战略解码总结
战略解码总结
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。战略是事关全局的，而非局部的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。
一、什么是战略？
一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用
1、什么是战略解码
战略解码是指将组织的战略重点进行清晰地描述，并通
过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码
没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；
如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次
我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么
员工个人目标
满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
②战略解码的作用
第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区
分它们的标志”。第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。
第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。
第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。
第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。
四、如何进行战略解码
1、战略解码的基本流程
描述战略高绩效
执行战略2、战略解码的基本原则
垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，
自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。
水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。
均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。
责任落实原则。建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC的确定提供依据。
3、战略解码的障碍
只有10%的战略得到有效实施。
远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。
人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。
管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。
资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。
经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”
这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。
4、战略解码的主要内容
①组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图，即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图，即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。
②组织各所属团队的平衡计分卡。
“战略解码”工具及其案例简介
一、什么是战略？
一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期
竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用
1、什么是战略解码
战略解码是指将组织的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码
没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；
如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次
我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我
们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么
员工个人目标
满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
②战略解码的作用
第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。
第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。
第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，
就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。
第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。
四、如何进行战略解码
1、战略解码的基本流程
描述战略高绩效
执行战略
2、战略解码的基本原则
垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。
水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。
均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。
责任落实原则。建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC的确定提供依据。
3、战略解码的障碍
只有10%的战略得到有效实施。
远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。
人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。
管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。
资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。
经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。
4、战略解码的主要内容
①组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图，即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图，即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。
②组织各所属团队的平衡计分卡。
③组织各团队/部门和主管KPI指标及PPC。
④组织各部门重点工作清单及任务分解。
5、战略解码的主要步骤
乳液行业有巨头伊利、蒙牛、光明；家电卖场中有国美、苏宁；食用油行业有福临门、金龙鱼、鲁花；牙膏行业有佳洁士、高露洁、中华、云南白药、两面针；汽车行业有吉利、比亚的、奇瑞…那么，珠宝行业有谁？山东有世纪缘、鲁滨、山东黄金、山东招金、梦金圆、鑫源、齐鲁金店、太阳金店；北京有恒信、戴梦得、瑞恩、菜百；浙江有明牌、万隆、金兄弟、越王；江苏有通灵、千年翠钻、宝庆银楼、盛世、雅致；河南有英特纳、金伯利、金鑫、天成。而中国珠宝集散地的深圳则汇聚了粤豪、金龙、百泰、翠绿、金叶、爱迪尔、金象、吉盟、蒂爵、百爵、千禧之星、戴俪尔、爱得康等数百个大小品牌。在各行业日益发达并趋于整合的今天，珠宝行业还在激战正酣！是什么导致了今天的割据局
面？是什么使得珠宝行业远远落后于其他行业？又是什么使本该称之为奢侈品的珠宝沦为了“高价低档消费品”？
落伍的人才观念
与IT、电子、房地产、汽车等行业不同，身披“奢侈品”袈裟的珠宝行业却是一个极度匮乏人才的行业。其中，主要原因有以下几点：
黄金珠宝的销售政策在上世纪90年代中期才真正放开，在卖方占据主动的情况下，只有有货就不愁卖，所以根本不需要什么营销、策划、战略、管理…没有竞争就无法踊跃人才。也就是说，早期的珠宝业根本不是培育人才的温床。
国内珠宝企业几乎清一色的家族制企业，即使到了竞争相当激烈的今天，当你进入任何一家珠宝公司就会发现，至少还有30%－50%的管理者为老板的亲属。贵金属昂贵的特点决定了“手必须干净”这一朴实的要求，而这朴实的要求又决定了“忠诚大于一切”的落后用人观。
与马化腾、王传福、王石、潘石屹、王志东等一批企业家不同，珠宝业的老板们95%没有受过高等教育。这并不是说珠宝业老板的雄心与能力较上述企业家要弱，而是他们缺乏现代企业经营者的意识。这种落后的意识决定了其他行业优秀人才很难与珠宝公司企业价值观形成共鸣，这不利于尖端行业人才的进入。
珠宝业没有领头羊，各个企业都是摸着石头过河，环境
相差大的先决条件决定了 A公司的总经理去了B公司很可能连头绪都摸不到。另外，家族制企业内部纷争激烈，内部倾轧或轻或重的存在于每个公司之中，新进人才发挥空间受限，原有人才则要论资排辈，要做事先做人的风气已经蔓延在整个珠宝圈。所以珠宝圈曾被笔者戏称为“空降兵的断头台”。
珠宝业平均待遇偏低。与相近行业，如服装业、钟表业、化妆品业相比，珠宝业为高级人才提供的薪资水平较难吸引到其他行业一流人才的进入，这也是该行业人才匮乏的又一原因。
人才是一个企业乃至整个行业软实力的体现。但是，珠宝业畸形的发展观与用人观导致了人才生存的环境更加恶劣，这是困扰各珠宝企业发展的第一瓶颈。
品牌意识严重落后
当食品行业、酒水行业、家电行业、药品行业、汽车行业的广告在央视上狂轰滥炸的时候，我们又能看到几个珠宝品牌的广告呢？如果说打广告就是做品牌显得太狭隘的话，那么笔者可以肯定的告诉你，在珠宝业内还有高达50％的老板连打广告的意识都没有。具体一点的话，笔者可以将目前国内各公司对于品牌的认识归为以下几类：
品牌意识淡薄型：这一类企业又分为两大类：快速圈钱的招商型企业与老牌地方金店。其中，圈钱型企业以深圳的
部分珠宝公司为主。这一类公司依托深圳珠宝集散地的影响力，包装一下就开始招商。招商后对加盟商没有任何高空广告与地面营销的支持，一味填鸭式的塞货，迫使加盟商除了往死里打折别无出路。他们不求做强做大，只求快速圈钱。随着市场竞争日趋激烈，卖方转为买方市场时，加盟商的生存就会举步维艰，而这一类“品牌”也就会自然消亡。老牌地方金店则是完全出于意识问题。这些地方金店自认为在本地经营多年，有着固定的客源与信誉，所以从来不进行品牌提升与广告推广，逢年过节也就是打折、打折、再打折。倚老卖老，以至于越来越老，在80后、90后消费者日益成为主流的今天，“老”从优势转为了负担，经营便开始日趋惨淡。
具备初步意识型：这一类企业以地方霸主型公司为主，他们对品牌已经具备了初步的认识，但是他们的所作所为表明他们缺乏系统的品牌战略与理论的支持。其中，这类企业的表征状况如下：
A. 无品牌内涵，甚至品牌名走抄袭路线。例如，因为香港有周大福、周生生，就派生出了周大金、周六福、大福、金大福、大金福等等。这些品牌的特点是，打品牌擦边球，以三线城市及县乡为据点，走低价路线占领低端市场。
B. 企业对CI缺乏系统认识，很多人甚至认为VI就等同于LOGO，更让人瞠目的是有90%的这一类品牌LOGO均是
采用“隶书”，品牌毫无个性可言。
C. 对品牌的认识非常狭隘，基本上认为品牌推广就是打打广告。另外，广告投放缺少系统性与阶段性，东一榔头，西一棒槌，缺乏对媒体的甄选与效果评估。
D. 缺少系统品牌工程支持：店铺装修风格老土化、货品全部采用行货缺少原创个性作品、道具简陋导致货品陈列随意性大、公司缺少BI系统支持甚至没有统一对外说辞、缺乏事件营销与公关营销、广告设计简单粗俗…等等。应该讲，这一类公司如果能够顺利转型成为品牌型企业还是能够做大的，但是如果步伐缓慢，被淘汰也是迟早的事情。
具备领先意识型：这一类公司在珠宝界可谓少之又少，其尖端的意识和地区影响力与港资品牌都能分庭抗礼，更有个别品牌可以在根据地完全超越港资品牌。目前，在国内能够有如此意识和实力的公司仅有山东世纪缘、江苏通灵、浙江万隆等少数几家企业。当然，这一类企业也并非没有问题，只是发展的瓶颈更特殊一些。其中，这类企业的困境具体表现有以下几点：
A. 世纪缘、通灵、万隆的品牌力再强，也不可能一统江山。珠宝是一个大的概念，世纪缘、通灵、万隆在钻石领域的地位固然是非常强的，但是毕竟不能和济南齐鲁金店、南京宝庆银楼、杭州浙地金店去抢夺黄金市场。简单的说，世纪缘、通灵、万隆可以做强是选择了“专业化”的切割营
销，以“钻石”为箭头撬动了市场，而“黄金”领域也会成为他们发展中的短板。这些品牌可以做“精”，但不会做全！也就是说，他们的传统竞争对手——老牌金店并不会因为他们的快速发展而快速消亡。
B. 强大的根据地与弱小的外阜市场。通灵等品牌的典型特点是花大力量在本阜市场，却不肯轻易放开对外阜市场的投入。其中原因有两个：第一，这类企业在相应的地盘，如山东、江苏、浙江都存在着大量的直营店，为了抚育这些亲生子，这些企业每年都会花费大量精力与财力做好营销与管理工作。而对于“私生子”加盟商，他们给予的支持却非常有限，尤其是对外省的加盟商，他们更多的是投放一些象征性的广告，主要为了起到“安抚作用”。至于说，系统的营销方案、店务管理、货品组合、人员培训等基本上是没有。第二，各地加盟商为了控制经营风险，往往同时代理若干品牌。他们怕的是帮品牌商把孩子带大后，品牌商在相应区域开展直营业务，最后将他们“马放南山”。为此，他们会选择“不把鸡蛋放在一个篮子里”。同时，这些加盟商往往都是“品牌意识淡薄型”的老牌金店，他们狭隘的发展观与偏执的理念也不希望品牌商过多干涉其管理、营销等核心事务。意识上的强烈区分与发展观的相悖使得这些企业只能选择重点照顾直营体系，而真正成为这类企业做大做强绊脚石的也正是加盟体系的松散与弱势。
品牌意识说到底就是观念问题。如果没有现代化的品牌发展观，那么相应的运营体系、管理体系、营销体系、配货体系、人才体系也就无法构建。说白了，意识就是想法，有实力却没想法，这个企业也不可能做大做强。
缺乏灵魂的产品设计
中国人一直以“会模仿“而闻名于世界，这一点在珠宝圈内更是被突显的淋漓尽致。为什么价格战依然是各品牌的杀手锏？因为在A珠宝店里有的款式，在B珠宝店里往往也有！如果品牌高度差不多，而东西是一样的东西，那么肯定是谁家便宜谁有优势了。其实，真正困扰整个珠宝界的货品问题无非就两点：产品定位问题、产品设计问题。
产品定位：产品定位是品牌定位的核心体现，尤其对珠宝、服装这一类满足人们“美”与“个性”的商品来说。但是，这是一个让很多珠宝企业汗颜的事情，因为对于国内诸多珠宝品牌而言，其品牌就没有一个明确的定位，所以自然也就没有真正意义上的产品定位。其实，无论是纵向的高、中、低端定位，亦或横向的情感定位、技术定位，其产品都应与定位相贴合。拿沃尔沃而言，其品牌一直强调“安全”，所以沃尔沃的气囊与防撞等安全系统始终处于高档轿车配置最高，这就是产品定位与品牌定位完美融合的典型案例。然而，珠宝业的现实情况是，多数国内珠宝商都在模仿与抄袭其他品牌的畅销产品，尤其在同一地域的品牌则更严重。
在价格战中，仿品固然会产生一定的效益，但是长久以来呢？长久以来却会掏空品牌的灵魂，使品牌彻底沦为“商标”甚至杂牌，并遭到新生代消费者的摒弃。
产品设计：如果说产品是珠宝品牌的灵魂，那么产品设计就是产品本身的灵魂！就国际顶级珠宝品牌而言，诸如卡地亚、蒂凡妮、梵克雅宝、杰拉德、格拉夫无一不是凭借独创的设计作品而闻名于世。笔者始终相信，原创作品以及设计大师本身就是品牌力的一种体现，而这些作品又能够得以流传并赢得很多顾客的忠诚度——比如说蒂凡妮的“六爪皇冠镶嵌钻戒”，即使经历了数十年，到现在也是全球消费者最为认可的经典款式。
而纵观国内珠宝业，则是一片山寨豪气冲天，你方抄罢我再抄！其实，造成这种现状的主要因素有两个：第一，意识与战略目光问题。国内没有哪个珠宝公司愿意拿出资源来投入珠宝设计领域，因为原创款式的风险较大，一旦批量生产可能造成滞销，既然有欧美或者港台现成的畅销款，为什么不捡现成的呢？第二，知识产权意识的薄弱。即使有某个品牌诞生了个设计天才，也会因为在个把月后自己的作品被抄遍大江南北而丧失斗志。最后，品牌是越抄越没个性，越没个性越抄，产品无法为品牌加分，最终使得珠宝彻底沦为“高价低档消费品”！
没有灵魂的人就是行尸走肉，品牌亦然。如果说抄能抄
出百年品牌，我相信中国早就应该有成百上千的品牌了，而不是像郎咸平说的那样，连海尔和联想都不算品牌。
有待探索的连锁模式
相对于服装行业等成熟行业，珠宝行业在连锁模式方面还处于一个探索阶段，或者说是困惑阶段。当然，就现在的珠宝业来讲，也并非模式可言，而是每个模式都存在致命的短板，这才是真正使各企业困惑的原因。
直营模式：笔者将直营模式分为两种：其一，独立直营店面；其二，独立商场专柜。应该说，直营模式是每个企业都向往的经营模式，因为直营可以控制产品组合，掌握价格主动权，保证服务质量，保证品牌策略的有效执行。但是，直营模式真的可以做大吗？
黄金珠宝市场，尤其是北方市场对素金类饰品的需求量非常大。我们暂且不计算装修费用、人员工资、水电费用、房租返点、税务等因素，仅是铺货就是对资金的一个严峻考验。2010年10月中旬，国际金价已经上涨到了1340美元/盎司，就一个300平米的店铺来看，黄金铺货至少需要10公斤。所以，不用多说，就10个300平米的店铺来说，仅黄金铺货费用就至少需要投入近1个亿，又有多少企业可以承受起如此巨大的费用？
另外，目前国际金价已经非常透明，而工艺水准则差异
化不足，各个品牌为了抢夺市场已经大打出手，有些品牌为了打压对手甚至不惜低于国际金价进行销售。也就是说，黄金产品不铺货不行，铺货了却没有利润，这是摆在各品牌商面前最头疼的事情。再者，商场专柜则更是很多品牌的恶梦，拿山东某商超连锁集团来说，其黄金的扣点已经破天荒的提到了11个，虽然说进了该商场不愁卖货，但
是如果要赢利，就必须提高黄金售价。如此一来，其价格优势就会荡然无存；如果压低售价，又有谁能够不赔钱呢？
最后的问题依然是人才瓶颈。如果要真正使得直营店发挥最大优势，店务管理必须完善，与商场或总部的沟通必须畅通，终端的销售与培训必须有人监督，市场情况与货品情况必须准确，广告的投放与推广必须精确…不要说培养高级人才，就培养一个合格的店长没有三年的时间是不行的，而就现行的珠宝企业来看，又有几个企业具有培养人才的环境呢？一方面大喊缺人，一方面又不提供培养人才的环境，恶性循环一旦开始就使得企业丧失了对直营体系的把控，不得以的情况下，就只有把难题都甩给加盟商？那么，连锁加盟模式又怎样呢？
加盟模式：曾几何时，我们看到深圳水贝的大把品牌在全国各地一片插旗，几百家店的规模让人惊叹于中国珠宝业发展的神速。时至今日，我们又可以看到这些旗-全球品牌
网-帜已经破旧不堪甚至灰飞烟灭，各地加盟商就像走马灯似的换着品牌！试问，如果加盟商可以赚到钱，如果所加盟的品牌能够深入人心，那么谁会毅然分手呢？
国内有真正的连锁品牌吗？显然没有！充其量只有金伯利、世纪缘、IDO这一类准连锁品牌。那么，造成这种局面的主要因素是哪些呢？
A. 货品因素：货品开发始终是困扰各品牌商的头等问题。中国版图相当于一个欧洲，每个省的消费者，甚至每个城市的消费者对时尚与审美的需求都有很大的区别。比如，南方喜欢款式精致、细腻的产品，而北方则喜欢款式夸张，突出钻石的饰品；比如，珠宝强省江苏、浙江早已过渡到18K 金镶嵌饰品，而在黑龙江与吉林市场卖的最好的还是非常初级的钯金镶嵌饰品。基于这种情况，为了能够使货品更符合当地的需求，加盟商往往会四处拿货，甚至挂着A品牌的羊头卖着B品牌的狗肉。作为品牌商而言，对这种情况又痛恨又无奈。如果是一两个省份，这个品牌商的配货力量尚可承担，如果是全国根本无法照顾到面面俱到。他们既不想加盟商背着自己“偷情”，也不可能不让加盟商过“性生活”，这是造成连锁加盟模式松散的第一原因。
B. 人才因素：拿日化行业来讲，往往营销总监下设几个大区总经理，再到省级经理，再到城市经理，再到业务员——这种梯状的管理架构保证了每个区域都能够得到相应
战略管理学习心得
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
星巴克战略管理分析报告
PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
企业战略管理的学习心得
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
企业战略管理学习总结
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
战略管理学习总结
个人学习总结 我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。 首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。 另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。 如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
从战略解码到绩效落地
张见明《从战略解码到绩效落地》 一、迷失方向的绩效管理 企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。 绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。 绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题： 1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。 2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。 3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。 4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。 5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。
战略管理超强总结
第一章战略管理概论 第一节战略管理的性质 1.战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论 2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；高层管理者最需要的能力是思维能力（或称战略能力) 3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展 第二节战略管理的演进 1.科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献 管理就是实行计划，组织，指挥，协调和控制。 法约尔将计划职能放在管理职能五职能之首！制定行动计划是企业领导人最重要的工作。 计划，就是探索未来，制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥就是使人员发挥作用；协调就是连接，联合，调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和和的命令进行！ 在20世纪初到40年代末这段时间里，西方企业所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制，短期预算，资金预算和目标管理。 2.长期规划时代20世纪50年代初到60末 这种理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划一应对这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织，跨国经营，向前一体化发展，产品——市场的革新等策略措施。 3.战略规划时代20世纪60年代初到70初 战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的企业的行动方案！ 4.战略管理时代20世纪70年代初开始出现 第三节战略管理的概念和特点 1.企业战略管理是有“安索夫”提出来的。
企业战略管理的体会心得
企业战略管理的体会心得 导读：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。以下是小编为大家整理分享的企业战略管理的体会心得，欢迎阅读参考。 篇一：企业战略管理的心得战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本
身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，
企业战略管理心得体会
企业战略管理心得 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为
何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳
《战略解码领导力实验室》课程介绍
《战略解码领导力实验室》 ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量 【课程背景】 虽然500强企业有战略规划部门专门来制定企业战略，但不少企业的战略常常是零散的、模糊的存在老板、总裁个人头脑之中，没有书面的或正式形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。 著名咨询公司调研结论：只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果”已经成为公论。 那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地？ 愿景障碍、人员障碍、文化障碍、制度障碍等在企业战略执行前并没有做好充分准备，然而这四大障碍充其量仅仅还是表象而已，真正的深层次原因在于领导力缺少。在战略执行中领导力却是根本！ 领导力的缺失才是战略执行难以落地的深层次根因。没有领导力的体现，企业通过战略澄清与解码达到“力出一空”容易成为一种口号和愿望而已。 本课程结合战略解码、领导力、社会表演学、测评等跨界学科，前半场通过澄清企业的战略，明确企业达成战略目标的关键任务，后半场让经理人独自承担战略解码的任务，即用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行动计划。 课程与中不同之处在于：后半场采用玻璃房实验室的方式，将学员处于真实的场景下，观察每个经理的行为表现，包括其面对压力、冲突、问题决策与解决、团队角色和任务分配、激励等应对策略，通过视频摄像记录、现场人员观察记录双结合，综合全方位观察、点评、复盘、测评等手段，让其反思、反察其行为，从而提升其自我认知能力，找到提升领导力的路径和方法。 《战略解码领导力实验室》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线，帮助企业对战略形成共识，并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model，在战略执行和提升绩效上的价值。 整个课程采用行动学习，采用团队共创方法、学员分成小组，应用讲师提供的工具和模板，现场对企业自己的战略和业务进行分析，并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果，现场点评分享和汇报。 【课程收益】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力