领导(Leadership)概念

（1）领导行为。豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：①指示性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。②支持型领导行为。与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。③参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。④成就导向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。第三节领导理论（2）情景因素。途径――目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。①个人特点。主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的

领导行为表示忿懑。管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。第三节领导理论②环境因素。环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。 b.职权制度。正式职权制度是另一个重要的环境特点，如果正式职权都规定得很明确，则下属会更欢迎非指令性的领导行为。 c.工作群体。工作群体的性质会影响领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。第三节领导理论（3）途径――目标模型。途径――目标模型表明，领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，如图所示。途径――目标领导理论是一种动态的理论，目前看来尚不够完善，此理论的原意是以一般的术语来表达的一种理论框架，以便能更进一步探索其相互间的各种关系，随着将来研究中的新发现，这种理论也将得到修正。第三节领导理论如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求领导限定下属须作的工作以取得成绩领导阐明下属的工作角色下属增长完成工作所需的知识和信心领导者获知下属的需求领导者提高下级工作成的价值性上级指出所作出的努力及动机完成任务第三节领导理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ）领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，

后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。（1）四种领导风格。领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：第三节领导理论①指导型(高任务――低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。②推销型(高任务――高关系) 。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。③参与型(低任务――高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。④授权型(低任务――低关系)。领导者提供极少的指导或支持。第三节领导理论（2）下属的成熟程度。该理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，“低任务、低关系”也不一定经常无效。有效的领导应根据情景以及下的成熟程度，采取不同的领导风格。赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。第三节领导理论（3）领导生命周期模型。下图中，横坐标表示任务行为，纵坐标代表关系行为，第三个坐标则为成熟度。根据下属的成熟度量(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样成熟度、任务行为及关系行为间有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格(从S1、S2、S3

至S4)就按顺序逐步转移。四种不同的领导方式为：指导型(高任务――低关系)、推销型(高任务――高关系)、参与型(低任务――高关系)、授权型(低任务――低关系)。第三节领导理论低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为高低高成熟中低高不成熟 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度(工作、心理) 图7-3 领导方式生命周期理论第三节领导理论对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，这时，推销型的领导方式更为有效。领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。第三节领导理论对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与

决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。对于高度成熟(M4)的下属，由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任，此时，领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。第三节领导理论总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。第三节领导理论联想需要三个层次的领导人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想的人才观第三节领导理论中国五代的企业领导者第一代、荣毅仁、王光英等为代表，是所谓“中国走过来的民族资本家”，公私合营后，最终退出了企业家的行列。第二代、以一汽厂长饶斌为代表的一大批企业家，为铸造中国的民族工业流尽了心血。第三代，改革开放涌现出来的，国企型如步鑫生、贝兆汉、马胜利、于志安、刘瑞旗，乡镇企业型的鲁冠球、钟华生、何亨健、李经纬、潘宁、宗庆后，私营企业的任正非、刘氏四兄弟，国有民营的柳传志。其中不少人物在90年代后纷纷落马。第三节领导理论第四代，主要在90年代大展雄风和赢得声誉的一批企业家，他们和80年代以冲突旧体制的改革家不同，更多的是在市场中打拚出来的英雄。如史玉柱、怀汉新、姜伟、吴炳新、

吴思伟、王石等第五代，在IT领域和许多新兴领域，一批20－40岁的年青人快速成长。如吴鹰、王志东、汪延、丁磊、张朝阳、宋朝弟、陈天桥等。这批年青人已和传统体制之间没有什么关联，他们更崇尚自由、崇尚个人创业，他们是市场经济的新宠，代表着明天和未来。第三节领导理论【管理小知识】

不同领域的管理人才

CEO： Chief Executive Officer 首席执行官

COO： Chief Operating Officer 首席运营官

CFO： Chief Finance Officer 首席财务官

CTO： Chief Technology Officer 首席技术官

CIO： Chief Information Officer 首席信息官

CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监

CBO： Chief Business Officer 首席商务官

CCO： Chief Communication Officer 首席沟通官第三节领导理论 (2）构成非权力影响力的主要因素①品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。下属常常希望自己能像领导者一样。②才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。第

一节领导的内涵③知识。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识本身就是一种力量。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。④感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响力就往往较大。第一节领导的内涵 3.领导影响力运用效果的影响因素（1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。（2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用的效果。第一节领导的内涵（3）社会心理。社会心理对领导者权力运用的效果有重要的影响，特别是在社会改革和发展中，由于社会地位及其他因素的改变，很容易在社会上形成一定的逆反心理，在某种程度上削弱和损害领导者权力的运用。因此，领导者必须正视社会心理，善于利用社会心理，提高权力运用的效果。（4）授权、分工和权

限。是否有明确的授权、分工与权限，是影响权力运用效果的非常关键的因素。第一节领导的内涵一、领导的类型 1.按制度权力的集中与分散程度划分 (1)集权式领导者所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况

领导力就是影响力!

领导力就是影响力！ --明阳天下拓展培训前言： 领导力就是影响力。它并非是一些有魅力的男人和女人的私人储备，而是一种存在于每一个人身上的活力。每个人都有成为优秀领导者的潜力，释放这种力量可以让我们每个人都取得非凡的成就。政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，推销员运用影响力诱惑你乖乖地把金钱捧上。即使你的朋友和家人，不知不觉之间，也会把影响力施加到你的身上。一个人只有做最好的自己，才能彰显无穷影响力。专注地打造你强大的影响力，从现在开始，是走向成功的一条必经之路。 拿破仑-希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导；一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。著名企管专家胡一夫老师表示，人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力来创建一个超级团队，是现今企业管理者们必须修

炼的课程之一。 那么，什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。 影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。 在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。 有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的

领导力的构成与应用

领导力的构成与应用 领导是一种活动，是在一定的组织或团体内，统御和引导人们实现一定目标的一种高层次的社会管理活动。 领导者就是指在一定组织中负责组织、决策、指挥和管理的人员，是领导活动中的主要因素。领导者包括个体领导者和群体领导者。领导者有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。 领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。我们还可把领导力理解为：领导懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩；如何平衡团队成员个人的利益和团队的成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和的一种能力。简单的说就是影响一个群体实现目标的能力。 一、领导力的构成： 领导力从宏观上讲可以分为权力影响力和非权力影响力。 （一）权力影响力：权力影响力，也叫强制性影响力，是由领导者的职务、权力、地位而产生的一种影响力。这种影响力也可以说是法定的，其以领导者的职务、职权为基础，以下属的服从为前提，主要是通过行政命令、奖惩权等权力来实现有带有强制性。权力影响力是领导者实话领导的必要条件，其可以分为规划力、决策力、组织力、激励、权变。 1、规划力：也就是领导为群体提出目标、愿境、规划的能力，领导为群体提出的目标、愿境、规划是否具有可操作性，是否能振奋人心、鼓舞士气往往是事业成败的关键。也是领导决策的保障和依据。 2、决策力：也称决断力，是领导力最基本的能力，领导职能的发挥，领导活动的开展有，都取决于领导决策；领导决策关系领导活动的发展方向，关系着事业的成败，是提高领导效能的保证。所以决策力至关重要。 3、组织力：也就是领导安排人员、权力分配、岗位分工以及机构设置的能力，还包括用人的能力，能否知人善任，把对的人放到对的位置上去。 4、激励：激励就是激发人的积极性，促使其更好地完成行为目标。激励的实质在于，激发人的正确动力机，调动人的积极性，充分发挥人的潜力，从而保证组织目标的实现，促进组织的发展。在领导活动中，领导掌握着人事、财务权，有权对人和团体中部分人员的行为进行奖惩。奖惩的作用直接影响人们的积极性，而领导活动的效能又直接取决于人的积极性的高低。激励又分为正向激励和负向激励，奖为正向的，惩为负向的，惩也可称为监管。

最新英语六级作文预测：领导力 Leadership

英语六级作文预测：领导力Leadership What is leadership? Its qualities are difficult to define. But they are not so difficult to identify. Leaders don＇t force other people to go along with them. They bring them along. 什么是领导?它的品质是很难定义的。但他们不那么难识别。领导不要强迫其他人和他们一起去。他们带他们一起。 Leaders get commitment from others by giving it themselves, by building an environment that encourages creativity, and by operating with honesty and fairness. 领导者通过给自己创造一个鼓励创新的环境，并通过诚实和公平的方式来获得他人的承诺。 Good leaders aren＇t “lone rangers”. They recognize that an organization＇s strategies for success require the combined talents and efforts of many people. Leadership is the catalyst for transforming those talents into results. 好领导不是”孤独的流浪者”。他们认识到一个组织的成功战略需要许多人的共同努力和努力。领导力是将这些人才转变为结果的催化剂。 Successful leaders are emotionally and intellectually oriented to the future--not wedded to the past. They have a hunger to take

leadership(领导力)

Leadership A: I’ve heard of a interesting viewpoint I’d like to share with you. S: Really, what is it? A: Effective managers are not necessarily true leaders. S: That’s interesting, but why? A: The secret lies on the ability to lead effectively, which can set the excellent managers apart from the average ones. Many managers focus on superficial activities and worry about short-term profits and stock prices, too few have emerged as leaders who foster innovation and attainment of long-term goals. S: I see, that means true leadership includes effectively orchestrating important change. While management requires structuring the organization, staffing it with capable people, and monitoring activities; leadership goes beyond these functions by inspiring people to attain the vision. Great leaders keep people focused on moving the organizaion toward its ideal future, motivating them to overcome whatever obstacles lie in the way. A: That’s right. And there are two kinds of leadership supervisor and strategic leadershi p. Supervisory leadership is behavior that provides guidance, support and corrective feedback for the day-to-day activities of work until members. Strategic leadership gives purpose and meaning to organizations. And it needs to be an activity performed by people throughout the organization, not just by a few people at the very top. S: Yes, leadership is very important to a organization. But organizations succeed or fail not only because of how well they are led but because of how well followers follow. A: I agree with you. The most effective followers are capable of independent thinking and at the same time are actively committed to organizational goals. As a manager, you will be asked to play both roles. As you lead the people who report to you, you will report to your boss. S: Do you know what is the important factor of effective leadership? A: It’s power----the ability to influence other people. In organizations, this often means the ability to get things done or accomplish one’s goals despite resistance f rom others. S:That’s right. A: Do you know what are the sources of powers? S: There are 5 sources, authority, control over rewards, control over punishiments, appealing personal characteristics, and expertise. Do you know traits the leaders have can distinguish effective leaders from other people? A: I think the first one is drive. It refers to a set of characteristics that reflect a high level of effort. Drive includes high need for achievement, constant striving for improvement, ambition, energy, and initiative. Second is leadership motivation.Great leaders not only have drive; When the power need is exercised in moral and socially--constructive ways, rather than to the deteriment of others, leaders will inspire more trust, respect and commitment to their vision. S: Yes, besides that, integrity , self-confidence, and knowledge of the business are also important. Integrity is the correspondence between actions and words. Self-confidence allows a leader to overcome obstacles, make decisions despite uncertainty, and instill confidence in others. Leaders must have the intelligence to interpret vast quantities of information. Advanced degrees are useful in a career, but ultimately less important than acquired expertise in matters relevant to the organizaion. A: All in all, leadership means being able to assess others, evaluate the situation, and select or change behavior to more effectively respond to the demands of the circumstances. S: Yes, I agree with you.

领导力是对组织的影响力

导语[/I] / 当一个基层员工做到中高层领导者，需要提升哪些能力和做哪些改变？履新不久的中国中化集团董事长宁高宁对这个问题颇有见解。 我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。对于新提拔的经理人，我想问一个非常有意思的问题：从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么？你有没有感觉到挑战，有没有感觉到不太习惯的地方？一般来说，有以下几条。 第一，从自己干到领导别人一起干 我认为这一条是最重要的，从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做；从用手做得多到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。很多情况下，一个人被提拔了，我知道他们自己做得比较多，做了经理人以后比以前更努力了，比以前加班还多，以至于下属不知道他该做什么，这是一个要注意的问题了。 第二，不好意思分派工作 这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。 第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确 我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且把组织里的每个人都发展起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。 第四，领导权威未建立 一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是

1 Leadership 领导力

Leadership 领导力 1.Leadership is about influencing, motivation and enabling others to contribute towards the effectiveness and success of the org of which they are members. 激励感染并使他人为其所在的组织的效率和成功做出贡献 2.Leaders apply various forms of influence (from subtle persuasion to direct application of power; leaders arrange the work environment (allocate resources and communication patterns). 3．Five perspectives of leadership Competency (trait) perspective of leadership 胜任特征观点 Behavioural 行为 Contingency 权变 Transformational 变革 Implicit leadership 内隐领导力 https://www.sodocs.net/doc/ae12639802.html,petency (trait) perspective Emotional intelligence 情商 Integrity 诚实 Drive 驱动力 Leadership motivation 领导动机 Self-confidence 自信 Intelligence 智力 Knowledge of the business 业务知识 公司不能只停留在招聘具备相关能力的员工，还必须通过领导力发展计划和相关领域的实践经验来发展他们的潜力 4.Behavioural perspective -people-oriented 员工导向trust and respect for subordinates -task-oriented 任务导向define and structure work roles, stretch goals and challenge employees, planning work activities, monitoring operations and perf. 5. Contingency perspective Most appropriate leadership style depends on the situation. Most contingency leadership theories assume that effective leaders must be both insightful and flexible. Must be able to adapt their behaviours and styles to the immediate situation. Path-goal theory of leadership: is the prominent contingency theory that identifies 4 leadership styles- directive, supportive, participative and achievement-oriented, and several contingencies relating to the characteristics of the employee and of the situation. Other theories: situational leadership theory; Fiedler’s contingency theory (natural styles); Leadership substitute’s theory (when employees are experienced: no need task-oriented and directive styles). Factors of contingency path-goal ?Skill and experience 技能经验Inexperienced: directive and supportive ?Locus of control 控制区域more directive and supportive leadership Internal: participative and achievement-oriented leadership styles External: directive and supportive ?Task structure 结构任务

领导力就是影响力 影响力就是品格

领导力就是影响力影响力就是品格 --明阳天下拓展培训继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才？ 自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾 森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40％的将军来自西点；在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。 是什么让西点在领导力培训上如此成功？——强健的体能？严格的训练？抑或精准的制度？ 回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。 具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。 一、责任（Duty）

西点的价值观可以概括为：Loyalty（忠诚）、Duty（责任）、Respect （尊重）、Self-service（自立）、Honor（荣誉）、Integrity（诚信）和Courage（勇气）。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。 英国统帅威灵顿说他的人生格言是“忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。 詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。” 所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。 在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口；二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵；四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。 反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。 二、诚信（Integrity） 诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。

领导力提升五大黄金法则[宝典]

提升领导力五大金法则 拿破仑?希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引;一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导;一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关!领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。在专业领域里的精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。 对经理人而言，以下问题一定不会少见： 1、企业/组织执行能力较弱，组织成员能力与绩效往往不成正比。 2、企业内组织气氛不佳，用尽了各种激励手段，员工仍很难展现出主动、自发与激情的工作状态。 3、企业过于依赖“人才优势”来谋求持续发展，进而忽略了真正建立企业核心竞争力的“组织优势”的关注与培育。 绝大多数国内企业的管理干部，在团队“管理力”与“领导力”上表现出明显的能力失衡。在中国组织中，领导者要想提高影响力，就要学会中国式特有的技巧。 1、以身作则 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则。你可以通过以身作则来领导或者影响他人，以达到你的目的。领导可以通过以身作则来传播企业文化的某些

领导力5个层次(5-Levels-of-Leadership)问卷

领导力层次特质 请仔细阅读以下十条陈述，在第一眼阅读后，你本能反应认为符合并能准确描述你的，请进行打“?”，请勿跳过任何问题，也无须重看或更改你已经完成的选择。 Level 1 ?我不需要提醒我的下属，我是他们的上司。 ?我认为我每个下属都是一个独立的人，不仅仅根据他/她所负责的工作或所担当的职务来说。 ?大多数时间我都希望去上班。 ?我认识到现在所被授予的职务，给我提供了学习的机会，而不是要我保住这个位置。 ?我的下属都会愿意去做他们职责以外的工作。 ?我清楚处理人的问题能力是领导力的一部分，也承认这是工作的一部分。 ?我拥有掌握学习关于领导力更多知识技能的愿望，和希望成为一个好领导。 ?就我工作而言，在完成工作任务的同时，我很少会关注我的职业生涯发展及一路以来所追求的职务。 ?在我现在工作中，一项最主要的工作目标是帮助我的下属。 ?很多同事认为与我工作起来比较轻松，认为我是较平易近人。 如果您在以上的选择中，有8条或以上符合您的描述，那么或许你已经在第一层次领导力方面已经成为一个领导者，与此同时可以向下一个层级进发。然而，若您的选择少于8条，那么证明您现在还未完全达到第一层次的领导力，你应该开始重视你个人领导力发展，为什么？因为你仅仅是满足第一层次最基本要求。

请进行打“?”，请勿跳过任何问题，也无须重看或更改你已经完成的选择。 Level 2 ?在我本部门以外或相关责任的人都会尊重我的意见，并经常找我来咨询建议。 ?我清楚意识到自己的优点和缺点，在我工作中很少会出现盲区。 ?我真诚地喜欢很多同事，也乐意去帮助他们解决困难。 ?在与我下属互动交流的过程中，我都能一贯地保持性情平和。 ?当我对我的队员交流一些事情的时候，他们总觉得可以依靠我，因为在他们眼中我是值得信任的。 ?我已经和我的下属打下了坚实的团队关系。 ?我的下属或与我一起工作的人，喜欢我，觉得我接近100%的和蔼可亲和平易近人。 ?在我坦诚地需要我的队员去修改一些错误或解决一些问题的对话中，我会跟进但不允许太多时间的浪费。 ?我坚信员工的期望远远超过工作一天而获取一天的报酬；大多数对于他们期望的鼓励，我都能给予他们。 ?对于和我一起工作的每一个人，我都能建立好关系。

领导力即影响力

领导力即影响力 "领导力就是影响力"，对于风靡全球的"领导力"这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。 他强调说，领导力不是一种操纵，"当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。"保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，"操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。" 保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。 "事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。"《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。 同时，领导和管理的概念也因为"领导力"这个概念的逐渐清晰而被分离开来。在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，"本质上是不同的". 领导者行为四象限 当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。 保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。 他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。 使用"行为"而非"态度"或"价值观"，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。 根据不同的任务行为和关系行为组合，保罗·赫塞和他的研究团队制作了图表及四个象限。X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。第一象限，是高任务低关系行为；第二象限是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。"没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。"了解被领导者准备度 情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。因此，被领导者的准备度也是其中的关键指标。 保罗·赫塞说，准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。 "你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。" 从意愿和能力两方面的强弱来看，保罗·赫塞将准备度划分成四个级别，准备度1是最低的，准备度2、3居中，准备度4最高。 对被领导者准备度的分析，使得领导者能够提前对团队成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定领导者自己应该给予被领导者多少任务行为和多少关系行为。 保罗·赫塞对那些领导人行为与员工准备度不匹配情况也给出了自己的建议，他说，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。"这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好

个人影响力与领导力

个人影响力与领导力 课程背景： 现代管理学之父，彼得.德鲁克说：“在中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何从人性与心理激励团队和影响团队的工作卓有成效” 。 本课程内容帮助管理者学习心理行为学知识，运用影响力技能提升团队领导力，促进管理者自身的“影响魅力”，从心理行为学上改善“团队管理不力”的通病。学习从常规管理到“人性化管理”的技能工具和方法，让管理者从人的本质发挥领导的力量，掌控绩效成果。课程直接传授 “ Howtodoit ”的实战型技能和实施操作步骤，用学员最易学习和吸收的方式掌握实战知识。可以看到训练后，学员在影响力和领导力实战技能上得到明显改善和提升，不仅能迅速提升自我的信心，亦能在管理岗位上逐步有规划的实施和发挥团队的领导效能，创造更大的价值。 本课程授课讲师在影响力和领导力上有10 多年的研究和沉淀，具有丰富的实战案例和经验，能从本质上帮助学员吸收和消化领导力的知识，并善于制定实战标准，要求学员演练达成。本课程学员满意度高达95.5%。 课程收益： 1.帮助管理者实现从管理力到领导力跨越 2.掌握影响力的基础理论与实战技能 3.认知影响力原理，了解六大影响力技能的价值与运用 4.应用影响力技能和方法，保障团队战斗力提升 5.掌握管理心理学、组织行为学中的实战领导力技能 6.学习领导力必备的素养，实现基于管理角色的领导意识提升 7.学习和提升必备的五大领导力素养 8.学习魅力领导的五大成长步骤 9.帮助管理者顺利成长为掌握个性魅力的领导者 课程时间：2天，6小时/ 天 课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者

《重塑管理者,提升领导力、影响力》感悟

《重塑管理者，提升领导力、影响力》给我带来的启示 郑州大学1302班刘德军 8月17、18日参加了汪大正教授独立开发并主讲的《重塑管理者提升领导力》培训课程，该培训课程的核心是对人思维模式的重塑，讲的不是具体的管理方法，而是做人的方法，下面从以下几个方面总结。 1、过去只要求下属要提高管理水平，通过学习，知道了首先要提高自己的管理水平。 2、注重知识的积累学习，注重别人的看法，学习并应用别人的方法，忽视了自己看法，下一步要在学的过程去悟，要把知识变成见识，更要积极去实践。 3、“把简单的事情做到极致，就是成功。”观摩了汪教授一行到九寨沟旅游的计划安排方案，是我启迪很大。 4、“企业做到有经历、有记录”，这点我们公司从没强调的，以后多加以要求。 5、只注重通过制度去管人、注重对事项进展的过程控制，而忽略了对人性的把握，没有洞察人心，还不能完全做到善解人意。 6、只注重具体的方法，而忽视了普遍性的方法论。 7、要重塑自己，首先要学会审视自我，深刻反思作为人，何为正确，是否兼顾了员工、团队、企业的共同利益。要掌握科学的方法论，学会辩证的看问题，要抑制自己的某些个性或培养某种本身并不具备的个性。

8、在严格要求下属的同时，首先更要严于律己，要管好自己的一言一行，言必信、信必果。 9、对员工的管理不能只用权力影响，还要注重非权力影响，但也不是完全用非权力影响。权力影响是随岗位而来，非权力影响是个人独有的，是区别与他人的竞争力。可从以下几个方面修炼而来：一是信誉，对个人要信守承诺，对组织要完成目标，实现目标的过程可能存在各种各样的困难，要信念坚定，不投机取巧，瞄准目标，扎扎实实前进。 二是胸怀，要有使命感、责任感，要学人所长、容人所短，要厚人薄己。 三是学习，要把知识变成见识，更要有胆识去实践。 四是境界，要脚踏实地、志存高远、道德高尚、行为高雅。 二〇一三年八月三十日

如何提升中层领导者的领导力论文

如何提升中层领导者的领导力论文 前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知， 中层是企业管理的核心力量，他们处于上传”和下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接头脑”和四肢”的脊柱”一-但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中 连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：一、中层领导的影响力决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得一一什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也

唐僧领导力 leadership,魅力型领导,支持型领导

Leadership of Monk Tang Z QL Introduction Monk Tang is a weak and incompetent mortal in most people’s eyes since he can’t do anything else except sitting in meditation and reciting scriptures. A lot of people would attribute his success in obtaining Buddhist scriptures through a long pilgrimage to his three followers’ merit. However, with careful analysis, we can find that he embodied the executive quality required by a successful leader. Without Monk Tang’s unified leadership, Monkey King, Pig and Shahe Shang could never work together as a team in harmony with high efficiency. This paper aims to find out the art of leadership of Monk Tang through analyzing his style of leadership. Skills, Traits, and Sources of Power ●Expert power Effective leaders uses expert power to support followers by providing needed knowledge, being available as a source of advice helping individuals solve problems and referring followers to needed sources of information (Jon P. Howell and Dan L. Mitchell, 2001). Going on a westward pilgrimage for Buddhist scriptures is a great undertaking for the Buddhism. Thus the team leader should have a good knowledge of Buddhist doctrine. With great concentration on learning and practicing Buddhist doctrine, Monk Tang thoroughly understood Buddhist doctrine. Therefore, he had strong expert power and he was honored as an eminent monk of the Tang Dynasty. Whenever the team got in trouble, Monk Tang would sermon to comfort the team and calm everybody down to weather the hard times eventually. ●Communication skills & interpersonal skills Monk Tang usually develops good communication skills, effectively conveying his ideas and feelings, listening actively and carefully, and eliciting ideas and feelings about Buddhism from followers. The ability to listen to followers and understand what they are saying is a key element in showing acceptance and consideration in the scriptures. Mann F. C.(1965) stated, “Interpersonal skills are closely related to communication skills”. When the Monkey King, Pig, Shahe Shang are upset or under pressure, Monk Tang usess Interpersonal skills to provide his social support through positive friendly interpersonal relations that Monk Tang supports followers, cooperates with them, develops trust with them. ●Referent power Leaders whose personality, accomplishments, and integrity causes followers to admire or