项目工序分包管理

项目工序分包管理

企业发展的一条新路

在当今时期，我国水电建设事业正在蓬勃发展。招投标市场日趋激烈，中标企业施工合同单价普遍偏低。对于这样的情况，施工项目采取工序分包管理的办法。是一个值得认真深入研究的课题，也是施工企业发展的一条新路。现各个施工项目均属于低价中标项目，如果采取自营施工，必将要投入大量的设备、人员，使得成本费用开支增大，施工成本难于控制。针对每个工程的这一特点，进场施工前就应明确对非关键性项目实行工序分包，一方面可规避经营风险，另一方面可减少企业投入。通过相关项目的实践证明，实行项目(工序)分包管理的政策是正确的，也是切实可行的。这样既可保证企业的利益，又可满足主承包合同的工程质量、工期要求。通过(工序)分包管理的实践。项目将取得良好的经济效益和社会效益，取得双赢效果。

1 项目分包管理的内容和特点

项目分包是指项目活动当事人之间为有效地完成某种项目任务，通过项目合同或是项目协议的形式落实项目责、权、利关系的一种行为。项目分包的目的是提高企业经济效益的辅助手段。项目分包管理主要是以项目经理责任制为基础，在项目合同或协议的约束条件下，为达到分包项目的目标对分包项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制过程，以适应内部和外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，利用现代化的管理技术和手段，实现预期目标和使企业获得良好的经济效益。

1。1 项目分包管理的主要内容

各个施工项目所有的分包项目，都应一律采用以邀请招标、议标等方式进行招标。项目部对资质证件齐全，有相关施工经历的施工能力的施工单位进行评审，建立合格分包单位资源库。经营部根据价格合理、施工能力强的原则推荐分包单位，经相关部门会签，总经济师审核，总经理批准后签订分包合同。项目分包后，并不是以包代管，而是全过程管理。项目部各职能部门分工协作，明确责任，吸取

原有项目管理的经验，对分包项目的进度、质量、安全、文明施工、结算等进行全面管理，严格按各项规定、规范进行检查并督促实施，并落实分包合同综合执行情况，切实加强分包项目和分包单位的管理，以使工程项目顺利进行。

1。2 项目分包管理的主要特点

以施工项目主承包合同为依据，建立符合各个项目生产特点的经营机制：以降低成本。增加效益为核心，全国强化项目分包管理；以经济责任考核为手段，充分挖掘各环节潜力，加快管理向集约型经营转变：以节点工期为指标，实行奖罚的利益机制为动力，充分调动各分包单位当家理财的积极性。通过合理分工，将分包管理逐步落实到个人，使分包项目能够满足质量、进度等方面的要求。经营机制的基本模式是：确立分包项目——招标议标——全面管理。

2 分包管理操作方法

在工程项目分包施工过程中。分包主要对进度、质量、安全、文明施工、结算等进行全面管理，向管理要效益。主要应着重抓以下4个方面的工作：

2。1 突出一个“效”字

分包项目一旦立项后。要对多家合格施工单位进行反复评审。进行招标。至少合格分包施工单位要有3家以上。在这个基础上。根据价格最低、施工能力最强的原则推荐分包单位。分包单位确定下来后，就进行合同谈判及签订事宜。对分包单位项目部应把好合同单价和工程计量两个关。对于单价项目部应尽一切所能。本着公平合理、相互尊重的原则，通过商务谈判以理服人。尽量压低分包单价；工程计量方面。首先制定完善、严密的分包合同条款，实行量、价分开。验收未全格的项目、业主不给予计量支付的项目坚决不给予分包单位计量支付。

2。2 落实一个“责”字

由于各个项目中标单价偏低。为了企业的整体利益。应首先确立工序分包的政策。接着而来的就是以经营办牵头。制定((xxT程分包管理实施办法》，以此作为项目分包管理的指导书，对分包项目进度、质量、安全等的管理进一步规范，明确各职能部门的工作职责。建立、健全项目分包管理机构。将分包项目管理落实到班组及个人。实行奖罚责任制。定期进行考评。这样就使得责、权、利相统一。使

每个职工都与分包管理挂钩。真正形成“企业管理重担众人挑。人人心系企业发展”的责任体系。

2。3 强调一个“实”字

为了真正落实项目分包管理工作。项目部应建立从上到下的管理体系。由项目生产经理主管，调度办、工程技术办和经营办为辅助的管理中心。对分包单位人员、设备统一调度协调。对他们施工过程中的质量、进度、文明措施等进行随时监督与控制。派专人进行检查督促。并做好现场记录。发现问题以便及时解决。不留隐患。确保工程

质量、进度协调发展。

2。4 把握一个“严”字

分包项目在实施过程中。项目部应坚持“质量安全双零目标”。“节点工期考核”制度。在实际工作中。应始终把质量和安全摆在首位。严格把握施工中的每一个环节。将质量安全控制与工程价款结算挂钩。如出现质量安全问题并且造成重大损失将给予处罚。直接从工程价款结算中扣除。为了使分包工程项目在预定的工期内顺利完成。实行“节点工期考核”制度。严格按照节点工期要求，严格考核，奖惩结合。及时兑现。

3 项目分包管理为企业发展提供强劲动力

首先。大部分水电项目中标单价低。项目分包有利于减轻企业负担。为企业创效提供了更多空间。很多工程实践证明，合理工程分包，是提商企业经济效益的辅助手段。其一、可充分利用社会资源补充企业资源的不足。减少企业不必要的投入；其二、对工程量小。劳动强度大。单价较低的项目实施项目分包。符合企业整体利益：其三、适度工程分包。可满足合同规定生产进度要求。项目分包把项目活动的部分自主权和经济利益落实到项目活动的主体。使项目主体从被动地接受上级部门(业主和监理)的管理转变为自主管理。从而极大地调动了项目活动参与人的积极性、主动性和创造性。提高项目活动的效益。

其次。项目分包为企业组建精干高效的生产队伍提供了广阔空间。众所周知。现代国有大型企业包袱沉重。很重要的一点是职工人员多。职工整体素质偏低，学历层次参差不齐。为了很好的解决这一问题。既要考虑为企业增效的手段。减轻企业负担。又要缩减企业在岗职工

人数。提高人均劳动生产率和整体经济效益。项目部应在人员配置方面。力求一专多能。一人多职。因目标设事。因事设机构定编制。按编制设岗位定人员。

再次。项目分包提高企业的整体管理水平。为企业的发展奠定坚实基础。项目分包把项目活动中内在的经济关系用规范化、法律化的形式明确下来(项目合同)，从而用更多的经济手段、管理形式取代单纯的领导行政指令性管理形式。这不但约束了领导只凭个人意志乱指挥的不合理管理行为。同时也强化了项目组织与个人的经济责任。这就要求对分包面目管理用科学的规范的各职能部门共同参与的方法和手段。管理层在管理中成长。在成长中促进企业的发展。

最后。项目分包管理体系是市场经济条件下发展的必然趋势。第一、建筑市场竞争加剧。分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场了。夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力。将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。第二、以顾客为中心的市场需要，促使专业管理和专业化的分包。企业的分化由于市场竞争的激烈。以顾客为中心的管理观念得以突出。在当今市场竞争日趋激烈的市场经济环境里。企业要想获取更多的利润。获取良好的社会效益。走专业化项目分包的路子顺应了这一趋势的发展。

4 结语

当然，任何事物的发展都有两面性，我们都要用一分为二的观点看问题。来评判事物的发展。项

目分包管理也是这样。项目分包单位一旦增多。管理难度加大。要求

企业管理层素质相当高。这与当项目分包管理日趋被各施工企业所采用。这适合于现代企业管理制度——“责权明确、管理科学”的要求，也是市场经济发展的必然趋势。现在各建筑企业在激烈的市场竞争中谋发展。求生存，企业没有先进的管理理念和优秀的管理人才是不行的在项目分包管理中，更多更好地锻炼了管理人员。也为企业增效和减压提供了支持。从一定意义上讲。项目分包管理。应该是企业发展的一条新路。这也是被项目实践所证明的。

工程项目分包管理办法

项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人

供应商及分包商管理程序

供应商及分包商管理程 序 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

1概述目标 供应商管理流程目标： 确保服务供应商能够提供高质量的服务，对服务供应商的服务提供过程进行监控管理。 供应商管理流程主要步骤包括： 供应商合同签订；供应商服务提供的监测与控制；供应商服务成果评审。 范围 流程适用范围 本流程适用于公司（以下简称“公司”）相关各部门。 流程管理范围 供应商； 分包商。 3 角色和职责 供应商管理流程涉及的角色包括：供应商管理流程负责人、供应商经理、供应商管理员等。供应商管理流程负责人和供应商经理可以由同一人担任。各角色职责如下： 供应商管理流程负责人 供应商管理流程负责人从宏观上对流程运行情况进行监控，确保供应商管理流程在各部门间被正确的执行。当流程不能够适应公司实际情况时，流程负责人必须启动分析研究，找到解决方案并进行改进，实现流程的稳定运行和可持续提高。具体职责包括： 1）确定供应商管理流程的衡量指标； 2）确保供应商管理流程能够取得管理层的参与和支持； 3）确保供应商管理流程符合公司实际状况和公司发展战略； 4）总体上管理和监控流程，建立供应商管理流程实施、评估和持续优化机制； 5）确保供应商管理流程有效、正确地执行，当流程不能够适应公司的情况时，必须及时进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高；

6）保持与其他流程负责人的定期沟通。 供应商经理 1）负责选择合适的供应商； 2）签订供应商合同； 3）对分包进行控制； 4）进行供应商提供服务的评审； 5）进行合同争议处理； 6）负责流程运行质量的监控管理，向公司负责 7）合同终结； 供应商管理员 1）提出需求； 2）参与合同谈判； 3）进行供应商的服务定义； 4）对供应商提供服务的执行情况进行监控和考核；5）参与对供应商的评审。 输入 输出 流程描述

工程建设项目管理程序文件

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责--------------------------------------- 6 （一）工程项目组织机构--------------------------------------------------------------- 6 （三）监理组织机构 ------------------------------------------------------------------- 7 (一)建设单位的权力-------------------------------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力---------------------------------------------------------------------- 8 (一)建设单位的职责-------------------------------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责--------------------------------------------------------------------- 10 第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------- 12 (一)基本流程 ------------------------------------------------------------------------- 12 (三)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------------------------- 15 二、工程建设项目管理流程 ------------------------------------------------------------ 19 (二)招投标基本流程------------------------------------------------------------------- 20 (四)施工准备流程--------------------------------------------------------------------- 24 (六)竣工验收流程--------------------------------------------------------------------- 30

劳务分包方控制程序

劳务分包方控制程序 1.目的 为了保证公司使用的劳务分包方满足施工生产与工程质量的需要，执行公司质量、环境、职业安全健康管理体系要求，对劳务分包方施加影响，确保管理体系的符合性和有效性，公司制定《劳务分包方控制程序》。 2.适用范围 本程序适用于公司对承包工程项目的劳务分包方选择、管理、评价和控制； 本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。 3.相关文件 公司《管理手册》 《文件和资料控制程序》 《施工过程控制程序》 《人力资源控制程序》 《记录控制程序》 4. 术语和定义 五个一样：思想上一样教育、施工上一样要求、生活上一样关心、报酬上一样合理、行政上一样管理。 5.职责 5.1劳务管理部负责制定和贯彻实施本程序；根据企业用工的需求，负责劳务分包方的招收、录用、管理、考核和评价。 5.2公司相关职能部门和项目经理部（分公司）协助劳务管理部做好劳务招标及劳务分包方的考核、评价工作。

5.3劳务管理部协助施工管理部、安全管理部、行政保卫部负责对项目经理部（分公司）所使用的劳务分包方，在施工生产中遵守公司对管理体系运行要求情况进行监督、检查。 5.4施工管理部负责编制公司年度综合施工生产计划，劳务管理部负责编制用工计划。 5.5安全管理部对劳务分包方负责人进行培训，负责代办《施工企业安全资格认可证》。 5.6项目经理部对劳务分包方的环境影响全面负责，负责向劳务分包方提供必要的施工条件和防护设施，使其在施工生产中减少对重要环境因素的影响，并对进场的劳务分包方进行质量、环境和职业安全健康管理体系的全员教育，在施工生产中进行指导、监督评价工作，做好记录。

总包对分包管理制度

总包对分包单位的管理 1、施工前管理 2、1.1 分包合同 分包单位进场前，将资质报监理单位审核确认，经审查合格后，方可签订分包合同。分包合同内容必须贯彻落实项目目标，分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全文明进行施工。 1.2 分包单位进场准备 （1）分包单位进场前，必须向总包单位报送施工组织设计、进度计划，进度要祥尽准备。（2）进场的分包单位所有人员，接受项目质安部门管理和安全生产交底。 （3）分包单位必须持有符合要求的资质证明：特种操作人员必须持有效的上岗证：分包单位所使用的施工设备必须报验：施工图纸会审由总包单位负责安排。 1.3 分包开工审批 （1）分包方报送的施工组织设计、进度计划总包方、监理、建设单位审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工。 （2）分包方的开工日期以批准的日期为准，但在施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成了，则分包方的进度亦相应提前，其它情况按合同中有关工期的约定执行。2、分包施工过程管理 2.1 对分包单位的技术管理 （1）方案实施问题。项目实施前，对各专业分包的方案：工艺、程序、进度计划技术综合，优化出各分包过程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分段施工，避免因抢工作造成施工混乱、打乱仗而延误工期。 （2）施工的矛盾问题。所有的施工图纸均由总包单位同一组织审核，各分包商参加，由技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点。如编制各分包商既相互交叉又相互不干扰的预埋、预留管道空洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其它单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决：由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决：每个分包商在各个工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。 （3）分包工期。各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。 （4）配合协调。现场施工总体部署必须由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中使用场地，各分包商不得擅自乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总包单位布置与管理，组织协调好各分包商的是施工时间：错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商必须提前填报用水用电计划，列明使用时间及用量送交总承包方审批，以便做好统一协调管理。 2.2对分包单位的质量管理 各分包方质量的监控，重点围绕以下几个方面进行管理。 （1）技术质量管理。分包方应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

外包过程控制程序

外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。

4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查； b) 对外包方的资质进行审查、对外包方的产品进行检验和试验； c) 组建审核组对外包方进行第二方审核评价； d) 对外包方以往的业绩进行评价； e) 对外包方在同行当中进行类比评价。 5.2 根据外包方提供产品的能力进行评价和选择 a) 由分公司、项目部组织对外包方进行现场考察（包括外包方名称、地址、联系人、企业简介、质量能力、资质等级、以往质量/环保/安全业绩等），对其技术管理和人员配备、质量/环保/安全保证能力等进行调查，填写外包方资质评审记录，交分公司、项目部负责人审查批准。 b) 分公司、项目部在其单位负责人审批后将外包方评审表及资料按合格、不合格外包方的分类存档，编印《合格/不合格外包方名单》，在负责人审批后交工程管

工程分包管理流程

版次：V2 运营管理—分包管理页次：1 /6 生效日期：2012/10/01 工程分包管理流程 姓名签字日期编写左联宾2012-08-20 审核周志辉2012-09-19 批准殷国宝2012-09-21流程责任部门：工程管理部 流程责任岗位：工程管理部工程分包管理处

版次：V2 运营管理—分包管理页次：2 /6 生效日期：2012/10/01 1. 流程目标 确保中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理工作顺利开展，优化社会资源配置，提高在建项目精益化管理水平，促进企业健康发展。 2. 适用范围 本流程适用于中国水利水电第十三工程局有限公司工程分包管理全过程。 3. 相关政策和制度 【AR01】《中国水利水电第十三局工程局有限公司工程分包管理办法》 【AR02】《中国水利水电建设股份有限公司工程分包管理办法》 【AR03】《中国水利水电建设股份有限公司分包商资源库管理办法》 4. 其它说明 无

版次：V2 运营管理—分包管理页次：3 /6 生效日期：2012/10/01 5、流程图 3 / 6

版 次：V2 运营管理—分包管理 页 次：4 /6 生效日期：2012/10/01 4 / 6 6. 流程说明 编 号 流程步骤 责任 部门岗位 适用政 策与制度 流程 步骤描述 输出 文档 备注 流程开始 01 分包策划、立项审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C01】 详见【工程分包策划、立项审批流程】 【EF01】 分包项目策划书 【EF02】 《工程分包立项申请表》及相关材料 02 分包项目招标 项目部分包管 理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C02】 详见【工程分包项目招标管理流程】 【EF03】 招标、谈判过程文件 及记录 03 分包合同审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C03】 详见【工程分包合同（草案）审批及协议签订流程】 【EF04】 分包合同审批表 04 分包商入库 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 详见【分包商入库管理流程】 【EF05】 分包商入库申请及 相关材料 05 分包商选择审批 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C04】 详见【分包商选择审批流程】 【EF06】 分包商选择审批表及相关材料 06 分包合同签订 项目部分包管理领导小组 【AR01】 【AR02】 【AR03】 【C05】 分包合同审批完成后，由双方法人代表签署合同并 盖双方公章。分包合同要与《安全生产责任书》、《工程 质量责任书》、《保廉合同》同时签订。 【EF07】 分包合同及附件

施工过程质量控制程序文件

ZS/CX/GC02 施工过程控制程序，2003年9月26日生效 0 目的 对集团公司工程项目进行有效管理，确保产品满足顾客期望和规定要求。 1 适用围 适用于集团公司工程项目。 2 术语和定义 2.1本程序中的术语采用GB/T19000-2000标准、GB/T24001-1996标准、GB/T28001-2001标准中的术语。 2.2 工作业绩:指有关部门对项目部工区所从事工程项目质量、环境、职业健康安全等方面的综合评价。 3 职责 3.1 总工程师批准实施性施组； 3.2 工程部负责审核实施性施组及公布“合格工程分包方名录”； 3.3 项目经理部负责编制实施性施组并审批工程分包报告; 3.4 项目经理部负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，并报工程部; 3.5 项目部工区负责工程项目的实施; 3.6 项目部工区负责提出“工程分包报告”，并负责签定工程分包合同； 3.7 项目经理部负责实施性施组的编制和送审。 4 工作程序 4.1 组建项目经理部 4.1.1经营部根据中标通知书，提出组建项目经理部的初步意见； 4.1.2总经理确定项目经理部的组织机构和定员,公司机构编制委员会行文公布； 4.1.3人事部调配项目经理部所需的人力资源。 4.2 总经理组织确定工程任务分配及工区划分。 4.3 项目部工区/劳务协作方管理 4.3.1项目部工区评价执行《项目评价办法》。 4.3.2工程分包方评价 a)项目部工区依据实施性施组并结合本单位资源配置实际情况，确定工程分包项目，并填写“工程分包报告”送项目经理部； b)项目经理部经理审批“工程分包报告”； c)批准后的工程分包项目，由项目部工区对参与投标的工程分包方进行调查、评价，填写“工程分包方调查及评定记录”，报项目经理部； d)项目经理部核实确认后，项目部工区实施； e)项目经理部每季度收集整理管辖围相关合格工程分包方名录，送工程部； f)工程部于每年元月和七月公布集团公司“合格工程分包方名录”，并发至各项目经理部。 4.3.3 工程分包合同的签订及实施 a) 项目部工区依据《合同法》等有关法律、法规与合格工程分包方签订工程分包合同，并实施有效控制； b)项目部工区每季度对签订合同的工程分包方进行跟踪考核，并形成“工程分包方履约情况跟踪报告”。 c)项目部工区依据“工程分包方履约情况跟踪报告”对工程分包方进行验证评价： 1)重合同、讲信誉的工程分包方将继续保持其合格资格； 2)不讲信誉和施工能力不满足要求的工程分包方，则报项目经理部取消其合格工程分包方资格，并由项目经理部将其纳入“不合格工程分包方名录”，送工程部。 4.3.4 项目经理部每半年对管辖围工程分包管理进行一次监督检查,并形成“工程分包管理检查记录”，通报检查结果，并送工程部。

检测分包管理程序

检测分包管理程序 1. 目的 为了确保公司检测分包工作符合《检验检测机构资质认定评审准则》要求，防止引入外来风险，特制定本程序。 1.适用范围 适用于公司所有分包检测工作的管理，分包方的评价和选择。 3. 职责 公司经理签立或授权签立分包合同。 技术主管: 受权签立分包合同；对分包检验检测能力的持续维持进行定期审核。 专业检测室：负责组织并参与分包检测活动；对分包检测活动进行监督。 综合管理室：负责对分包检验检测机构进行质量保证能力的审核评审工作并做保存分包检验检测机构的资质以及其工作符合认可准则的证明记录；负责征求客户的意 见。 4.工作程序 分包需求 4.1.1 当公司由于未预料的原因（如工作量、检测资源配置不足）时，有关专业检测室 可根据工作需要提出分包要求，报公司技术主管。 4.1.2技术主管依据专业检测室的分包要求选择有能力开展分包项目的分包检测机构。 4.1.3综合管理室负责征求客户的意见和了解其对分包工作的质量要求。当得到客户同意分 包的书面答复后，将客户的质量要求一并纳入对分包实验室能力和资质的审核。 对分包检测机构的审核 4.2.1技术主管应组织专业检测人员对拟选择的分包检测机构的技术能力进行审核，确认其 能力是否满足分包项目的要求。 4.2.2综合管理室负责收集分包实验室的有关资质资料，并组织公司相关人员进行评审，评 审应从以下几方面进行审核，只有以上四点全部满足时方可确定为分包检测机构。 ·检验检测机构的营业执照、资质认定证书及计量认证证书附表、行业内资质资质证书

及应用范围是否满足分包项目的要求。 ·是否有足够的承担分包项目所应满足检测标准或规范要求的检验设备（查看其检测设备清单及检定状态和维护保养记录。 ·是否有足够的承担分包项目所应满足的持证或合格的操作能力的人员（查看其能力验证结果记录及人员的岗位证书和培训记录）。 ·是否有能力承担因违约所产生的经济责任，并能承诺保守秘密和履行合同（查看其年度回访记录及申诉投诉记录以及体系的内部审核和管理评审文件）。 4.2.3审核中发现可能影响分包检测质量的问题时，应重新选择分包检测机构。 4.2.4综合管理室应每年组织对分包检测机构能力是否持续维持的评审，并保存合格分包检 测机构工作的证明资料，纳入公司合格分包方的名录。 分包合同的签立 4.3.1技术主管在确认分包实验室的能力及资质符合要求后，应组织有关专业检测室负责人 确定分包检测项目和相关要求。 4.3.2与分包方达成意向后，技术主管与分包检测机构签立正式分包检测合同。合同内容应至少包含： ·甲乙双方检测机构的名称； ·分包的检测项目； ·分包性质；（固定的还是临时的） ·检测执行标准和方法的规定； ·分包检测所需仪器设备的配置； ·分包检测的环境条件； ·检测报告的内容、形式和数量； ·检测收费的约定； ·双方的责任和义务；（如：对样品及资料完整性、安全性以及保密的要求） ·分包方授权签字人的资格确认；（分包合同的签字和分包报告的签字） ·违约处理； ·合同签立日期和有效期。

分包管理控制程序

1 目的 为了保证公司使用的劳务分包方满足施工生产与工程质量的需要对分包方实施管理。 2 范围 适用于本公司对所有工程劳务分包方进行控制。 3 职责 3.1 材料科分管经理是分包方控制的主管领导。 3.2 材料科：组织指定公司分包管理制度，审查项目部的分包商申请计划；组织评价和建立合格分包商名单，指导检查项目部分包商选择及其管理工作，组织公司的集中分包选择及其管理工作。 3.3 项目经理：批准项目上报的分包商采购申请计划，批准项目分包商选择结果，代表项目签署项目选择的分包商合同。 3.4 项目部应对分包方的施工履约过程进行全过程的监控。分包方由材料科、项目部、工程部等共同参与评价，并形成记录存档。材料科汇总各分包方评价记录，并编制合格分包方名录存档，并发送到各项目部。 3.5 工程部根据分包合同对分包方进行督促、质量检查和知道工作。 4 程序 4.1 对分包方的评价 4.1.1对分包方的评价内容应包括： ①经营许可和资质证明； ②专业能力； ③人员结构和素质； ④机具装备； ⑤技术、质量、安全、施工管理的保证能力。 ⑥工程业绩和信誉 4.1.2 材料科、项目部。工程部等共同参与对分包方进行评价，再由分管领导批准，并形成记录存档。 4.1.3 材料科汇总各分包方评价记录，并编制合格分包方名录存档，并发送到各项目部。 4.2 分包方的选择 4.2.1 公司的分包方涉及。如劳务、专业工程承包、设备租赁、技术服务等。

4.2.2 根据项目分包内容的要求，项目部提出需求计划，材料科在合格的分包方中选择，采取邀请招标或议标的方式选择分包方，由分管领导最终确定分包方，并保存相应的记录。 4.2.3 邀请采购，材料科以招标的方式邀请多家合格分包方投标，而确定分包方，对于工程量较小、承包额较低的以及不宜招标的，可采用询价招标。 4.2.4 采用议标确定的分包方时，由项目部确定合同的主要条款（分包形式、分包内容、工期、质量、安全、物资设备供应、结算办法及工程价款支付等），通分包方进行洽谈，最终由分管领导审核确定分包方。 4.2.5 分包方的资格审查 对于拟招标的候选分包方，若已在材料科合格分包名单中，则无需再进行资格审查，即可直接进入投标阶段。 对于未纳入合格分包方名单的，则须对其进行资格审查，资格审查合格的方可参加投标。 4.3 分包方考察 4.3.1 根据需要，材料科组织项目部及工程科对分包方作必要的考察。 4.3.2 采取到分包企业总部、在施工程以及其合作过的单位进行调查，以了解其施工能力、管理水平、工程业绩、履约能力、信誉、财务资金状况等。 4.3.3 对于企业分包采购管理部门组织的考察，项目部应派专人参加，必要时对分包商的技术管理、施工机具设备配置情况等作更进一步的考察。 4.4 分包方的合同 4.4.1 公司按照总承包合同的约定，依法订立分包合同。当与分包方订立的合同为非标准文本，合同内容至少应包括：所分包的内容、时间、质量、安全、文明施工等要求，结算方式与付款办法，交工后必需提供的服务，违约处理意见等。 4.4.2 分包合同一旦签订，双方应该认真执行。公司项目部、材料科对分包方履约情况的评价，可在分包施工和服务活动过程中或结束后进行，按照管理要求由项目部或相关部门实施，分包合同由公司办公室存档。 4.5 分包项目实施过程的控制 4.5.1 项目部应在分包项目实施前对从事分包有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证，包括： ①项目部应在施工或服务开始钱确认分包方从业人员的资格和能力，如特

施工分包商确认及项目移交管理程序

第六部分施工分包商确认管理程序 一总则 1.1 为加强工程管理，确保工程质量，规范对承包商选用分包商确认过程的管理特制定本程序。 1.2 本程序适用于我司开发的工程中分包工程额达10 万元及以上或分包涉及较大难度施工技术要求、较高安全质量要求的的工程项目。 二、管理职责与分工 2.1 程序监督实施及完善负责人 项目管理部领导是本程序负责人，负责本程序的全面管理，监查本部门执行本程序的有效性。 2.2 程序监督实施及完善执行人 工程部经理是本程序监督实施及完善执行人,负责检查本程序在本部门的执行情况，对执行程序中存在的问题应积极及时予以解决或处理，负责收集和提出完善本程序的建议，经本程序负责人同意和授权修订本程序。 2.3 承包商 负责提出分包商的名单，并依据名单开展相应的工作并提出预分包商，分包商的确认并不免除承包商对分包商的各种管理责任。 2.4 工程监理

负责审核承包商提出的预分包商，并提出监理意见。 2.5 建设单位项目管理人员 负责审核承包商提出的预分包商，并提出审核/审定意见。 三、管理内容与要求 3.1 承包商按照招标文件的要求提出分包商名单，填写《施工分包商推荐名单报审表》（附录4）。 3.2 承包商依据经业主审批的名单开展相应工作后提出预分包商，同时必须提供预分包商的资质、质量体系认证文件、近三年的安全记录和施工业绩，准备分包的工程范围、工作内容及管理方式等。 3.3 监理根据承包商提供的预分包商，进行考察后提出监理意见。 3.4 建设单位项目管理人员根据承包商提供的预分包商，结合对预分包商的考察、调研及了解的情况，提出审核意见。 3.5 建设单位项目管理人员、工程监理参加合同相关的技术谈判。 3.6 建设单位项目管理人员和工程监理为分包商的把关单位，凡未经《施工分包商确认程序》确认而擅自分包的单位将予严肃处理，直至发停工令。 四、检查与考核 4.1 本办法一经发布生效，有关各方都必须严格遵照执行，被授权有该项管理职能的部门将对执行情况进行检查。 4.2 各项目都必须按本办法的规定，对分管和归口管理的内容实

理化检验分包管理控制程序

理化检验分包管理控制程序 1目的 对汽车用液化天然气气瓶制造过程中理化检验的控制内容和基本要求作出规定，以保证理化检验各实验报告的正确且可追溯。 2适用范围 适用于本公司汽车用液化天然气气瓶制造过程中理化检验分包管理质量控制。 3职责 3.1理化质控责任人对理化质量控制负责。 3.2技术部负责编制相关的工艺及工艺文件，理化质控责任人审核后实施。 3.3理化外协供方控制，理化质控责任人负责对理化的供方名单进行评审，形成理化合格供方名单，并定期复评。评价和复评的主要依据及准则如下： 1）理化单位的资质。 2）理化能力，人员和设备情况。 3）合同履行情况。 3.4理化外协应在合格供方内择优录用。 4工作程序 4.1合同控制 4.1.1理化检验外协应签订正式委托合同，合同应经理化质控责任人审核，总经理批准。

4.1.2理化合同中应明确处理项目和有关质量要求，遵循的试验规范、标准和方法，以及供方的相应责任。 4.1.3理化委托合同中应明确本公司有权在供方现场，对理化设备、理化过程以及结果检查和确认，供方应给予配合并提供便利条件。4.1.4理化合同内容需要修改时，应重新经过审批。 4.1.5理化合同签订后，在具体实施过程中，本公司可采用委托单的形式与供方沟通。 4.2理化设备控制 4.2.1供方使用的理化设备应与检测项目要求相对应。 4.2.2理化设备应完好，并经调试合格，特别是需要做-196℃冲击试验时，设备及环境试验温度要求符合相关规定。 4.2.3理化设备和仪表应经过校准并在有效期内。 4.2.4本公司理化质控责任人负责对供方使用的理化设备的完好性和有效性进行检查和确认。 4.3理化实施过程控制 4.3.1本公司对供方提供的理化工艺文件、使用规范和标准进行检查确认，通过确认才能实施。 4.3.2委托时应先开具理化检验委托单(一式二份)，详细注明检验项目、检验标准、试样数量、评定标准、委托日期等内容。 1）金属原材料试验应填写产品名称、产品编号、材质、规格、试验项目、数量、检验内容和验收标准。

工程资料管理流程程序

工程内业资料管理流程 1、总则 1.1为了使恒旭置地在建工程资料管理规范化、标准化， 实施此流程制度。工程资料是工程的重要组成部分，工程资料的形成过程是个逻辑性、综合性强的工作，它不同于实体工程的感官化，但工程资料的含金量却比实体工程量更重，因为不管在工程的哪个阶段，它都将是反应一个工程质量安全的重要依据，特别是在工程竣工后，工程资料更是整个工程竣工验收的重要节点。 2、适用范围 置地公司在建工程各项目公司（部）资料管理工作。 3、各责任主体职责 3 . 1 资 料 管 理 人 员 及 岗 位

职 责 3 . 1 . 1 资 料 管 理 组 织 机 构 为有序的进行资料管理，真实反映工程实体情况， 项目部设置专职部门进行资料管理，并设专职负责人员 执行操作。资料管理部门为资料室，设内业资料管理人 员。 3.2资料负责人员职责 3.2.1项目经理岗位职责（资料方面） 项目经理是工程资料管理的主要责任人，对工程资料的全过程进行监督管理； 定期组织相关人员进行资料管理的学习，提高整体资料管理

水平。 指导各个相关部门负责人对资料的管理工作，保证资料与工 程进度 司步。 定期对工程资料进行检查，召开资料检查分析会议，及时分析及处理检查过程中发现的问题。 3.2.2技术负责人岗位职责（资料方面） 协助项目经理搞好资料管理工作，是资料的工作的重要责任人。 检查资料填写是否正确，规范。 收集所有相关资料，及时与各个部门进行沟通，掌握工程的第一手 资料。 各种洽商、施工方案、审批文件及时进行办理。 3.2.3工长岗位职责（资料方面） 协助资料员收集工程资料，及时将工程中发生的资料递交资料员。 3.2.3.2建立施工日志，准确记录各种原始施工数据并整理成册，妥善保管。 保证工程资料的及时性，做到每道工序报验前相关资料准备齐全。 3.2.4资料室岗位职责 资料员是整个资料工程的核心责任人，是在项目经理指导下开展工作，负责施工资料的管理工作。

劳务分包与工程分包控制程序

1.目的 选择高质量、高素质的分包单位，保证工程质量和改善环境质量，增强集团公司在市场中的竞争能力。 2.适用范围 适用于对分公司劳务分包及工程分包的控制。 3.职责 3.1经营部负责制定并监督实施本程序。 3.2各分公司具体实施本程序。 4.控制程序 4.1劳务分包单位管理 4.1.1分公司在需要签订劳务用工合同时到经营部领取《劳务分包合同》。 4.1.2分公司必须从北京市建委发《外地在京施工企业名录》中选用并承诺执行集团公司环境管理体系文件的劳务队伍作为分包单位，对选取的劳务分包单位的资质证书、营业执照、进京许可证进行审查核实，符合《北京市人民政府关于建筑企业来京施工暂行规定》（以下简称《规定》）的，填写《劳务（工程）分包单位审批表》（EMS/0809-1）。经用人单位经理批准后带相应资料（营业执照、资质证书）上报经营部审批，即可列入《合格劳务（工程）分包单位名录》（EMS/0809-2）。

4.1.3用工单位可不经过4.1.2条款直接在《合格劳务（工程）分包单位名录》中选择劳务分包单位。 4.1.4劳务分包单位注册登记 a.按规定到当地建委办进京注册登记手续； b.由用人单位到派出所办理户口暂住证； c.用人单位按《规定》办理外来人员就业证。 4.1.5劳务分包合同书的签订 a.分公司在签订劳务合同时，必须到经营部加盖劳务合同专用章，办完手续后将一份劳务合同交经营部备案。 b.当顾客对所选劳务分包单位进行审定，并提出充分理由反对使用该分包单位时，本企业必须更换该分包单位。 4.1.6每年年终经营部组织劳务分包单位进行评审，分公司填写《外地施工企业年终信誉评价表》。对考核中不合格的劳务分包单位上报集团公司经营部，将此劳务队伍从《合格劳务（工程）分包单位名录》中除去，并将其在全公司范围内通报，一年之内不得使用。 4.2分部、分项工程分包管理 4.2.1当总包单位需要对分部、分项工程进行分包时，必须选择有相应资质和环保意识的分包单位，分包单位在签订施工合同时必须与分公司或项目部签订环保协议。

分包管理程序

1目的 为了规范分包检测工作，保证分包检测结果的准确性与可靠性。2适用范围 本程序适用于分包的提出、审批，以及对分包的管理等活动。 3职责 3.1经理代表本公司与分包单位签定书面协议,批准分包的实施,并在适当时候批准分包的终止。 3．2分包项目由质量负责人提出。 3.3技术负责人对质量负责人提出的分包项目进行审核，并对分包的项目根据实况及时提出终止分包的申请。 3．４质量负责人组织对分包单位的质量保证和检测能力进行考核评审。 3．5 质量负责人收集分包单位资料,实施对分包单位的初次评审和定期评审(适宜时，可做动态修改)。 4 工作程序 4．1分包原因 4．1.１仪器设备使用频次低、价格昂贵及特种检测项目允许固定分包。

4.1.２检测量大，超出本公司的检测能力，或仪器故障等例外情况时，允许临时分包。 4.2临时分包 4.２.1由于不可预见的原因而需要临时分包的检测项目,由具体工作人员提出并填写《分包申请》，经质量负责人复核后，提交技术负责人审核。 4．2．２提请分包项目经技术负责人审核批准后,由质量负责人联系委托方,说明情况，并向委托方提供拟出分包实验室的能力证明资料，征得委托方书面协议,实施分包。 ４.2．3分包过程中，本公司人员应采取适当措施确保客户的机密信息和所有权得到保护，例如:分包样品标识中一般应隐去客户的有关信息。 4.3 对分包方的管理 4.3.1分包方的条件 ４.3．２分包方应具备所分包项目的检测所需的检测仪器和设备，能够按照分包项目规定的技术规范进行检测；有措施保证结果及时、准确、可靠、公正；满足保密规定；对分包样品负有检测质量负责。

4.3．3本分司优先选择以下实验室为分包方： A通过计量认证的公司 B质量管理体系符合IＳO/IEC 17025-1999,并经有关组织认可的实验室(如经国家实验室认可的实验室）。 ４.４分包方的评审 ４.4.1本公司对拟分包的调研评审工作称为初次评审；对分包单位定期进行的考核复查称为定期评审。 4．4．2评审方式采用能力调查、对比实验、标准样品测试等多种手段。 4.4．３分包的协议 有分包业务时,由经理与相关单位书面签订分包协议，协议内容包括分包项目与相关检测方法标准、检测周期、检测费用和协议有效期等。 4．５分包过程的控制 4.5．１为确保分包工作质量,由质量负责人制订的计划。 ４．5．2如在质量控制过程中,发现检测结果有偏差,需要求分包方分析原因并立即纠正,如有重大偏差,可中止其分包资格。

工程分包控制程序文件

1.目的 为了适应建筑市场发展的需要,规范工程分包行为、防止工程分包中各种问题的发生,公司制定《工程分包控制程序》。 2. 适用范围 本程序适用于公司承建的所有工业、民用建筑及（市政)工程中对工程分包的控制； 本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。 3. 相关文件 公司《管理手册》 《施工技术控制程序》 《施工过程控制程序》 4．术语和定义 工程分包：指非本公司的施工企业以包工包料等形式承包本公司承建的施工作业。 5. 职责 5.１主管工程分包的领导负责组织实施工程分包。 ５.2施工管理部审查项目经理部的《工程分包申请》;预选参加工程分包的投标方;对投标方的施工方案、工期、安全、进度计划和综合施工能力进行评审。 ５.3经营管理部负责制定和贯彻实施本程序。负责工程分包的招标工作,发布工程分包招标信息,编制招标文件，拟订编制分包工程标底，组织投标单位填写《资格预审表》。 5.4技术发展部负责对工程分包投标方技术人员的能力及资格、施工技术方案进行评审。

5.5物资管理部负责对投标方的物资分供商、材料供应计划及使用材料的合格品性进行评审。 5.6设备管理部负责根据需要对投标方的设备能力、配置进行评审。 5.7质量管理部负责对投标方以往施工质量业绩、质量保证措施进行评审。 5.8劳务管理部对投标方的劳务人员规模、构成整体素质进行评审(本市单位除外)。 5.9财会部负责对投标方的财务状况、运营资金能力、资金保证能力进行评审。 5.10市政(公路）项目管理公司负责市政工程合同的签定与管理。 5．12项目经理部可以推荐分包单位，按公司规定并对分包单位资质等级进行考察。 ６. 工作程序 工作流程图:

【通用】集团公司劳务分包管理程序

劳务分包管理程序编号： 版本： 批准人:

1 目录 1 目的、范围 (2) 2 相关文件 (2) 3 术语和定义 (2) 4 职责 (2) 5 工程程序 (2) 5.1 劳务分包商评价 (2) 5.2 劳务分包商的选择 (3) 5.3 劳务分包商的管理 (4) 5.4 顾客直接分包工程的管理 (5) 5.5 分包合同的签订及管理 (5) 6 记录 (5) 6.1 劳务分包商考察评价记录表（R09-1） (6) 6.2 合格劳务分包商名册（R09-2） (7) 6.3 劳务分包商月考核记录表（R09-3） (8) 6.4 劳务分包商年度综合考核记录表（R09-4） (9) 6.5 劳务分包商辞退报告（R09-5） (10)

2 1 目的、范围 为采取适当的方法评价、选择和管理劳务分包商，使分包工程满足规定的要求，制定本程序，该程序适用于对劳务分包商的选择和管理。 2 相关文件 GB/T9001-2000 idt ISO9001:2000标准； GB/T24001-1996 idt ISO14001:1996标准； GB/T28001-2001标准； 公司《管理手册》、《文件控制程序》（ZJBE/MS/P01-2003）、《管理评审程序》（ZJBE/MS/P06-2003）《人力资源管理程序》（ZJBE/MS/P07-2003）、《施工过程控制程序》（ZJBE/MS/P08-2003）； 国家、行业和地方有关法律法规、标准规范； 与顾客签订的合同文件。 3 术语和定义 参照公司《管理手册》中的术语解释。 供方：提供产品的组织或个人。本程序中供方即“劳务分包商”。 下属单位：本程序中的下属单位是指区域公司、事业部、经理部、安装公司、装饰公司、基础公司等。 4 职责 4.1公司总经济师负责本程序文件的审批和实施监控。 4.2公司合约部负责本程序的编制、更改；根据下属单位对劳务分包商的考核情况和相关部门对劳务分包商监督检查的结果对“合格劳务分包商名册”进行补充、更新、除名，以便对其进行动态管理。 4.3 公司工程部、企管部和相关职能部门对项目部的劳务分包商在质量、环境保护、职业安全健康和计量的管理进行监督检查。 4.4 项目部 a. 与重大环境因素和重大危险源有关的劳务分包商落实相关的环境和职业安全健康内容，并施加有效的直接影响。 b. 按分包合同和有关要求对劳务队伍进行管理。 5 工作程序 5.1 劳务分包商的评价

总承包管理措施

对专业分包商的管理计划及程序 总包单位要以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。 一、对各专业分包商提供的主要服务 总包单位需严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括： 1、提供现场已有的脚手架、操作平台； 2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间； 3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地； 4、提供各专业承包商临时办公及库房场地； 5、在施工现场提供所有分包的照明及需要的电源； 6、在施工现场提供足够的水源； 7、清运现场指定位置的垃圾； 8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。 9、及时提供足够的和无障碍的工作面； 10、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从总包单位关于现场的保卫和消防管理； 12、若分包完成工作并将工作面移交给总包，总包应采取一定的产品保护措施； 13、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。 14、对分包的所有工作按工程总体施工进度计划的安排进行日常协调； 15、提供其它招标文件所要求的措施。与分包队伍签订合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总包单位与各分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。 二、对分包商的计划管理 1、分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。