分文化差异中哪些属于正式规范的差异,明确树立优质企业文化的主体,即形成共同的价值观,以此来引导全体员工的行为;哪些属于非正式规范的习惯行为,可以怎样去影响它、改造它;哪些是属于技术规范不同,通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别企业文化差别的类型,找出消除文化冲突的正确途径。

2.进行有效的跨文化培训,培养高质量的跨文化管理人员

跨文化培训主要是培养管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练,提高员工对不同文化的适应性,在此基础上进行文化整合,进而消除文化冲突,实现文化协同。

跨文化理解包含两个方面的意义:一是要理解他人文化,首先必须理解自己的文化。对自己的文化模式,包括其优缺点的演变的理解,使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他人文化之间存在的文化上的类同和差异。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化,摆脱原来自身的文化约束,从另一个不同的角度反观自己的文化,同时又能够对他人文化有正确的理解和认识,而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

文化敏感性训练是跨文化培训中一种重要方式。它是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作经理和职员结合在一起进行多种文化培训。打破每个人对不同文化环境的适应性,加强不同文化之间的合作意识和联系。

3.进行文化整合,消除文化冲突

通过文化差异的识别和文化敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强企业在国际上的文化变迁能力。从而建立共同经营观,建设“合金”企业文化。

按照文化要素对象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的内容:

第一、价值观念的整合。企业在跨国经营的过程,应当通过宣传、动员,将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心,如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧,那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。

第二、制度文化的整合,制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐,但制度一旦确立,便要严格执行,不能循私舞弊。

第三、物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。比如,企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。企业的商标、标识物、厂房车间、工作与闲暇环境等物质因素,都与企业文化一起,逐步在员工的思想上发挥影响力。

4.实施人才本土化策略

文化融合是跨文化管理的核心和关键,是解决文化冲突的最有效方法。目前为了有效实施文化融合,许多跨国公司都采用了管理人员的本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。外国学者的调查表明,44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国改革开放以来,大量的跨国公司到中国来进行对外直接投资活动。为了适应中国的独特的经营环境,跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略,而人才本土化是其主要的特征之一。如诺基亚在中国已经拥有员

工3500人,其中本地员工占90%以上;摩托罗拉(天津公司拥有8000名中国员工;东芝公司设在中国的23个法人机构中,共拥有员工近万名。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理;同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。

但是,由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景,如何尽快地适应中国文化,同时又如何使中国的本土经理们适应跨国公司的文化,成为了摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的一个重要问题。在这方面做的较好的如北京松下电工有限公司,他们每年都定期选派中国员工参加出国培训,经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。他们拥有某一职位的能力和知识,并能与世界其他地区同

等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间,让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者,这是最有利于公司自身发展的。

以上实例说明了越来越多的跨国公司在进入中国后都在走人才本土化的道路,以期解决跨文化冲突问题。

跨国公司的本土化战略对跨国公司和我国的发展都带来了不同的益处。

首先,对于跨国公司在东道国的发展具有以下好处:不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失,而且增强了子公司所在东道国的信任感,保证了公司管理人员的相对稳定。人才本土化战略在某种程度上还可以最大限度地消除了文化上的隔阂,增强了公司与所在国政府打交道的能力。

同时,跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显:一方面它们为中国培养了一大批具有高素质的人才,在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验,熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动,必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播,从而加速我国经济融入世界经济的进程。

总之,在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下,跨国公司要想获得更大的发展,必须高度重视文化冲突,实施有效的跨文化管理策略。其中本土化经营可以减少文化冲突对跨国经营的影响,以期更好地实现企业的目标。同时,跨国公司的本土化经营也给中国经济的发展,管理人才水平的提高都带来了机遇,中国企业也要很好地把握跨国公司实施本土化战略的有利条件,使中国的经济发展和管理人才的水平都能得到更进一步发展。

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(责任编辑:黄明晴

The C u ltu re C onflic t in Transna tiona l O p e ra tion and

the C ross2cu ltu re M anagem en t

XU L i

(School of Business,Nanjing University of Finance and Econom

ics,Nanjing210003,China

Abstract:W ith the devel opment of the gl obalizati on of economy and the invest m ent in f oreign countries of the T NC.Most of the T NC will face the sa me p r oble

m,which is the culture conflict.And it will result in failure operati on.This paper argues about the cultural conflict and cr oss2culture manage ment fr om the trend of transnati onal operati on,the relati onshi p of the culture conflict and transnati onal operati

on,etc.And tries t o show that pers onπs l ocalizati on is the best way t o res olve this p r oble m of the cultural conflict.

Key words:transnati onal operati on;culture conflict;cr oss2culture manage ment;l ocalizati on

企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：知识讲解

企业跨国经营面临的文化机遇与挑战： 我国企业的跨文化管理战略 刘韬 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。 跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇 企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力 资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。 著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点： 一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。这种优势主要指无形财产方面的优势，包括先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号等；二是怎样进行：内部化优势（internalization advantage)。企业拥有的财产通过内部化转让到国外子公司，可比通过市场转让给局外人得到更多的利益；三是到那里去投资：区位优势（location advantage）。企业满足了前两点要求在利用上述优势时，至少要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是企业在跨国经营中为什么选择一些国家而不选 择其他别的国家的解释原因。 邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国麦当劳公司（McDonald’s）通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地辐射到不同文化背景的世界各国，包括在文化炯异的亚太地区。其在1997年共建了2110家餐厅，其中约有85%是在美国境外。此外，它现在在亚太地区17个国家拥有4500家以上的店面，其销售量占它全部销售量的16%左右。 从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

在经济全球化下中西方文化差异与跨文化管理

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11507我国企业跨国经营存在的问题与发展战略研究

我国企业跨国经营存在的问题与发展战略研究——以某企业为例 一、引言 （1）写作背景 自从进入新世纪，世界经济全球化浪潮的袭来，使得世界经济体系吸引了越来越多的国家参与其中。如果说上世纪的改革开放是我国运用“请进来”的策略，使国民经济实现了飞速发展，进而让我国与世界发达国家之间的距离拉得越来越近，那么如今就应在此基础上实施“走出去”的战略，通过全球资源共享来享受经济全球化给我们创造的经济效益，主要在于我国企业在跨国经营中享受到了国内经营难以满足的利益需求。截止到2003年6月底，我国累计在160多个国家和地区设立境外非金融企业7178家，协议投资总额150亿美元。我国实施“走出去”战略取得了初步成效，对外投资初具规模。加入WTO后，我国融入世界经济的进程进一步加快。在此大背景下，我国企业的境外投资和跨国经营取得了很大的发展。但是，在对外投资的发展过程中，我国企业的跨国经营暴露出了诸多问题。如：缺乏世界级企业、缺乏世界级品牌、投资方式单一、境外储资能力低、缺乏技术优势、电子商务与电子政务发展缓慢、缺乏跨国经营人才、国有资产流失严重等。因此，本文将以某企业为例，讨论我国企业跨国经营出现的问题及发展的战略。 （2）写作目的 通过对我国企业跨国经营存在的问题发现，及如何解决问题进行研究，提出企业发展的战略。 （3）企业跨国经营的概念 跨国经营是指企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动，其目的是通过全球资源的合理配置来获取跨国经营效益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利率，以实现经济利益最大化。 （4）我国跨国企业的现状 美国《财富》杂志6月26日公布2013年全球500强大企业排名，今年共有116家亚洲企业上榜，主要为日本企业，占大比数八十八家；其次为韩国，占13家；中国大陆11家，与去年相同。排名最高的两间大陆企业依序为中国石油天然气和中国石油化工集团公司，分别占69位和70位。 我国绝大多数企业于全球500强相比，差距巨大。例如《财富》这次公布的全球500强排名中，排名第一的沃尔玛商店营业收入为219,812.00亿美元，排名第二和第三的诶柯森美孚和美国通用汽车公司营业收入分别是191,581.00亿美元、177,260.00亿美元。而我国排名前两位的中国石油天然气和中国石油化工集团的营业收入仅为41,499.10亿美元和40,388.00亿美元。相差五倍之多。而这两个集团都是我国的龙头企业。从中凸现的巨大差距，很值得中国企业深思。（5）我国企业跨国经营面临的压力与危机 缺乏世界级企业是我国企业跨国经营面临的最突出的问题之一。我国是正在崛起的经济大国，却没有一家真正的世界级跨国公司，而其他一些发展中国家，还能拥有几家世界级企业，如墨西哥拥有水泥业巨头CemexSA等。一个国家所拥有的跨国企业的数量和规模已成为显示该国经济实力的重要标志。据统计，2012年全球最大十家跨国公司中美国就占了8家，而全球100强中美国公司占了55

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

中国跨国公司经营存在的问题及对策分析

中国跨国公司经营存在的问题及对策分析08国贸（3）班 200810430304 王聪 摘要:世界成多极化发展，这是当今国际形势的一个突出特点。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。而这多极化发展必然导致经济全球化中各国经济的相互依存、相互影响日益加深。可以说经济全球化趋势是当今世界经济和科技发展的产物，他给世界各国带来了发展的机遇。在这机遇中，中国跨国公司经营或者说的更准确些，中国跨国公司经营应当如何应对这一趋势带来的机遇和挑战。中国跨国公司经营的问题有哪些，其又应当如何应对，跨国公司经营的未来发展走向又是怎样的？这些问题都是值得我们探讨和深思的。 关键词：跨国公司经营问题对策

目录 中国跨国公司经营存在的问题及对策分析........................................... - 0 -第一章引言 (2) 一、跨国公司的界定 (2) 二、中国跨国公司的现状 (2) 第二章中国跨国公司经营存在的问题 (5) 一、经营格局和投资结构不合理 (5) 二、跨国公司决策机制和内部管理机制不健全 (5) 三、我国大多数企业受企业自身规模及资本项目外汇管理的约束，企业很难进行有规模的对外 投资 (6) 四、我国跨国公司在技术上还缺乏优势 (6) 五、缺乏跨国公司经营方面的人才 (6) 第三章中国跨国公司经营中存在问题的应对策略 (7) 一、针对我国跨国公司发展的微观政策 (7) 二、加大政府支持，促进我国跨国公司发展的宏观政策 (8) 参考文献...................................................................... - 10 -

跨国经营与文化冲突

跨国经营与文化冲突 https://www.sodocs.net/doc/ad2882541.html, 2004-07-29作者: jmxu来源:中西慧通(北京)有限公司 大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。 在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 从国际企业管理学的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果。 1．极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 2．沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。 3．非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 4．怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。如我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中的所遭受的挫折就有这方面的原因。加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30—40%，有些地方可能略低于这个数字。但也可足于证明跨文化给企业

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一) 【摘要】随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所 引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的 文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。 【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理 进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面 ，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核 心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的， 它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业 的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。 一、文化冲突的表现及其成因 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲 突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展 阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和 融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的 现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本 土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。 所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。 企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其 表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或 非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导 致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁 忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的 行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

中小企业跨国经营存在的问题和对策分析

中小企业跨国经营存在的问题和对策分析摘要：随着经济全球化趋势的加强, 我国越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道, 活跃在国际市场上，通过在国外投资积极开拓海外市场,冲出国门,走向世界。目前我国相当一部分中小企业的跨国经营方向主要集中体现在产品外贸出口和少量的对外直接投资等方面,总体上还处于国际化竞争经营的起步阶段。本文分析了我国中小企业跨国经营存在的主要问题并提出了一些改进建议。 关键词：中小企业跨国经营问题 跨国经营是指企业产品、服务的目标市场跨越国界，并在国际市场间利用、整合各种要素资源，参与国际市场竞争和国际产业分工，在复杂多变的世界经济、政治、技术环境中经营企业的一种模式。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走国际化经营之路成为中小企业的战略选择.早在1999年，我国就已经推出了“走出去”战略，政府推动海外投资，中国政府和贸促会制定了相关的政策支持本土企业进行全球布局，同时发展本国和国际市场。近年来，我国企业的对外投有了较快发展，据商务部统计，截至2004年5月底，经商务部批准或备案设立的境外中资企业共计7720家，累计对外直接投资总金额达到330多亿美元；境外投资扩展到全球160多个国家和地区。今年1至5月，新设立的境外中资企业250家，中方协议投资额7.67亿美元，同比分别增长65.56%和40.62%。在对外承包工程、对外劳务合作方面都比去年同期有了较大幅度的增长。但在看好我国企业对外投资的同时，不能忽略我国企业在投资过程中所表现出来的问题，尤其是中小企业，其所面临的问题是我们需要重点关注的。 一．现状 根据我国有关部门的统计调查，我国已在境外投资设立海外企业6758家。投资涉及的行业从初期集中在贸易方面，发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域，包括信息产品在内的制造业是首选，其次是贸易，为21%，投资于自然资源的开采，运输和加工的企业比例超过10%，投资于农业和农产品生产、金融、商业与技术等服务业的企业比例比较少。 我国出口年增长速度为17.4%，高于全球平均增幅9个百分点，其中，中小企业起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口和外向型经济的主力军。从贸易方式上看，加工贸易是我国中小企业出口的重要方式之一。据估计，我国香港特区加工业有70%以上已转移到内地，

企业跨国并购文化整合模式分析【文献综述】

毕业论文文献综述 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、引言部分 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。 有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。国际上的关于并购的“七七定律”，很好的说明了这点。“七七定律”指出70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。 因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。随着这些理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、主体部分 （一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了不错的成果。例如马斯洛需求层次理论，他认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

企业跨国经营中的文化冲突与融合

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企业跨国经营中的文化冲突与融合 作者：秦学京， QIN Xue-jing 作者单位：河北经贸大学,马列教学部,河北,石家庄,050061 刊名： 经济与管理 英文刊名：ECONOMY AND MANAGEMENT 年，卷(期)：2005,19(5) 被引用次数：24次 参考文献(12条) 1.马尔科姆·沃纳;帕特·乔恩特跨文化管理 2004 2.阎世平制度视野中的企业文化 2003 3.唐炎钊"CCIOT"模型:中外合资企业跨文化管理研究新视角[期刊论文]-经济管理·新管理 2004(12) 4.史天林企业跨国经营中的跨文化管理[期刊论文]-山西财经大学学报 2004(02) 5.陈平多元文化的冲突与融合[期刊论文]-东北师大学报(哲学社会科学版) 2004(01) 6.陈春花管理沟通 2001 7.崔保华人力资源整合(精华读本) 2003 8.罗仲伟创新与企业文化 1999 9.陈春花企业文化管理 2002 10.鲍升华论企业的跨文化管理 2004(01) 11.周三多管理学-原理与方法 1999 12.朱筠笙跨文化管理:碰撞中的协同 2000 本文读者也读过(10条) 1.张术茂.黄学利企业管理中的跨文化沟通[期刊论文]-商场现代化2009(7) 2.罗伟.Luo Wei跨国经营中的文化冲突和跨文化管理策略[期刊论文]-曲靖师范学院学报2006,25(2) 3.张骏生.徐明全球竞争中的跨文化沟通管理研究[期刊论文]-经济与管理研究2007(9) 4.孙慧阳企业跨国经营中的文化冲突与管理策略[期刊论文]-企业家天地（下半月版）2007(5) 5.王鹏祥浅谈跨国经营中的文化冲突[期刊论文]-长三角2008,5(11) 6.黄金子浅谈企业管理中的跨文化沟通[期刊论文]-企业技术开发（下半月）2009,28(4) 7.张慧玲.Zhang Huiling企业跨国经营中的文化冲突与整合[期刊论文]-国际关系学院学报2004(6) 8.孙燕一.李秋燕.李佳.彭静.肖倩.SUN Yan-yi.LI Qiu-yan.LI Jia.PENG Jing.XIAO Qian论企业跨国经营过程中的文化冲突与对策[期刊论文]-贵州大学学报（社会科学版）2008,26(1) 9.周华庭企业跨国经营中文化冲突及其整合研究[学位论文]2007 10.赵伊川.姜绍平.ZHAO Yi-chuan.JIANG Shao-ping跨文化沟通中的主要障碍及改进途径[期刊论文]-大连海事大学学报（社会科学版）2006,5(2) 引证文献(24条) 1.徐永超浅谈中国企业海外并购的文化整合[期刊论文]-时代金融(下旬) 2011(3) 2.徐英奇.李俊中国企业"走出去"的几点建议[期刊论文]-中国经贸 2009(18) 3.刘超境内企业境外并购面临的法律风险及应对策略[期刊论文]-河南广播电视大学学报 2008(4) 4.熊芙蓉中国企业海外并购文化整合研究[期刊论文]-当代经济 2007(8) 5.张树俊.王宾容中国企业跨国并购的文化整合策略研究[期刊论文]-中国水运(学术版) 2006(11)

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 （一）概念 （二）企业跨文化管理的策略选择 （三）跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 （一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 （二）深入了解本土文化以减少文化冲突 （三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 （四）文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 （一）外部原因 （二）内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 （一）激励方式选择的矛盾 （二）管理风格的冲突 （三）组织结构的非适应 （四）执行方面存在挑战 （五）交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 （一）充分认识文化差异 （二）加强企业文化的整合能力 （三）提高人力资源管理水平 （四）加强管理人员和员工的培训 （五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 （六）创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种

中西企业文化差异与跨文化管理(1)

收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有