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人才是万科的资本 - 感受万科的人力

人才是万科的资本－感受万科的人力资源管理（上）

万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元；房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

万科，中国房地产行业的领跑者；

万科，国内首批公开上市的企业之一；

万科，“房地产界的黄埔军校”；

万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业；

万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一；在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名；

这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。

一、从“原始共产主义”到“健康丰盛的人生”——人才理念的演变

人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了万科逐渐走向成熟的历程。

1、原始共产主义

1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅：分配制度以年功为主，福利政策均等；职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象；公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。

2、人才是万科的资本

基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人。”积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。

注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。

既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。

1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。

1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的发源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。

“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工。”

2004年新春致词，王石用三分之二的核心篇幅谈“尊重人”：

尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严……并为员工提供充分的发展空间。

尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求……

尊重人，是诞生创新精神的土壤……

1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感……这就要求万科人要有理想、有文化素养。”这是企业高定位对人的高要求。

1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：

用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责；

协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工

注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较

宽余的生活满足；

拒绝承包制，防止资源流失。明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务部门同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性.

与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。

3、健康丰盛的人生

l995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：

理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。这是万科追求的价值观。

人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标：通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责

这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道得清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。

二、从“一票否决权”－万科的人力资源定位

万科对人力资源管理有着精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。

开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。

1、领跑者的导航员“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”

万科集团人力资源副总裁解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”

2、改革的推动者

以前，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：

第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。

第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。

第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。

末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。

同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”

3、噩梦的终结者

“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”

万科现在已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由总部人力资源部培训出去的。但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。

三、打造阳光雇主品牌－万科的人才选聘

1984年。万科创业时只有67名员工。1990年开始投资房地产。当时明确了“两个70％”的原则。即：房地产业的盈利在集团的比重达70％以上。城市居民住宅项目的经营规模在房地产业的比重达70％以上。在住宅开发中把握“关注普通人”的大趋势，使市场空间扩大、市场需求暴涨。人力资源部受命做好人才的培养和积累，全国性人才招聘自此开始。公司目前管理层的大部分也是在1991－1992年这段时间进入万科的。至今，万科员工已近万人，在这一增长的过程中，万科的人员选聘渐成特色。

1、举贤避亲与任人唯贤

中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提供的却是“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造万裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。

“对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会……如果你有一个亲属在那里，你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争，是不可能的……”亲属里也应该不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。

万科把“任人唯贤”做到极至，强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员评价的主要标准。强调职业纪律，大家是工作伙伴，不是大家庭。强调内部人际关系简单化，最大限度地削弱血缘、宗亲关系的影响，万科不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。

与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。

2、钟爱一张白纸

在万科，应届生被称为“新动力”－最有活力的一代。每年秋季，“卓越职业生涯从万科开始”的海报会在北大、清华等全国著名高校粉墨登场，专场宣讲会也会巡回开展，从中国最好的一批高校、最好专业的前30％中吸纳人才，使挑选人才的成本大大降低、挑选的人才相对集中，整体素质也比较高。

在选人标准上：“以前我们更多地看重新动力的热情、开放，今天，我们更希望挖掘他们对万科的认同感。”所以，坦诚的沟通是必须的：“如果选择房地产行业，那万科是首选，但与其它跨国大公司相比，万科可能还不具备足够的竞争力。希望报名的同学仔细聆听自己的心声，然后再决定是否来万科。”这种开放心态又使得毕业生与万科的距离骤然缩短。

在万科看来：应届生像是一张白纸，没受社会的污染，会比较容易接受万科的理念，有助于他们在万科的文化传承。年轻的毕业生成家时间相对较晚，区域调度更方便，可以把各个地区的特点了解清楚。万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或北方生长再到南方上学的学生，因为不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。

万科把“新动力”看作公司未来的希望：“这批刚走出校园的年轻人思维开阔，从公司基层做起，会在三至五年完成万科化的转型，其中优秀份子将成长为公司业务和管理的骨干”。

3、杂交高粱理论

优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，万科从一开始就搞“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头乌”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。

在人才类型上，万科提倡兼收并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企管人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生……各行各业、各种类型的人才汇聚到万科，使万科的人才构成超过任何一所大学所能提供的种类。

强调异质化的人才组合，利用加和放大原理，极大地增强了万科人才团体的智力优势。

4、有勇气，跳出来

在内部管理人员的调配上，最初多是由总部、相关领导、人事部门参与完成。这在规模较小、上下沟通顺畅的情况下的确发挥了积极作用。但弊端也很明显，譬如，被调配、选拔的对象主观意愿不强、缺乏参与意识，更多地带有“服从组织安排”的被动色彩。而一些有强烈意愿的、可能更合适的员工却又得不到他们渴望的机会。所以，万科在基层管理人员的选拔上，进行竞聘。让员工“有意愿、讲出来；有勇气、跳出来。”从“服从命令”到“主动请缨”，从“要我去”到“我要去”。充分尊重了员工职业发展的自主选择权，也利于增强管理的透明度和规范化。

5、“拿来”的“回归”

自上世纪九十年代初，万科进行第一次大规模人才招聘后，公司逐渐建立起健全的培训体系。职业经理团队的培养卓有成效，基本满足了业务发展的需求，得到业界及董事会的广泛认可。随之带来两个后果：一是为业界同行“挖人”创造了条件：单是物业管理，万科就为上海同行培养了5个总经理，还出现了万科四少闹京城的花边新闻。二是强化了万科独立培养职业经理、反对企业使用“空降兵”的理念。又加上当时“福利待遇偏低”等原因，出现了万科人才只出不进的现象。

2000年，公司第二次大发展时，感觉人才培养和储备不足，在某些层面出现断层。人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。8月15日网上路演，王石留言：“提醒界同仁，万科也开始挖人啦。”随即，以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。

“拿来”并非简单的回归，人才引进已从最初不拘一格，逐步过渡到以引进建筑、房地产专业为主。至此，万科的人才选聘完成了“拿来主义、内部培养、两者结合”的螺旋上升。

四、重视员工的长期培养

万科被成为地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。

万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。

由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司员工队伍中培养出来的管理人员占70％以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计：自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。

1、万科化与本地化－跨区域人才培养

房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。

万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。

在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。

在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。

2、专业人才的培养

专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，要有专业化的运作平台；二是

标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致；三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。

为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。

3、后备人才培养体系

经统计，万科84.2％的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：

一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。

二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

4、关注员工职业生涯

2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。

万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标：也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有哪些岗位是适合他或他可以争取去做的。

万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至

跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。

五、薪酬＋考核＋激励

1、为卓越加薪

2001年万科取消了工龄工资、司龄工资，部分福利也取消了与工龄、司龄的挂钩，代之以“以绩效为基础”的薪酬体系。职员进万科前的经历全部冻结在档案里，以往的成绩和地位也只作为定级的参考。万科提出为卓越加薪，使业绩卓越的职员，享受到成长的喜悦。但是，在万科，薪酬并不是公司最主要的激励工具。

2、用成长激励

在员工激励上，万科更强调发展机会和空间。经统计，一个普通的职员上升为管理者由过去四到五年，缩短为两年半左右。一是由于业务快速发展提供了更多新的岗位；另一方面，对很有潜力的员工，公司适当增大职责范围，多给了一些压力和机会，让他们迅速成才。

公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不仅提供优惠购买住房、长期住房补贴等经济鼓励，而且提供进一步学习发展的机会，无论是跨国公司的课程引进，还是“欧洲之旅”、“新加坡驻留考察”式的实地考察，无疑他们都会是优先受益者。

3、通过沟通来考核

万科以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。目标明确后，进行充分沟通，把团队的目标和个人目标结合起来，成为一种自上而下贯彻公司战略目标的有效方式。

万科的考核分季度和年度，季度主要考核员工目标达成的情况，到年底再增加行为方面的考核指标，例如职业操守、客户意识、结果导向等等，赋予30％的权重。考核结果与评价需直接上级和员工面谈、达成共识。沟通一般需要半个小时，并共同填写考核表。如果部门负责人没有找自己进行绩效面谈，可以向公司人力资源部投诉。

4、引入平衡计分卡

2001年开始，万科对跨地域房地产业务的考核，引入平衡计分卡的思想。它通过财务、客户、内部流程、学习与发展四要素及相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正”的战略目标，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。

实行之初，由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。

六、万科的职业经理人制度

在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。

为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的

优胜劣汰，能上能下。

为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。

万科职业经理素质模型：

工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。

２、集团利益至上，具有全局观念。

３、以积极的态度对待困难和遗留问题。

４、接纳差异，用人所长的领导心胸。

５、善待客户，一切从市埸出发。

６、尊重规范，不断改进。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。８、不回避矛盾，大胆管理。

９、思维严谨，计划性强。

１０、敏感把握，控制到位。

管理技能

１、善于激励，有号召力。

２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。３、有效授权，控制得当。

４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。

５、科学决策能力。

６、压力管理能力。

７、组织管理能力。

８、时间和会议管理能力。

专业技能

１、精通本行业的专业技能。

２、知道如何应用专业知识。

３、有系统的理解能力。

４、专业创造力。

（待续）请关注《赛普与您同行》第三期

人力资源工作总结报告

人力资源工作总结报告篇一：XX年人力资源部年终工作总结 XX年人力资源部年终工作总结在已经度过的XX年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。一、XX年人力资源工作总述 XX年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。二、人力资源基本情况截至XX年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资

源部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的%，员工占总人数的%。三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入XX年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况

万科物业人力资源规划组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。万科物业组织架构、岗位设置及编制规范一、公司组织架构注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部

2020年(万科企业管理)万科新成立公司人力资源指引

（万科企业管理）万科新成立公司人力资源指引

万科新成立X公司人力资源指引（2001年4月）一、关于组织架构二、新X公司人员配备三、新成立团队的运作四、职务任免及董事会组成报批程序四、关于新职员招聘模式五、关于薪酬福利六、其它人事项目壹、关于组织架构新X公司发展阶段不同，组织架构不同：（壹）、初始阶段：第壹阶段的组织结构为：总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。第二阶段的组织结构为：进入此阶段，新X公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，

归口到成本管理部负责，物业管理X公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。第三阶段的组织结构为：销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般在这个阶段成立，可是也能够根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。（二）、进入发展阶段，其组织结构为：关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分X公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分X公司外部的监督部门。新成立X公司人力资源工作的重要性和复杂性要求配备人事专职人员；当X公司人数超过100之后，人事工作成为X公司关键工作之壹，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。二、新X公司人员配备（壹）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新X公司第壹负责人；第壹负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。

万科人才资质模型

万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。

万科地人力资源管理系统案例

万科的人力资源管理案例 1998年初万科公司发生的一件事。万科公司分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，分公司一个销售主任，飞抵总部，向解冻投诉―分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。解冻接到投诉后，抄起调查此事。调查过程中了解到：公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。分公司的做法显然不符合程序，可是公司已经出了公告。让公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实

感受万科的人力资源管理

感受万科的人力资源管理感受万科的人力资源管理 2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。万科，中国房地产行业的领跑者; 万科，国内首批公开上市的企业之一; 万科，“房地产界的黄埔军校”; 万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业; 万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6 大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名; 万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业; 万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活; 这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。原始共产主义

1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产” 1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为： “员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。 1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。 1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的`见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。……”因此：回到

万科的人才管理时代

万科的人才管理时代万科的人才管理模式一直为中国企业津津乐道，而今的万科已不仅仅是地产行业的领军人物，并且成为中国企业人才管理的楷模。一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才创造一个良好的发展的环境，已经深深的印入万科的企业文化。然而，为什么万科能够培养出高质量的人才?从王石的言语中不难发现秘笈：“万科是一个管理系统，形成了一个干部培养体系，包含招聘、培训、使用、考核这样的一整套人才管理体系。” 可见，万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才管理体系，而这也正是人才管理时代所必须的管理理念，与国内众多企业相比万科已经超前进入人才管理时代，与世界前沿的人才管理相对发达的企业看齐。万科：找到万科定义的人才进入人才管理时代，企业对于人才的定义有了更加清晰明确的概念，2007年英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：l 在特定的组织框架下

l 与行业类型和行业特点密切相关 l 动态的，很可能随着组织变化而变化就此，万科定制了“万科人”的标准：岗位胜任素质评估模型!该模型包括素质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。事实证明确实如此，岗位胜任素质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。基于胜任力的人才管理体系是人才管理阶段的显著特征，因此如何界定人才成为企业人才管理环节中的重要一环。一方面人才通过上述过程得到评估和发展，以提升他们的发展潜力和岗位适配性;另外一方面，人才的成长发展也支撑着人才管理各个模块的效能，为企业创造源源不断的动力。万科：50/500实现企业持续的人才供给

人力资源工作总结报告doc

人力资源工作总结报告篇一：人力资源管理年度工作总结年度人力资源管理工作总结范文转眼间又将跨过一个年度之坎，在 XXXX 主管部门和公司领导的正确领导下，我们在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将 XX 年度人力资源管理工作做如下简要回顾和总结。一、组织制度建设积极落实原有人力资源管理制度，根据新劳动法的实施，针对员工管理相关制度做了部分修订，同时组织各部门、车间相关人员进行培训，做好新修订文件的落实工作。规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。做好新进员工和辞职员工的劳动合同签订和解除工作，并做好整理归档，做到有凭有据。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，企管部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的

严肃氛围。二、人力资源管理方面根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内的前提下，企管部通过内招和外聘两方面入手，做好今年的人员招聘工作，截止12 月底，公司共有员工 205 人，公司领导 2 人，中层管理人员 14 人，行政人员 17 人，生产员工 148 人，后勤保障人员 24人，其中中级以上管理和技术人员 15 人，初级以上 35 人。公司现有残疾员工78 人，占全体员工的 37.9%。09 年完成内外部招聘 18 场，共招聘 31 人，并合理的进行了内部人力资源调配。由于各类原因，经统计 XX 年辞职出厂共 28 人。目前为止，公司 205 人共有 202 人签订了固定期限劳动合同，1 人签订临时劳动合同，2 人未签订劳动合同（体检报告未到）。三、员工培训与开发尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。09 年企管部在完成员工招聘和配置的前提下，根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基

人力资源管理工作总结人力资源工作总结3篇

人力资源管理工作总结人力资源工作总结3篇人力资源工作总结1 我叫xxxx，主要负责核算、行政、人力、等基础性工作，一个多月来，及时转变观念，适应工作环境，顶住工作压力，克服种种困难，较好地完成了公司主管交给的工作任务，工作总结如下： (一)做好行政工作，提高工作效能在日常行政工作中，以办公自动化为依托，做好各类文书的起草，记录、文印，以及相关文书上传下达，对需落实的文书及时布置、落实，对落实中发现的新情况、新问题，认真收集归纳，分类整理，变被动为主动，确保一切工作向既定的方向发展。认真贯彻公司的各项制度，及工作流程，对实行中的制度和规定需要改进补充的，提出合理化建议，不断学习国际先进管理理念，降低工作流转环节，减少耗能;对办公用品的使用情况，本着节约的原则，定额领发，同时做好库存管理。对车辆的使用情况，认真统计使用情况，对油耗和行驶公里做好统计，正确反映车辆运营成本。在对职工的档案和公司合同的归档工作中，联系实际工作通过管理，研究和发现人的有利因素，提出合理化建议，使人这个重要因素能在不同工作岗位中发挥各自才干，各尽其能;其实公司效益的体现很大程度上取决于公司各类资源的合理搭配，如果资产闲置，人才搁置，这对公司都是极大的浪费，在合理配置的基础上协调各类因素的关

系，特别是人的关系，在出勤率等制度的约束下，关键是让人的因素发挥到极致，首先要饱满工作热情，融入到工作中，劳逸结合发挥人的主观能动性，这样的工作才有成效，因为疲倦的工作是没有效率的，只能在消耗财力，物力。 (二)做好核算，正确反映公司成本核算过程按照我一贯的工作习惯，在核算工作中时刻遵循“爱岗敬业、诚实守信、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务”的职业道德理念，对财务核算按照公司客观发生的业务事实，及时、客观、准确的记录，反映，上传，对发生的反常现象，及时发现，及时查找原因，客观公正反映经济事实;记录核算台帐内容齐全，数据准确，正确反映机械设备的收入、通用车辆的使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料的消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现较大变化的情况，及时分析原因，掌握变化方向。对各部门的上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。对主管交办的工作，按照急事急办的原则，合理分配工作，确保公司业务正常运行。在搞好核算工作地同时，注重和企业部门的沟通，及时了解工作事项的发展进程，及时总结经验，摸索工作地发展规律，增强对工作事项的预判力;通过对工作地完成，极力提出工作建议，为公司管理提出合理建议，提高效能。对公司的业务及核算数据，保守秘密，维护公司利益。

人力资源工作总结8篇最新版

《人力资源工作总结》人力资源工作总结（一）：今年，我们人力资源部在党委和三方管理领导小组的正确领导下，根据公司的方针政策和年初制定的工作计划，紧紧围绕公司稳定和发展这个主题开展工作，一年来我们主要做好了以下几个方面的工作： 1、建章健制：年初，根据董事长的指示，我们完成了各部门、车间的《管理制度》的整理;完成了《部门、车间职能》、《个人职责》的整理;起草了《副总经理及相关领导的职责书》和《公司员工奖励条例》。以上制度的建立和实施为加强管理，理顺职责，严肃纪律起到了用心的作用。 2、礼貌建立：今年，我们根据公司计划制定了《创礼貌企业规划》并实施，在整个工作中制定和完善各项制度16个，签订礼貌行为承诺书485份，组织员工观看相关资料光碟 201人次，出宣传栏3期，宣传标语6幅，永久性标语1幅，10月份还组织评选礼貌员工活动并组织礼貌员工外出参观旅游。在今年礼貌建立工作检查中，得到了市礼貌办、国资委等有关领导的高度评价。 3、宣传和稳定工作：1、年初，下发通知组织各部门、车间认真学习和讨论董事长在XX 年工作会议上的重要讲话;组织了全体员工学习关于八荣八耻的社会主义荣辱观的重要讲话;2、维护企业和员工利益，在三方管理领导小组的正确领导下，用心配合公司领导做好公司稳定工作，配合党委和纪委查处个别领导贪污犯罪行为。 4、工资和人员管理：1、一月份，我们会同生产部、财务部对车间的定员、定额重新核算，制定了贴合目前生产规模新的结算单价。经过一年来的实践，新的单价定额合理、实用，公司的人力资源成本得到了合理地控制。2、根据公司效益在今年6月份对全体员工给予了工资升级。3、根据公司实际状况，清退了未经办理招聘手续的市场部临时人员。4、按照市政府文件精神对军退人员进行清查和落实，透过多方打听找寻，将两名安置到我公司多年但未上岗的军退人员通知到岗上班。 5、考勤管理：建立了考勤管理和实行了全勤奖制度，对全体管理人员和计时人员实行考勤刷卡。一年来，员工执行劳动纪律状况良好，迟到早退和溜岗现象明显减少。 6、培训管理：1、制订了培训计划，建立了三级培训体系，实施了培训管理员和培训师制度。从今年起，每个各部门、车间将聘用一名兼职培训管理员负责本部门、车间的培训管理事务。同时，我们拟聘请公司相关人员和具有丰富工作和理论知识的员工担任培训师负责公司培训教学任务，今年培训任务在各部门的大力支持下，共培训11次达433人次，园满完成了预定的培训计划。 7、报表管理：完成了市统计局的《衡阳市劳动报酬统计表》市社保局《XX年工资报表》以及市人事局的《专业技术人员统计表》、组织部的《党员统计表》等。同时，送报了养老金、医保金、住房公积金的基数。 8、三金管理：1、按时缴纳三金，历年来由于管理混乱，三金管理帐目不清，我们会同财务部门对1999年以来个人所欠的三金进行了清理。为避免上述状况再次发生，我们制定了三金征缴方案，从今年四月份起进行了实施。

万科公司的人力资源管理案例分析

万科公司的人力资源管理案例分析上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任

人力资源年终工作总结报告(标准版)

人力资源年终工作总结报告 (标准版) The work summary can correctly understand the advantages and disadvantages of the past work; it can clarify the direction and improve the work efficiency. ( 工作总结) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

人力资源年终工作总结报告(标准版) 20xx年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及“团结、务实、开拓、创新”的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20xx年工作总结: 一、开展全员培训，提升员工素质现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网-互联网文秘资源网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规

定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。这次培训历时一个月，参加培训人数40xxxx人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。通过**节的检验，员工的综合素质和整体服务意识均有很大提高，此次全员培训收到了良好的效果。二、积极学习、开拓创新在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高”；“专业勤奋”；“82”的工作、学

万科集团未来五年的人力资源规划范本

万科集团未来五年的人力资源规划范本一、万科集团概括万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。二、万科的人力资源战略思想

1、1克拉文化万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。 2、人才是万科的资本 (1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 (2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 (3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 (4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 (5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

万科高端人才的培训计划

万科高端人才的培训计划：千亿房企如何培养人才杨彦：万科集团人力资源部总经理三十年的反思中进步成就了万科，对人才的渴求与珍爱则成就了万科的独步江湖。 “万科新动力” 1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。值得一提的是，万科总共41家一线地产公司的总经理，其中有11位是新动力出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。 “海盗行动” 万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，

有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。“海盗行动”，确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对于公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。007行动007行动，对外更多的叫社会精英行动。2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。千亿计划

人力资源年度工作总结

工作总结：_________人力资源年度工作总结姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日第1 页共5 页

人力资源年度工作总结时间一晃而过，弹指之间，xx年又接近尾声。在公司的领导与支持下，在各位同事的帮助下，本人爱岗敬业，恪尽职守，作风务实，思想坚定，较好地完成了自己的本职工作和领导交办的其它任务。在此期间我的工作能力也有极大的提升，但这不仅是我个人的功劳，也是公司领导给予我机会和工作上的支持。让我在这短短一年里得到了很好的成长。现总结这一年来的工作：一、规范办理员工入、离职手续。上半年负责办理所有人员的入职、离职手续及员工档案的整理、归档和检查工作。在这半年档案管理中，深知档案管理的重要性。如果入职员工没有递交前公司的离职证明，公司就有可能存在用工风险。在档案管理中，如员工的绩效考核的评价、奖惩单据等，重要的内容及时归入个人档案，以便为今后的人员选拔、奖惩或劳资纠纷处理提供依据二、劳动关系方面，包括入职离职的办理和合同管理。较xx年相比，公司的入职率和离职率都有所下降，续签合同的人数也逐渐减少，公司人事变动逐渐趋于稳定。在工作中逐渐规范化和严谨化，以最大限度地避免劳资纠纷的出现。通过自身业务水平的提升，目前已能站在公司利益角度上考虑问题，并尝试提出解决办法。例如，今年年初对以往的档案从新整理归类保存，对个别人员存在漏洞的用工手续进行了讨论整改，一方面可规避了公司的用工风险，另一方面也保障了员工的权益。三、考勤月报表数据的收集及制作。每月导出7楼同事的考勤记录，发给各部门负责考勤人员。制作本部门考勤表。收集各部门考勤表、加班审批表，汇总制成电子板及文档，后入柜保存。第 2 页共 5 页

【实例】万科-人力资源管理大纲

深圳市万科房地产股份有限公司人力资源管理大纲第一章总则第一条目的与范围 1．依据《万科集团基本法》特制订本管理大纲，旨在规范集团人力资源管理基本政策。本大纲为集团企业人力资源管理制度与实施细则的指导性文件。 2．万科集团(以下简称集团)人力资源管理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保障。在集团内部运作的全过程中，全体员工要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，不断追求专业素质的提高。 3．本大纲中所指公司，除特别说明外，均泛指万科集团各成员公司。第二条基本准则 1．公正 1) 公司价值观是对员工做出公正评价的准则； 2) 对员工提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对员工的绩效与工作改进做出公正评价的标准； 3) 员工的能力和潜力的具体表现是公司对员工工作绩效做出公正评估的依据。 2．公平 1) 公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争； 2) 公司为员工的发展提供公平的机会与条件。 3．公开 1) 以公开原则保证公正与公平原则； 2) 公司重要政策与制度的制订，都要征求相关意见并经充分讨论，以提高制度执行上的透明度。第三条价值分配原则 1．价值定义：企业可分配的价值，主要是组织权力和经济利益。 2．价值分配基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。 3．分配形式。分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其他职务待遇。 4．按劳分配的依据。依据包括：能力、责任、贡献和工作态度。 5．分配差距。分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。差距的依据包括：员工所表现的可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。第四条人力资源管理的责任者

万科人才成长

从新人到职业经理 ------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀 (万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。) ［一分钟摘要］一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。二、年轻的人才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。三、打造适合新人成长的团队环境

万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。四、怎样成功培养职业经理人万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。 “人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。 (图5流程图-1) 一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本。这是万科在人才理念领域的商标。万科的人才观点：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。 1、万科人才理念（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。