第十一章 组织文化案例

第十一章组织文化案例

春兰集团的企业文化

春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。

春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。

（一）富有个性的企业家形象

春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。因此，在公司中具有极高的威望和权威。工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。”

（二）、具有一定实力的产品与服务形象

春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。同时，他们还在全国推出“全过程、全天候、全方位、全身心”的四全金牌产品保姆服务，由此赢得了国内空调30％的市场占有率。一位顾客在感谢信中写道；“春兰服务人员给用户带来的是春风惬意；留下的是春兰人的风格和风范：留给消费者的是信赖和崇敬。”

为了解决产品结构单一的问题，春兰公司近年来开始向产品多元化发展，陆续开发冰箱、洗衣机、VCD、汽车、摩托车、电动发动机、高能电池、程控电话交换机、IC、多媒体、PDP、计算机毒品。同时，为了求得企业规模有更大的发展，形成跨行业、跨地跨国经营的多元化产业集团，实现销售收入1000亿元，向世界500强进军的理想，春兰公司还实施高速扩张的资本经营策略后兼并和收购了包括苏州康洁尔空调设备厂、南京东风汽车厂内的省内和香港的十几家企

业，并决心在国外建立子公司直接与国际资本运作，包括国际融资、国际贸易等。在资本运作和资金筹措上，春兰公司多年来坚持依靠自己的工业积累来积聚财力仅没有向国家要一分钱的贷款，而且还成为数家银行的债权人，种现象曾被理论界称之为“春兰之谜”。

（三）简洁明晰的企业精神和企业理念

春兰公司在创业伊始就旗帜鲜明地提出了八个大宇的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，建构了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界：企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断地挖掘潜力；企业必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类。

春兰精神和春兰理念构成“春兰文化”的核心内容，被作为警句贴在公司的厂房车间内。总经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励员工实现“高层次的追求”(陶建幸提出的广告语)，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。

思考题：

1．试析春兰集团公司的企业家形象有哪些特色?

2．分析春兰集团公司的产品形象和多元化战略。

3．分析“春兰文化”的特点。

独具魅力的惠普文化

在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。

陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。"

在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。

虽然陈翼良在惠普"苦熬"17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做

事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。

文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。

西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。"

惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。

陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。

陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。"

陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。

方正变革：文化对峙的产物

方正集团是一个神秘的企业，其主营PC的核心子集团——方正科技更是如此。2004年初，方正科技的核心人物周险峰出奔海信，再一次把业界眼球聚集到方正集团。与2000年的高层人事震荡不同，这次是经营层的“集体叛逃”。对于周险峰来说，“空降海信”，“不是换了一个工作，而是脱胎换骨地做了一件事情”；对于方正集团来说，“集体出走是一次正常的人员流动，更是方正科技深层次变革的必要条件”。

能征善战的团队

高层的震荡，曾经是方正集团司空见惯的事情。周险峰及其团队，也曾经是顾全大局、忠于职守的团队。周于1994年加盟北大方正，1999年任方正科技的副总经理、常务副总经理和总经理，主管产品研发和市场业务。一次次惊心动魄的高层变动，周险峰及其PC团队巍然不动，按部就班地部署研发、销售、市场和服务工作，方正的渠道、销售和客户丝毫未受影响。这充分展示了周坚定的事业信心、超凡的驾御能力。一次次的股权之争，被有效地屏蔽在经营团队之外，正说明了这个团队的团结与和谐。

在PC市场近10年的磨爬滚打，不仅成就了方正中国PC第二把交椅的地位，也锤炼出以周险峰为代表的、一支能征善战的PC经营团队。方正电脑从零做到年销售量100万台，方正笔记本电脑和台式机也跃居为中国PC第二。这些成绩，凝聚了这个团队太多的感情和心血。尤其是高层频繁震荡时期，周险峰及其团队所承受的压力可想而知，在这种压力下取得的成就不可抹杀。正是这些成就，培育了周险峰独特的“PC情结”和市场导向的经营理念。

企业变革的阻力

2001年10月，方正集团试图打造方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三驾马车。但是，这次机构重组既不彻底也不成功。方正科技所需要的变革与创新，远非仅止于此。企业文化的再造、战略布局的重组，才是当务之急。然而这些当务之急的变革，却遭遇重重阻力。曾经忠于职守、能征善战的团队，及其所具有的独特的“PC情结”，不经意中成了这次变革和维新的最大阻力。稳定、坚硬的“PC内核”，开始阻碍和抵触方正科技的这场变革。

《孙子兵法》把“上下同欲”看作是“知胜之道”。方正科技的变革过程中，首先遇到的就是认知差异。在方正集团的首脑魏新看来，经过这么多年的发展，很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，只能选择“GE模式”的多元化扩张。而且，方正并不掌握核心技术，只有加强与上游厂商的技术合作，方正科技才能摆脱OEM的命运。但是，没有人愿意进行这场会伤害既得利益者的变革。多元化战略可以降低方正科技的业务组合中PC独大的风险，也需要抽调更多的资源，配置到PC以外的业务。这是让具有浓厚“PC情结”的周险峰等人所难以接受的。此外，与上游厂商的合作，还正好与PC团队市场导向的理念背道而驰。

主文化与亚文化的冲突，正是方正科技变革与创新的重要阻力。频繁的高层变动以及北大遗

传基因，造就了方正集团独特的动态企业主文化。相对的稳定和PC领域的艰苦锤炼，沉淀出方正科技PC团队稳定的企业亚文化。主文化与亚文化的冲突，必然导致中央权力的贯彻力度和高层主导型变革的执行效果，大打折扣。

从PC独大到相关多元化

“其兴也焉”，“其亡也忽焉”，是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创新、甚至颠覆旧有的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。施振荣完成“泛宏”集团的构建，一分为三：宏、明基、纬创三个业务单元的独立运作；柳传志成功拆分联想和神州数码……这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。

“不换思想就换人”。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚硬的“PC内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，因此拉开了序幕。

降低PC独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球PC 市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电脑及相关产品均占据90%以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方正科技的经营安全性问题。未来5年里，中国PC市场复合增长率在15%左右，利润率将进一步下降。PC独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整PC团队的人员结构、加强PC业务的成本控制、压缩PC板块的资源投入，是方正科技不得不为之的当然选择。

降低经营风险、提高营收安全性，不等于“休克疗法”；而是专注在优势领域，巩固成本领先和差异化的竞争优势。方正科技于2004年5月的两次股权交易，正是利用资本市场的杠杆作用，服务于产品市场的专注化战略。一是以1083万元，向方正苏州转让方正软件80%的股权；二是以1402万元向母公司方正集团购买方正蓝康60%的股权，而方正蓝康的主营业务就是计算机系统集成。至此，方正科技剥离软件业务，专注IT硬件的战略布局基本成型。

加强上游供应商合作，以资本换技术。魏新的战略愿望是，与上游厂商加强技术深层次的合作，把方正科技从一个OEM厂商逐渐转型为原厂商。尽管方正集团与AMD签订了芯片供应合同，今年7月21日，方正科技还是与英特尔签订了谅解备忘录。我们不能将这两个矛盾的事件，简单地理解为对上游供应商的竞争“博弈”，而应理解为方正科技对核心技术的迫切期望。根据谅解备忘录，位于深圳的英特尔亚太地区应用设计中心，将为方正科技提供系统设计和验证方面的支持与培训，以加快其最新产品的上市。此外，英特尔还将提供基于以应用为中心的设计（UCD）

为理念的研发方法和工具，并进行相应的培训和现场支持，以帮助方正科技开发出满足中国用户特殊需求的数字家庭和数字办公的产品。巧合的是，当周险峰在海信热火朝天地建立“真正的3C公司”之时，他的老东家也正在努力成为数字家庭和数字办公室产品领域的领导者，而积极地着手以资本换技术。核心技术与终端客户，谁将最后胜出？中国家电、PC、手机领域的实践已经告诉了我们答案。

剥离“瘦狗”业务，扶植“明星”产品。“瘦狗”和“明星”是一组相对的业务单元。“瘦狗”业务增长率低下，市场占有率较小，行业吸引力微弱，对集团营收贡献不大。IBM出售所持IIPC80%的股份，正是战略选择的结果。方正科技在东莞建有300万产能的PC生产线和30万产能的数码相机生产线。由于缺乏核心技术，这些业务实际上就是OEM和组装，不会给方正科技带来持续的竞争优势和盈利能力。或将其剥离、成立独立公司，或将其出售给其他企业，是方正科技明确集团战略的重要选择。

“明星”业务则是高成长性、高盈利能力的业务，需要企业倾注资源和资金进行培育和扶植，进而转化为“现金牛”业务。2003年9月，方正科技动用2.38亿元收购了珠海多层线路板有限公司。根据方正科技的上市公报，印刷电路板（PCB）营业收入的毛利率32.99%，而且处于快速成长阶段，是方正科技下一个利润增长点。

综合以上论述，结合方正科技半年多来在资本市场和产品市场上的重大举措，我们尝试着绘制出方正科技的业务组合矩阵（BCG矩阵）。透过这个矩阵，我们可以清晰地认识到方正科技的多元化战略布局，可以深切感受到方正科技的未来之路。

快乐的美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中

跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

思考题：

1、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？

2、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？

3、哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？

朗讯的GROWS文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％增长到今天的20％，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES），看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7％，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理

来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WESTELECTRONIC 公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”

■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

《朗讯的价值观》

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征--能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

■员工情绪综合指数

朗讯公司非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP，不是贵宾席缩写，而是VALUEINPEOPLE。它是朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。

企业文化经典案例集

. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打

折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知

酒店设计案例分析

1 流线功能分析 2空间分析 3环境分析 4文化分析地域化分析 5构造分析（细部） 1杭州西子湖四季酒店浅析（人文历史型）从拾民族文化自信，弘扬中华文化之恢宏。当我们每天学的都是西方的技法，我们是否在一点点的丧失自己文化的自信。 江南园林甲天下”。江南园林是中国园林艺术的代表，是诗画山水，人文交融的文人园林。江南园林注重发掘自然之美，取法自然又给以艺术提炼，使自然美与人工美达到和谐统一，具有极高的审美价值。 当代营建的江南园林多以参观展览为主，而以居住体验为目的不多。本文主要介绍以居住体验为目的江南园林风格的酒店—四季酒店。

四季酒店景观观区面积31500平方米，水域面积6500，绿地面积13000，浦闸U那个面积12000.布置在东西长约340米，南北宽度200米。 1建筑营造风格及环境分析 地域文化————酒店所处的地理位置和人文环境，决定了西湖四季酒店的定位————江南园林。 四季酒店在保留传统江南特色的同时做了创新和升华，同时也深入解析了江南园林的特点并加以运用。整个项目注重体现江南园林的精髓，并将诗情画意通过精心的造景融入园林中。同时融情于景，编织情景交融的园林的园林景观之美。从而达到江南园林所期许的托物言志，以物咏志的造园境界。主要思路体现在以下三个方面： 情景交融 酒店景观除了向现代营造注重空间营造外，还强调注重空间的立意。江南园林中意境就是人的思想活动与场景中景观元素高度的融合所答成的效果。酒店景观就是把自己古典园林的意境融入到活体的景观中，是身临其境的人产生情感的联想。 师法自然

山水植物是构成自然风景的基本要素酒店景观营造时利用这些要素，并对起有意识的改造，调整，加工和剪裁，小中见大，从而表现一个精炼概括的典型化的自然景观。“虽由人做，宛若天开，是每个营造者追求的目标，也是四季酒店营造的方向。 法无定法 江南园林造景也是中国山水画的在现。同一景色画家可用不同手笔去表现，同一园林也可以有不同构思去设计。通过对景，借景，框景，障景等手法，重视东观与静观的的结合，种种空间的分割与不同空间的不同用途。不拘泥于定势，灵活应变。在保持传统江园林风格的同时，充分考虑景观做为渡家酒店的功能用途。 酒店景观考虑完全按照古典江南园林的风格进行营造，可能显得是简单的仿古。不能带给人轻松休闲的氛围和艺术的感受。因此在营造中，保留传统园林的骨架结构，并通过丰富的亚乔，灌木，开花植物，四季草花的配置来营造轻松活泼的氛围，并在古典江南园林硬质处理中融入现代手法，使人置身其中感到身心放松，心情愉悦，人文关怀。 二功能流线空间分析

第九章 组织变革与组织文化练习

第九章组织变革与组织文化 一、名词解释 1、组织文化 2、组织精神 3、组织素养 二、问答题 1、简述组织文化的功能。 2、简述组织变革的过程与程序。 三、论述题 1、试述组织文化的塑造途径。 2、试述组织变革的阻力及其管理。 【本章参考答案】 一、名词解释 1、组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和 遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 2、组织精神：组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的， 认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。 3、组织素养：组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化 教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 二、问答题 1、答：整合功能，导向功能，适应功能，发展功能，持续功能。 2、答：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革结果，及时进行反馈。 三、论述题 1、答：组织文化的塑造是个长期的过程．同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。 (一)诊断———总结现有企业文化状况。掌握了现有企业文化状况的翔实资料之后,接下来便可以进行诊断,可以对企业中已有的企业价值观、企业精神、道德风尚、企业制度等等因素进行评价,判断出哪些是恰当的,哪些是不恰当的,哪些是符合时代要求的,哪些是将为时代所淘汰的,等等。 (二)定格———确立企业价值观及整个企业文化体系。通过诊断,可以确立未来的企业价值观,并围绕所确立的价值观建立相应的企业目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪等,从而将企业文化的整个体系构建出来。为了便于广大职工记忆、流传和推广,我们还应该把企业价值观及企业精神用简明扼要、精炼确切的语言表述出来。

企业文化案例分析

可口可乐公司年销售总额为90 亿美元，。利润为30%。其中22.5 亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010 年度的净销售额能够以4% 的增长率增至789 亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300 多个品牌的产品畅销160 多个国家和地区的。 一、表层文化： 表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。 1、宝洁公司的办公环境 在广州宝洁的7 层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分， 27~29 层属于各业务组织办公区域，30 层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33 是各部门的办公区域。由此27~28 层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30 层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32 以绿色为主；33 层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。 2、宝洁品牌的商标商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。 上世纪90 年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“ Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“ Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因 此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。 商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正 的适者。 3、宝洁产品的包装

组织文化案例分析

组织文化案例分析 1、分析案例的基本方法 分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发: 1. 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设 身处地的去体验，与主角同命运。 2. 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 3. 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。 案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析(包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。)第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。 案例分析过程包括五个主要步骤: 1. 确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 2. 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 3. 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三种具体的分析方法: 1. 系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产 出因素的一个系统。 2. 行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。

3. 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备 选方案。 4. 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 5. 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。 1. 在案例分析中要做好学习记录; 对撰写案例的方面分析报告要简明扼要,一针见血,开门见山,一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来,并成为报告的主题。组织文化案例分析 案例:大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这

企业文化经典案例集.doc

企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中

主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

第十章-组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。4．按照工作对象不同，可分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 6．人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。7．结构的变革包括权力关系、协调机制、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如

此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。 11．变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在权力和利益等资源方面的重新分配。 13．组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 14．变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。 16．组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。 18．建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直

主题度假型酒店案例Word版

四家主题酒店 东部华侨城酒店群由四大主题酒店组成，是国内首个主题酒店群，拥有 600余间客房。 茵特拉根酒店将中欧山地建筑风格与南中国壮美的山海景观完美结合，出落成一个美得不食人间烟火的童话。包括 308间豪华客房、池畔别墅、连排别墅、商业街公寓以及总统堡，在优雅，尊贵中为你一一呈现山海的浪漫。 大华兴寺菩提宾舍将“禅宗”理念纳入酒店的设计构思，创造空灵、简朴的禅意空间。22间禅意客房：包括 4间禅意套房，16间静谧大床房，2间典雅双床房。 东部华侨城房车酒店位于 2.5平方公里郊野体育公园，收尽东部华侨城独有的湖光山色、云海奇观。她将概念客房与豪华房车，静与动完美结合，最好的诠释了“自由”或“肆意”。拥有159间写意客房及4辆豪华房车。 东部华侨城瀑布酒店隐藏在大瀑布和巨岩之间。 94间客房、啤酒工厂、主题餐厅、宴会演绎厅……设计师以水为元素进行创作，艺术与奇思妙想渗入每一个角落。客人可将壮观的大侠谷瀑布收入眼帘，也可沉醉于红酒小镇，集太空，海洋于一体的主题公园为这里增添了无尽的梦幻色彩。 茵特拉根酒店超5星 以瑞士文化为主题的豪华度假酒店---深圳茵特拉根华侨城酒店，坐落于深圳盐田超大型综合生态旅游区东部华侨城。这个位于深圳市东部黄金海岸大梅沙、三洲田片区的生态旅游区，占地面积近9平方公里，由大侠谷、云海谷、茶溪谷三个板块组成，并集合了户外运动、酒店、水疗、表演、餐饮、购物娱乐等全方位旅游设施。 深圳茵特拉根华侨城酒店主楼、连排别墅、商业街公寓、总统别墅等各类客房建筑与茵特拉根小镇巧妙的融合，自成一体又交相辉映。 深圳茵特拉根华侨城酒店五间餐厅及酒吧风格各异，为宾客提供全天候餐饮服务，仿如置身于欧洲。茵特拉根宴会厅秉承古典唯美的设计理念，层高11米，可分隔为两间单独的小宴会厅，剧院式摆台可同时容纳1000人，是举办婚宴、大型会议、新闻发布、商务庆典及产品介绍的绝佳场所。12间会议室配备3M数字显示印象视听系统、高保真电话会议设施、高速宽带互联网接口、无线上网等服务。 设计典雅独特的茵特拉根大剧院近在咫尺，可同时容纳1300人；豪华的茵特拉根矿泉SPA为山谷所环抱，置身其中如同沐浴在大自然的怀抱。齐集各式休闲、运动、娱乐设施，茵特拉根华侨城酒店将带给您一种全新的入住体验!

第十一章 组织文化 习题二

第十一章组织文化习题二 一、复习思考题 1．组织文化在西方是如何兴起的？ 2．什么是组织文化？其主要内容有哪些？ 3．关于组织文化类型的划分，本章介绍了三种不同的观点。你对这些划分方法有何看法？ 4. 组织文化的物质层、制度层和精神层之间的关系是什么？ 5. 你认为组织文化的作用和功能是什么？ 6. 组织文化建设应遵循那些基本原则和步骤？ 7. 企业如何形成和保持自己的文化？ 8. 企业为何要变革自己的文化？如何变革？ 二、案例分析题 案例11-1快乐的美国西南航空公司 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 一、总裁用爱心管理公司 现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。 当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。 二、公司处处是欢乐和奖品 你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

组织文化案例分析

组织文化与CIS (1)案例分析 大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾说：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上去。 在价值取向的建设当中，该公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展、我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训，在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢，这就离不开企业文化建设了。企业文化建设，既是一个管理基础，又是企业管理的灵魂。公司员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。并把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。三洋公司也把立足岗位自我改善、ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。在三洋公司生产现场，两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于该公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得该公司员工在生产过程中成为质量管

企业文化经典案例分析

企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第

一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。

组织文化案例

海尔和LG的组织文化比较 企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业组织文化的相互学习与交流提供借鉴。 一、海尔的组织文化 1.创新为大。一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。 2.人才使用与开发并举。海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。 3.建立系统化的员工激励机制。使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 4.培训是企业的永恒主题和核心环节。海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。 5.重视和发挥企业组织文化的凝聚功能。海尔一直很重视企业组织文化这一无形资产，将其分为表层、中层、深层三个层次，从物质到精神博大精深。人力资源中心通过《海尔企业文化手册》等企业内部刊物，通过对新员工的教育、日常的案例教学、漫画教学、即时教学等多种形式向员工灌输独特的海尔文化，并将其融入公司管理体系，用企业理念、企业精神激发和培养员工的企业荣辱感、价值追求、参与需要等，加强员工对企业组织文化的认同感。 二、LG的组织文化 1. 人才就地撷英。经营者与员工本地化，是企业跨国经营本土化的基础和关键。LG（中国）不仅将7个子公司的掌门人全部换为中国人，而且努力增大中国人在企业成员中所占的比例。目前，在华的两万名员工中98%是中国人，其中有不少表现优秀者已晋升到高层管理位置。与此同时，LG将教育放在企业经营的首要环节，注重培养和造就中国人才，不但结合中国的实际情况积极为员工安排多种多样的教育内容、提供各种培训机会，支持每位员工发展成为独当一面的精英分子，而且前瞻性地积极储备和积累人才。 2.融入中国文化。LG（中国）力求真正融入到中国文化的氛围中。LG电子在中国实施“现地一条龙”生产，产品针对中国市场的需求进行设计开发，零部件的国产化率已在80%以上。公司十分注重“正道经营”，尊重市场规范和竞争对手，热心支持公益事业，显示出优秀企

企业组织文化建设案例

企业组织文化建设不只是大企业的事情 ——九阳电器企业组织文化建设案例分析 案例： 济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。 对于九阳企业来说，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。“人本”就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；“团队”是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；“责任”是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意，同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；“健康”是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。 具体来说，首先，公司针对方方面面不利的因素，从一开始就注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上来。其次，在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了公司的经济发展和我们国家的社会经济发展相适应，和社会环境相协调，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到日常管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。最后，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。如九阳公司把立足岗位，自我改善这项活动和ZD小组无缺

管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化

第十一章组织变革与组织文化 1.对组织变革的认识(选、填★) (1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。 (2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。 (3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。 2.组织变革的类型(选、填★★) (1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革； (2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革； (3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革； (4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革； 3.组织变革的目标(选择★) (1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。4.组织变革的内容(选择、填空★★) (1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变； (2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计； (3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。 5.组织变革的过程(选、填★★★) 德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。 6. 组织变革的程序(选、简答★★) (1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。 7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★) 组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。 消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)； (2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。 8.组织冲突及其影响(选、填★) 所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。 竞争是导致体内部或团体之间发生冲突的最直接原因。 所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。 所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的事情，员工发生相互抵触、争执甚至攻击行为，从而导致组织效率下降，并最终提高组织发展的冲突。

第九章 跨文化人力资源管理

第九章跨文化人力资源管理 开篇案例：玉柴机器：国际化进程中的人力资源管理困境和挑战 思考几个问题： 1.玉柴在国际化过程中面临哪些跨文化挑战？ 2.玉柴应该如何应对跨文化人力资源管理挑战？ 3.玉柴应该如何加强跨文化管理人才的培养？ 第一节文化差异及其冲突的处理模式 一、文化和文化差异 （一）文化和跨文化的概念 1.文化及其内涵 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义：社会的意识形态，以及和之相适应的制度和组织机构 物质财富： 精神财富：自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 英文：耕种、居住、练习、注意、敬神 美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、 群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和 文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式（做和不做，看别人 做，为别人而活） –基本特征：象征性/载体 （长城大熊猫，北京奥运会开幕式；可口可乐，微软和美国文化） –基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位 （对品质的要求，需求的多样化等，年月日和日月年） –基本表现：思维方式 （国企和原谅自己，苦劳和功劳，过去和现在，以及未来） 2.跨文化：不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用

和影响。 （二）文化差异的主要体现 1．价值观的差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且因此导致了不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。 2．传统文化的差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。 3．宗教信仰差异： 东盟各国的宗教信仰及其对人们生活及工作的影响介绍。 4．种族优越感 东盟各国的不同种族的优越感白人的优越感黑人的社会地位 5．语言和沟通障碍 不同的语言及其表达方式的不同，造成沟通的障碍 国际性语言 东盟各国在语言上的相通性 讨论：粤语地区、英语地区、华语地区的差异 （三）文化差异的三个层次 1．文化背景差异宏观层面 港澳台地区和大陆地区文化的差异 东盟各国的华商文化背景 2．企业文化差异中观层面 总部文化和海外子公司文化 案例：东盟各国企业文化比较 3．个体文化差异微观层面 由于年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同，导致个体之间存在差异。 二．文化差异的分维诊断 1．权力距离（大/小）人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。

企业文化案例分析及答案

案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、

渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是