基于适应性结构理论的组织IT采纳研究

基于适应性结构理论的组织IT采纳研究

摘要：文章基于组织it采纳过程二重性的特征，详细分析了理性决策学派和制度主义学派研究的理论基础和局限性，通过结构化理论来分析组织it采纳的运行机制，通过将适应性结构化理论迁移应用于组织it采纳的具体过程，和其他理论整合得到采纳过程中的关键影响因素和具体化。

关键词：信息技术采纳；电子政务；toe模型；utaut模型

一、前言

在组织it采纳的研究领域中，目前存在着多种研究方法和研究理论，如因素研究范式和过程研究范式，研究视角包括从组织视角和个体视角来分析不同层面的it采纳行为，本文尝试从it采纳的二重性特征出发，利用适应化结构理论和toe框架整合影响研究组织it采纳的因素。

二、组织it采纳的两重性分析

目前，在学术界方面有关it采纳的研究理论和方法主要分为两个学派：信息技术的两重性分析学派和适应性结构化理论学派，下面分析两个学派的侧重点。

有关信息技术两重性分析研究的主流学派有理性决策主义学派（decision school）与制度主义学派（institutional school）。理性决策主义学派的基础是实证哲学家的传统研究假设，强调组织的认知过程伴随着理性决策（orlikowski，1995），主张从心理学

的视角研究技术采纳过程中的科技和变革。理性决策通常从完全的个体理性视角出发，彻底排除环境制度对个体的影响，混合的理性视角仅将环境制度视为普通的限制性因素，理性决策理论认为无数个体的理性行为组合成社会现象。决策理论学派相信系统理性主义（system rationalism），认为技术应该包括结构（如数据和决策模式），主张技术对组织的变革促进作用，认为技术可以弥补人类的弱点。理性决策理论学派认为组织对it采纳的目的是要实现组织利益最大化这一目标，经过理性分析以后做出的决策，技术或it 被采纳以后，应该带来组织生产力和绩效的提高，并且令组织和个人感到满意。如果不能实现以上目标，则组织不会做出采纳决策，采纳后的实际效果如果低于预期效果，则说明it采纳和组织间的融合出现了问题。持有这种观点的理论是技术决定论，以技术工程的视角，将认知过程和社会心理学结合起来研究，经典理论包括任务—技术匹配模型、理性行为理论等。

制度主义学派的研究很少关注或强调于技术本身的作用，通常都是从整体的角度出发，把重点放在人类社会制度结构的社会演化。尽管制度主义并不否认社会是由个体组成这一现实，但并不认同微观视角中个体的简单叠加就构成社会现象这一观点，微观特征未必可以形成一致的宏观特征，如个体的理性行为在宏观上体现为非理性行为，制度主义强调合理的制度设置可以引导个体采取理性行为。制度主义在理论建构上通过概念替换的方式尽量避免个体因素

的存在。

就制度主义学派批判理性决策学派的“技术中心论”假设——认为技术包含了塑造人类认知和行为的内在理论，将技术视为带来变革的机会而不仅仅是组织变革的自变量，组织变革是社会进化的产物而不是技术创新的产物，提出技术不能决定行为，相反，而是人在制度的背景下使用资源、可解释方案（interpretive schemes）、既定规范（embedded norms）来构建技术的社会结构。

理性决策主义学派和制度主义学派在研究视角上的差异在于对结构与能动者关系认识上的不同，理性决策主义学派认为能动者的行为决定结构，制度主义认为结构决定能动者的行动。两种理论学派都使用了“决定论”（determinism）的观点，差异在于“社会结构”和“能动主体”之间的决定关系。对于组织的it采纳行为，理性决策主义认为是个体理性行为的结果，而制度主义认为是制度性因素导致的结果。这种认识差异在社会科学领域称为“二元论”（dualism），而应用在信息技术领域，即被称为信息技术具“两重性”。即一方面it是在特定的社会环境结构中，由个体主观理性行为所创造的社会学产物；同时在另一方面it也是在客观存在的既定规范与资源的集合体，个体任何的行为都是受到这些既定规范和资源的限制或激励。此处所指的既定规范指社会化的行为规范和意义系统，而资源包括配置型资源（可配置的人与自然交互产生的物质）与权威性资源（人际之间交互产生的权力性的支配关系）。

无论是理性决策主义还是制度主义在分析信息技术与组织结构的关系时都存在着一些不足之处：信息技术既是组织决策的目的又是结果，这种信息技术使得单独采用任何一种学派理论的观点来研究it采纳都不够全面。首先，这两种学派的研究问题是信息技术是否导致了组织的变革和组织变革的效果，是以结果为研究导向的，是一种静态分析，忽略了信息技术影响组织变革的具体过程研究，而研究过程往往比研究结果更加重要；再次，这两种学派的研究对象是正式组织的静态结构形态，缺乏对组织结构的动态变化研究；最后，两者将信息技术视为组织结构之外的变量对待，其逻辑就是信息技术建构了组织结构而组织结构对信息技术没有作用，实际上，信息技术与其他生产技术的最大区别就是其在信息技术自身的技术结构和功能约束了采纳它的组织的结构形式和采纳环境条件，同时组织中在采纳过程也对其所采纳的信息技术加以改善以适应组织特征，因此，信息技术与组织结构之间并不是单向的因果决定关系，而是双向的二者之间相互作用影响的互动形式。

三、适应性结构化理论分析

由于理性决策学派和制度学派存在的不足，所以从20世纪80年代末期开始，以barley和orlikowski为代表的组织研究学者在社会学家giddens的“结构化理论”基础之上提出了“技术结构化理论”，弥补两种学派理论中的不足，社会技术学派

（social-technology school）结合了理性决策主义学派和制度主

义学派的内容，侧重于关注和考虑创新技术与社会实践之间的互动影响过程研究，并不偏重于某一个方面的作用，由结果导向研究转向过程导向研究。giddens的二重论（duality）为二元论的困境找到了突破口，即“一方面社会结构本身既是由能动者的行动所建构，另一方面结构又是行动得以发生的中介”。giddens的结构化理论强调结构的两重性（duality of structure），能动者利用结构，并在结构特征改变或再造结构，giddens把结构定义为“规则和资源”，建构社会结构的资源和规则在能动者的日常行为中所使用，因此，能动者一方面在利用规则和资源，又同时在使用过程中被强化和改变。虽然giddens的理论中没有明确指明结构是信息技术，但很多学者和研究将之应用到组织和it采纳行为的研究中，barley首先将结构化理论用于研究信息技术与组织结构的关系，barley基于案例的比较研究结论证明，it对组织中角色期望和职位的改变是一种普遍的现象，但对组织结构的变革是案例性的，信息技术只是触发角色期望和组织变革的一种中介变量，而非可以决定组织变革的前因变量。

desanctis和poole在结构化理论的基础上，结合理性决策学派和制度主义学派提出了适应性结构化理论，解释信息技术在组织变革进程中的作用，研究发现组织结构变革是与能动者采纳it的行为动机有着密切联系的。美国麻省理工大学斯隆管理学院的orlikowski将结构二重性理论引入到组织和it采纳的研究中，分

析了组织结构和制度特征、能动者以及信息技术三者之间的关系，技术既是行动者建构的用于一定工作场所的物质性结构体，也是行动者通过赋予其不同的含义和强调其不同的特征在使用中建构的

社会性结构体。orlikowski的技术结构化模型包含四条路径：（1）技术是人在特定社会规范下创造性的产物；（2）人采纳技术作为活动的中介工具；（3）社会规范影响人与技术交互的进程；（4）人与技术的交互同时作用于制度。

对于组织it采纳，技术与制度之间存在四条交互路径：（1）it技术需求的产生来自于组织的活动，因此组织对所需it技术的采纳具有一定理性选择的机会，同时需要组织具有相对应的的it能力及配置型资源；（2）it采纳是组织活动的中介，由此采纳行为带来的利益将促进组织it采纳，作为中介还需要与组织现有资源匹配；（3）组织采纳it时受到制度环境的影响，组织采纳it的决策结果会受到各种环境制度压力的作用，包括竞争、规范强制压力等等；（4）组织采纳it的过程可能对制度环境产生影响，因为组织行为能改变其他组织所处的制度环境，即伙伴影响力的存在性，通过影响组织间关系的制度规则，形成竞争优势。

而desanctis和poole（1994）结合理性决策主义与制度主义视角，提出了适应性结构理论（adoptive structuration theory，ast），认为it行为（包括采纳和使用）的发生来自于三种因素：先进it

自身的结构特征、组织内部系统和来自其他外部结构源影响（任务、组织环境等）。其中先进it的技术结构包括结构性特征（structural features）和技术所具有的精神（spirits）；组织内部结构包括组织自身的结构因素，如组织的能力和资源、制度、沟通形式等；外部环境中的结构源因素包括：如竞争环境、关联组织间的的关系、政府政策等。这三种结构因素对应的it采纳行为包括：技术本身的结构因素、企业内部的因素和环境的结构因素、与toe的模型框架是一致的。根据ast理论，组织it采纳的影响因素包括。适应性结构化理论是对信息技术两重性理论的有益补充，提供了一种新的研究思路，即考虑组织和it采纳的双重影响。

四、结构化理论在组织it采纳中的具体化

吉登斯的结构化理论在mis研究领域已经出现了具体的应用，代表性的是orlikowski的技术结构化模型以及desanctis和poole

的适应性结构化理论。本研究基于结构化理论的基本思路，结合技术结构化理论和ast理论的一部分变量，实现结构化理论在组织it 采纳中的研究迁移。

在吉登斯的结构化理论中，“结构”并非指代物质或组织的组成关系分析，而是那些在社会活动中反复循环介入的规则和资源，构成结构的规则和资源支配着行动，而行动的后果改变规则和资源的现状。规则指主体参与社会活动的步骤、流程和指南，规则由规范和意义构成；资源包括配置型资源和权力型资源，这两种资源是行为

者行动的基础和限制，配置型资源是采纳主体行动的物质性基础，是人对自然的支配；而权力型资源是采纳主体行动的社会性基础，是人对人的支配和驾驭，如果主体具有其他能动者行动所必须的配置型资源，则可以实现权力型资源。因此，从组成结构的要素角度来看，组织it采纳实质上就是采纳主体对规范、配置型资源和权力型资源的结构变迁。因此，对组织it采纳分析也应该在这三个维度展开。

1. 规范。采纳行为所遵循的模式，在组织内部物化为管理制度、组织文化及行为流程规则等跨越时间维度、提供公共知识并保护主体安全性的手段，组织基于维护自身安全性的考虑，通过跨时空一致性和连续性的来排斥异己型规范，而it技术可能是组织之外的主体创造物，it技术中包含了创造主体的具有时间一致性和连续性的技术特征和精神，即it的结构，而it结构在引入采纳组织之后就会脱离与创造者的联系而出现在采纳主体的行动中，为了避免出现排斥和伤害本体的现象，组织在采纳前应该对二者规范之间的适配性进行评估。

2. 配置型资源。可供采纳主体使用的物质性资源，包括对物质资源的支配能力和改造能力，具体物化到组织当中主要就是组织的财务资源，因此对组织it采纳创新来讲，组织是否有充裕持续的财务资源支持是一个重要的影响因素，除此之外，对各类物化资源的利用能力，特别是组织it的管理、使用和创新能力，也是一种重

要的配置型资源。

3. 权力型资源。组织采纳活动中微观主体对微观主体的控制能力以及对组织内部配置资源和权力性资源进行分配的权力。权力型资源是组织权力的集成器，具体物化为高层领导的态度，因此，在it 采纳中，高层领导的支持就相当于获得了采纳所必需的配置型资源和一部分权力型资源。根据以上分析，组织在it采纳的过程中处于保护本体安全的需要，结构变迁产生了对三种要素的需求。

在组织it采纳过程中，无论是采纳的中观主体（组织）还是微观主体（个人），都暴露在宏观性的社会规范之中，本体出于自我保护的需要而与社会环境保持一致，因此采纳者受到各种社会结构的影响，将社会规范转换为自我规范，这种规范转化通过系统整合和社会整合来实现。从it采纳不单纯是某个组织的自我实现，也没有哪个组织可以完全独立的实现it采纳，采纳行为和效果必然和社会规范产生活动，即社会整合和系统整合。因此对it采纳的分析也要从两个维度分析。

社会整合指互动必须是在实践参与者共同在场的前提下发生的，完全是人类能动主体之间的行为交互，强调人为因素对某项活动的促进。系统整合指互动在不要求所有实践参与者在场，缺少部分主体的条件亦可发生，接受者自觉自发采纳结构信息形成自我规范，而互动过程影响施加主体没有主动性行为，类似于制度理论中的规范压力或权变理论的社会环境因素。系统整合可以没有明确的主体

或缺失主体，但主体的影响作用可以跨越时空限制，如文化传统、社会风俗等。对于组织it采纳来说，信息化已成为一种社会共识和发展趋势，现在很难证明是谁领导了信息化的浪潮，但确实影响了组织决策。

综合分析来看，影响组织it采纳的因素包括：社会整合（人为推动）、系统整合（规范同化）、匹配度（规范一致性）、配置型资源（财务资源）和权力型资源（高层态度）。

从个体理性行为角度来看，对采纳的影响因素更多关注于组织内源结构因素而忽略环境规范因素，而制度理论视角关注环境因素而忽略内部因素。适应性结构理论一方面关注于it技术的复杂性和开放性等技术结构，以及这些技术对组织it采纳过程的影响、it 对组织流程制度结构的调整；另一方面，组织的配置型资源和权力型资源、组织的it能力等又会影响it采纳接受的程度。ast理论为相关研究提供了一套分析框架，从大方向来看，ast理论与t-o-e 理论在因素分类上具有一定的重合性。但t-o-e只是一种因素分类框架，缺少理论方面的系统分析，而ast是具有成熟的理论基础，因此，本研究采纳ast理论及其他理论的重合因素作为研究理论基础，使用t-o-e作为因素整理分类的框架，通过对制度理论、理性理论和结构化理论的分析，整合变量作为模型的组成要素。

以上研究在综合考虑了宏观层面、中观层面和微观层面的it采纳影响关系，并对因素进行整合，但在因素划分合理性和遗漏性还有

不足，有待于下一步的深入研究。

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组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

结构概念与体系

结构概念与体系 1周期折减系数 高规强条3.3.16要求计算各振型地震影响系数所采用的结构自振周期应考虑非承重墙体的刚度影响。由于建模时不建立填充墙，造成结构的刚度偏小，因为计算得到的自振周期较实际的偏长，按这一周期计算得到的地震力偏小。 故周期折减系数对计算的自振周期进行折减，从而对地震力进行放大考虑。 2计算振型数 高规5.1.13条“……且计算振型数应使振型参与质量不小于总质量的90%”。 计算完毕后，在结果->分析结果表格->周期与振型中查看振型参与质量，看是否X和y向平动，z向扭转参与质量合计超过90%。如超过，则说明振型数量足够，否则需加大振型数量。有时，会遇到子空间迭代法算很多阶振型，振型参与质量仍不满足大于90%的要求，这时可改为Lanczos法或多重Ritz 向量法，会容易达到要求。 3中梁刚度放大系数 高规5.2.2条，“在结构内力与位移计算中，现浇楼面和装配整体式楼面中梁的刚度可考虑翼缘的作用予以增大。楼面梁刚度增大系数可根据翼缘情况取为1.3～2.0。” 4连梁刚度折减系数 高规5.2.1条，“在内力与位移计算中，抗震设计的框架-剪力墙或剪力墙结构中的连梁刚度可予以折减，折减系数不宜小于0.5。” 5梁端弯矩调幅系数 高规5.2.3条，“在竖向荷载作用下，可考虑框架梁端塑性变形内力重分布对梁端负弯矩乘以调幅系数进行调幅……”。 midas Gen中实现：程序默认的调幅系数为0.85，并自动进行梁端弯矩调幅，梁跨中弯矩自动按平衡条件增大。 说明： 1）调幅只对梁两端均为负弯矩的进行调整，对次梁或有正弯矩的梁不调幅； 2）仅对竖向荷载作用下的弯矩调幅，对横向荷载（风或地震荷载）不调幅，竖向荷载作用下弯矩调幅后再与横向荷载组合。 6框剪结构的0.2Q 调整 高规8.1.4条要求对于框架-剪力墙结构要求进行0.2Q0调整。程序目前暂时屏蔽了进行地震剪力0.2Q0的调整功能 7周期比 高规4.3.5条“……。结构扭转为主的第一自振周期Tt与平动为主的第一自振周期T1之比，A级高度高层建筑不应大于0.9，B级高度高层建筑、混合结构高层建筑及本规程第10章所指的复杂高层建筑不应大于0.85。”

组织结构设计的概念

组织结构设计的概念 组织结构的设计，是指组织管理者根据组织内外环境因素，规划、选择、建立一种适合本组织自身特点的、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。组织结构设计具有的特点是： 1、组织结构设计是组织管理者一种有意识、有目的的管理活动，是组织管理者的职能之一。 2、组织结构设计的依据是组织内部因素和外部的环境。 3、组织结构设计是对组织结构的规划和选择。 4、组织结构设计的目的是为了建立适合组织存在的特定条件的结构，使组织结构的设置更加合理、运转更加灵活，从而提高组织的效益。 行政组织结构的规划和选择 组织结构的规划是指对组织存在的客观条件进行分析，然后在此基础上，选择出适合组织存在的特定条件的结构模式。简而言之，即是对组织结构的选择。在选择组织结构时，主要应考虑下列因素： 1、组织的环境。组织环境的复杂性和变易性对组织结构有着十分重要的影响。主要表现在：(1)组织环境决定着组织目标的设立，当环境变化时，组织的目标也要不断调整以适应环境的需要；(2)组织环境影响着组织的价值观念；(3)组织环境关系着组织结构的形式，在面对较为确定的环境下的组织结构的设计，可采用较为稳定的机械式结构；相反，面对较为不确定环境下的组织的结构应采用适应性较强的、具有弹性的有机结构。 2、组织战略。组织战略是指决定组织活动性质和根本方向的目标规划。钱德勒提出组织结构的设计要跟随战略变化的观点。 3、组织的技术。技术是组织把材料转换为最终产品或服务的机械的或智力的过程。 4、组织规模。组织规模的大小也影响着组织设计。规模庞大的组织，层次多、机构庞大，这便需要实行分权式组织结构。 5、组织成员的因素。组织结构是人类分工协作的形式，组织成员的价值观念、文化素质、个性特征也影响着组织结构的形式。 行政组织设计的程序 一般来讲，组织设计的程序有两种，一是自上而下的设计，即演绎设计，二是自下而上的设计，即为归纳的设计。 演绎组织设计的重要步骤有： 1、明确组织目标； 2、决定达成目标所需的计划与配置单位； 3、决定实施计划的作业与配置职位； 4、权责区分； 5、制定组织规程和规章制度。 行政组织结构设计与管理的一般原则 1、统一指挥，统一目标； 2、分层管理，分权治事； 3、职掌明确，权责一致； 4、以人为本、人性管理； 5、经济效能，讲求效率； 6、适应环境，保持弹性； 7、顾及平衡，协调发展。

组织结构理论

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。 常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。 尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。 就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，

《结构概念与体系》读书报告

《结构概念与体系》 “该书从头到尾充实了非常深厚的知识…….学生以及从事专业工作的建筑师或结构工程师都会发现该书的内容是有裨益的。” ——美国建筑学会期刊（AIA Journal）之前的一个月我在上班，所以平时能看书的时间并不多。搬到学校之后我终于有了属于自己的空间，我开始阅读这本周老师推荐的《结构概念与体系》。这本书与另外两本林同炎著作《预应力混凝土结构设计》、《钢结构设计》被称为“世界土木工程师必读之书”。整本书遵循着由浅入深先整体后部分的路线，先讲基本的概念理论和最重要的设计思想，使读者对全书的中心思想有个大致的把握，中后段才着重讲述分体系以及相关重要构件的具体知识，使人阅读起来思路明确，知识结构更加连贯。由于是翻译本，有些地方理解的不太清楚，而且全书知识博大精深，内涵丰富，根本也不是一遍就能读懂的。所以这篇读书笔记只是我在读第一遍时做的基本记录，后面我还会读第二遍第三遍，我相信像这样的好书读多少遍都是不够的，它是个宝库，我会不断地发掘它。 显而易见的，《结构概念和体系》是一本对建筑师和结构工程师的成长都大有裨益的书。长久以来，建筑设计师和结构工程师之间有着先天的难以避免的矛盾。建筑师的工作比较偏艺术性，而工程师则是偏技术性的。建筑师考虑的是建筑物的美观和更多的使用空间而工程师考虑的是结构的安全性、经济性和实用性。有些时候建筑设计师天马行空的设计无法跟现有的结构技术或是结构理论吻合起来，矛盾就不可避免了。消除建筑师和工程师这两个角色之间的矛盾就是这本书的任务之一。它不同于别的结构教科书详细介绍怎样设计建筑物的每个构件，而是从建筑物整体出发，从建筑设计的源头处着手，消除建筑设计师和结构工程师认识上的偏差，通过概念上的简单公式对建筑物进行总体设计，使得设计结果能够让双方都能满意，从而设计出整体性的优秀建筑体。 第一章． 第一章的内容比较少，主要是从概念上大致讲解建筑设计的主要过程以及相关知识学习的主题思路。要想保证建筑设计的整体性，就需要在设计时将相互有关的空间形式分体系综合考虑。在分体系设计时，至少要有三个“反馈”考虑阶段：方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。建筑设计主要分为四个步骤：一、整体建筑形式的初步构思（建立基本功能目标并转化为总体场地规划、活动组织方案和外形布置）；二、按总结构体系对建筑形式总体构思（构思主要结构方案和分体系相互关系的要求）；三、提出建议方案的初步设计（确定主要分体系和关键构件的物理性能，以证明设计的可行性）；四、为实现建筑要求，对初步设计全面改进（最终深化设计，改进分体系和构件设计并准备设计文件）。这种分阶段的设计方法可以突出设计构思的概念阶段，从而避免基本思路受到细节问题的干扰。在初步设计阶段，建筑师必须用概念的方式来确定基本方案的全部空间形式的可行性。在初步设计阶段，建筑师必

结构概念和体系

结构概念和体系重点回顾 结构：建筑物的基本受力骨架。 结构的基本功能要求：可靠、适用、耐久，以及在偶然事故中当局部结构遭到破坏后仍能保持结构的整体稳定性。 圈梁实质：一个受拉杆件。 要求：1、尽可能的形成“圈”；2、不能随意弯折；3、钢筋不能有内折角；4、钢筋必须锚固。 构造柱和圈梁提高了房屋的抗震能力，实质都是受拉杆件。 构件的基本受力状态：拉、压、弯、剪、扭。 正应力：截面上下边缘离中和轴最远处最大，截面中间部分应力很小，材料强度不能充分利用。所以受弯构件截面“T”形或工字形。 剪应力：截面中和轴处最大，上下边缘为零。“T”形或工字形。 材料在三向受压状态下：1、改善结构的承载能力；2、提高结构构件的延性。 预应力：构件尚未受外荷载作用前，预先对构件施加的应力。 预应力特点：预应力不能提高强度和承载力，主要提高混凝土构件的抗裂性能，更充分的利用高强钢材的抗拉性能和高强混凝土的抗压性能，减轻自重，使混凝土结构跨度更大，混凝土房屋造得更高。 结构的设计过程：方案设计、初步设计、施工图设计。 高宽比：房屋高宽比是房屋高度与房屋较短方向结构尺度的比值；是建筑结构抗倾覆能力的重要指标。所以控制高宽比可以改善房屋的抗倾覆能力。 截面的弯曲刚度EI：截面产生单位曲率所需要施加的弯矩，与构件长短无关。若要增大EI，材料尽量远离中和轴。 屋架支撑 屋架垂直支撑：位于两端第一跨或第二跨内，对于很长的厂房，中间也可增设一道；作用是保证屋架在施工安装和使用阶段的稳定性。 屋架上弦横向水平支撑：位于相邻屋架上弦之间；作用是承受作用在屋架上弦平面内的纵向水平力。 屋架下弦横向水平支撑：相邻屋架下设悬挂吊车时应设，是在相邻下弦屋架间设交叉支撑形成的水平桁架；作用是传递下弦纵向水平力，保证屋架的出平面稳定。 1

组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.sodocs.net/doc/b14424185.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

南开大学《组织理论》在线作业和问题详解

17秋学期（1709）《组织理论》在线作业和答案 一、单选题（共20 道试题，共40 分。） V 1. 通常所讲的临时性组织结构除了项目小组外另一种是：()C A. H型组织 B. 事业部型组织 C. 矩阵型组织 D. U型组织 满分：2 分 2. 社会正义观的核心观点是：()C A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 3. 期望理论认为人的行为动机取决于效价和()B A. 报酬 B. 期望值 C. 个人成就 D. 他人认可 满分：2 分 4. 泰勒的科学管理的理论基础是()A A. X理论

B. Y理论 C. Z理论 D. 超Y理论 满分：2 分 5. 根据组织生命周期理论,当组织进入成熟期后应采取的危机管理方式为:()C A. 合作 B. 分权 C. 协调 D. 命令 满分：2 分 6. 权力集中和权力委任程度的两种表现形式是C A. 分权与授权 B. 集权与授权 C. 集权与分权 D. 集权与民主 满分：2 分 7. 社会正义观的核心观点是：A A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 8. 衡量和纠正组织活动的偏差，使实践活动与组织目标相一致的过程是指B

A. 管理 B. 控制 C. 协调 D. 领导 满分：2 分 9. 领导与管理的区别之一在于，而这得侧重点不同，领导强调的是()D A. 协调和控制 B. 分工和协调 C. 控制与影响 D. 影响和引导 满分：2 分 10. 在组织的管理中，运用协调、沟通、参与方法的管理叫做()D A. 规制型管理 B. 情感型管理 C. 市场化管理 D. 民主化管理 满分：2 分 11. 公平理论的提出者是著名心理学家()D A. 马斯洛 B. 麦克里兰 C. 弗鲁姆 D. 亚当斯 满分：2 分

结构概念与体系

结构概念与体系 1 周期折减系数 高规强条 3.3.16 要求计算各振型地震影响系数所采用的结构自振周期应考虑非承重墙体的刚度影响。由于建模时不建立填充墙，造成结构的刚度偏小，因为计算得到的自振周期较实际的偏长，按这一周期计算得到的地震力偏小。故周期折减系数对计算的自振周期进行折减，从而对地震力进行放大考虑。 2 计算振型数 高规5.1.13条“??…且计算振型数应使振型参与质量不小于总质量的90% 。 计算完毕后，在结果-> 分析结果表格->周期与振型中查看振型参与质量，看是否X 和y 向平动，z 向扭转参与质量合计超过90%。如超过，则说明振型数量足够，否则需加大振型数量。有时，会遇到子空间迭代法算很多阶振型，振型参与质量仍不满足大于90%的要求，这时可改为Lanczos法或多重Ritz 向量法，会容易达到要求。 3 中梁刚度放大系数 高规 5.2.2条，“在结构内力与位移计算中，现浇楼面和装配整体式楼面中梁的刚度可考虑翼缘的作用予以增大。楼面梁刚度增大系数可根据翼缘情况取为 1.3 ?2.0。” 4 连梁刚度折减系数 高规5.2.1条，“在内力与位移计算中，抗震设计的框架-剪力墙或剪力墙结构中的连梁刚度可予以折减，折减系数不宜小于0.5。” 5 梁端弯矩调幅系数 高规 5.2.3条，“在竖向荷载作用下，可考虑框架梁端塑性变形内力重分布对梁端负弯矩乘以调幅系数进行调幅,, ” 。 midas Gen中实现：程序默认的调幅系数为0.85,并自动进行梁端弯矩调幅，梁跨中弯矩自动按平衡条件增大。 说明： 1）调幅只对梁两端均为负弯矩的进行调整，对次梁或有正弯矩的梁不调幅； 2）仅对竖向荷载作用下的弯矩调幅，对横向荷载（风或地震荷载）不调幅，竖向荷载作用下弯矩调幅后再与横向荷载组合。 6 框剪结构的0.2Q0 调整 高规8.1.4条要求对于框架-剪力墙结构要求进行0.2Q0调整。程序目前暂时屏蔽了进行地震剪力0.2Q0的调整功能 7 周期比 高规435条“,,。结构扭转为主的第一自振周期Tt与平动为主的第一自振周期T1 之比，A 级高度高层建筑不应大于0.9，B 级高度高层建筑、混合结构高层建筑及本规程第10章所指的复杂高层建筑不应大于0.85。” 周期比的要求实际上是限制结构的抗扭刚度不能太弱。

组织结构设计相关概念

组织结构设计相关概念 一、现代法人治理结构 现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会,负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。 二、公司决策机构的特点 公司的决策机构是公司的股东大会及由股东大会选举的董事会,公司的决策机构处于公司的最高层,它具有如下特点： （1)公司的决策机构必须处于公司内部,即公司作为法人，必须对法人财产权拥有经营决策权，因此,公司必须是“无主管企业”或“无上级企业“。 （2)公司决策机构实行集体决策,集体决策能够保证决策的科学性与正确性,这是因为：a、现代企业决策的正确性取决于信息的拥有量与正确性，集体决策的信息量大，而且信息来源广，可保证信息的正确性;b、集体智慧优于个人智慧,集体决策人员的知识和才能可以互补，能防止决策的片面性。 (3)公司的决策机构分为两个层次。第一为股东会和股东大会,是公司的最高权力机构。第二层次是董事会,为公司的常设权力机构。 三、公司组织机构与组织结构的区别: 公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。这里有必要说一说公司组织机构和公司组织结构的区别与联系。公司组织机构与组织结构的联系有两方面：（1）它们都是公司制度的组成部分，都涉及到公司的部门组成与部门关系。(2)公司组织机构属于公司组织结构的范畴,处于公司组织结构的最高层。但是，公司的组织机构与组织结构又是有区别的：（1）范围不同。公司的组织机构只涉及到公司领导层次的分工与协调，而公司的组织机构涉及到公司各方面的分工与协调。(2)重点不同。组织机构的重点的是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系。（3)公司的组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求,是公司作为法人的基本的条件。 公司的组织机构一般来说由三部分构成:决策机构、执行机构和监督机构。股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构。总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构。监事会是公司的监督机构。 四、公司组织机构设置原则 为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则： (1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会(股东会）以及由

生产技术类部门组织结构与责权

生产技术类部门组织结构与责权 1．4．1 生产部组织结构与责权 部门 生产部 部门负责人 生产部经理 直属领导 生产总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级6人 视情况而定 职责 1．负责生产计划的制订与组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 权力 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督与指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产部经理 计划统计主管 车间主任 动力设备主管 动力设备专员 生产调度主管 成本管理主管 成本管理专员 班组长 生产调度专员 计划统计专员 统计员 物料供应主管 物料供应专员

部门 技术部 部门负责人 技术部经理 直属领导 技术总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级7人 视情况而定 职责 1．负责企业所有产品的设计与研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 3．负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作 4．负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作 5．负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 权力 1．有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2．有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权 3．有对新技术、新工艺推广的检查权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 技术部经理 测试主管 定额主管 工艺技术主管 工艺专员 技术资料主管 设计主管 设计师 技术质量主管 技术质量专员 研发主管 资料员 测试专员 研发专员 定额专员

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

组织结构定义设计的六要素

定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅

技术研发部组织结构与岗位职责大全

技术研发经理工具书 技术研发部 《技术研发部规范化管理工具箱》

目录 第一章技术部组织结构与责权 (7) 第一节技术部组织结构 (7) 第二节技术部职责与权力 (11) 一、技术部职责 (11) 二、技术部权力 (12) 第三节技术部岗位职责 (13) 一、技术总监岗位职责 (13) 二、技术部经理岗位职责 (14) 三、技术部主管岗位职责 (16) 第二章研发部组织结构与责权 (17) 第一节研发部组织结构 (17) 第二节研发部职责与权力 (20) 一、研发部职责 (20) 二、研发部权力 (21) 第三节研发部岗位职责 (22) 一、研发总监岗位职责 (22) 二、研发部经理岗位职责 (23) 三、研发部主管岗位职责 (24) 第三章设计部组织结构与责权 (25) 第一节设计部组织结构 (25) 第二节设计部职责与权力 (27) 一、设计部职责 (27)

第三节设计部岗位职责 (30) 一、设计总监岗位职责 (30) 二、设计部经理岗位职责 (31) 三、设计部主管岗位职责 (32) 第四章研发调研管理 (33) 第一节研发调研岗位职责 (33) 一、调研主管岗位职责 (33) 二、调研专员岗位职责 (34) 第二节研发调研管理制度 (35) 一、市场调研管理制度 (35) 第三节研发调研管理表格 (40) 一、调查计划表 (40) 二、市场调查表 (40) 三、竞争对手调查表 (41) 四、同类产品市场价格调查表 (42) 第五章产品研发管理 (42) 第一节产品研发岗位职责 (42) 一、产品研发经理岗位职责 (42) 二、产品研发专员岗位职责 (43) 第二节产品研发管理制度 (44) 一、新产品研发管理制度 (44) 第三节产品研发管理表格 (52)

组织结构设计的基本理论

一、组织结构设计的基本理论（3星） 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，事先规定管理对象、工作范围和联络线路等事宜。 组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析：①组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。②组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。③关系:组织理论应该包括组织设计理论。 2.组织理论的发展（2星）：组织理论的发展大致经历了古代组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。①古代以马克思韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构②近代则是以行为科学为理论依据，它强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构③现代是从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据。 3.组织设计理论的分类（4星）：组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论①静态主要研究组织的体制、机构和规章②动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素③关系：现代无疑的属于动态的组织设计理论，但是在动态中，静态所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。两者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则（5星） 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条基本原则； 2.专业分工和协作的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由个副总经理负责管辖②设立一些必要的委员会及会以来实现协调③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度的大小管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则：企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式（3星） 1.多维立体组织结构：它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维综合考虑了产品、地区与只能参谋机构形成了三立主要的管理组织结构系统。①是按产品划分的事业部，即产品利润中心②是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心③是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 2.模拟分权组织结构：它是根据成产经营活动连续性很强的大型联合企业，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，实现模拟的独立经营，独立核算。 3.分公司与总公司：它们结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性。 4.子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司不

结构概念与体系读后感

结构概念和体系（林同炎编） 读后感 学过建筑工程或者从事该行业的人都知道建筑学和工程学这两门学科都为建筑物服务但实际上建筑学是偏艺术的工程学是偏技术的，参与某个工程的时间也有所差别。就因为这些原因在某个工程从设计到包括施工进入实用阶段建筑师和工程师之间产生许多矛盾。建筑师考虑的是建筑物的美观和更多的使用空间而工程师考虑的是结构的安全性、经济性和实用性。建筑物建造之前必须通过方案阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段，然而建筑师和工程师参与的时间都不一样，方案设计和初步设计是建筑师完成的部分，工程师只参与施工图设计部分。消除建筑师和工程师这两个角色之间的矛盾是这本书的任务之一。 这本书不像其他结构教科书一样详细介绍怎样设计建筑物的每个构件，而是从建筑物整体出发，不需用要很复杂的计算公式而是用很简单的最基本力学公式来对建筑物总方案进行设计。由于所引用的力学计算简单易懂，一般建筑师也很容理解其中的原理。这样这本书成为了建筑师和工程师对某个建筑物服务的或者说设计出一个建筑物的共同点了。 这是一本每一位建筑师和结构总工程师应该拥有的书，也可以说是建筑物方案设计过程中的一本参考手册。从建筑物总体系再到水平竖向各分体系进行很系统的介绍。根据所要建的建筑物的高度和使用功能选择该建筑物的结构形式，在总方案设计阶段选择好一种建筑物结构模式不仅可以大大降低总费用而且延长使用寿命或者可以降低在后期使用过程维护费，降低遭遇突发事件时的人员和经损失。总设计阶段选好合理的水平体系可以在减少在施工过程中不必要的一些改动，从而缩短施工时间。 本书还对各种荷载和结构的响应进行了系统的分析，介绍了各种荷载种类和对建筑物的作用方式。这些荷载作用之后不同形状和不同高度的建筑物的反应也不同，通过这本书我们大概的了解荷载和对应的响应。 在人口膨胀的这些年代土地越来越缺，提高土地利用率是非常有效的解决土

技术服务部组织结构图

1 、组织结构图 2、部门职责 2-1、技术服务部门职责： 技术服务部作为公司常设的服务机构，在集团技术总部和公司的领导下，致力于公司原有产品的市场优化和开发新

产品，服务于公司，服务于品管、生产、行销，服务于客户。努力做好公司产品的售前、售中和售后服务，使技术服务的职能成为公司产品竞争和占领市场份额的实质性内容之一；成为公司和技术总部的信息触角，认真实施市场信息的调查研究，收集、分析和整理与公司产品经营相关的各类信息，及时呈报公司和技术总部。 2-2、市场服务科职责 1、配合行销进行产品的售前、售中和售后服务。 2、解决客户对公司产品之投诉，及时反映客户之意见。 3、指导客户提高养殖水平，解决客户养殖过程中存在的 问题。 4、配合行销进行产品宣传，如培训班、展示会、研讨会 等。 5、进行各种示范试验，建立长期定点示范户。并跟踪落 实，提 供完整的试验报告。 6、收集市场信息，了解竞争厂商产品情况，提出公司产 品改进 建议和开发新产品之良好建议。 7、配合行销进行市场分析及努力完成销售任务。 8、实施公司新产品或养殖新项目之市场调查、宣传、 推广计划。 9、参与产品使用说明及新产品或养殖新项目之宣传资料 的编整，

并提出改进事项。 10、及时反映新产品或养殖新项目之情况，发现问题、提出改进建议。 11、协助做好公司产品的形象策划，提出良好建议。 12、出席行销会议，办理公司及部门主管交办的其它事 项。 2-3、客诉处理科职责 1、负责兽医药及畜禽疾病的诊断、治疗技术咨询，指导市场服务人员及客户正确诊治、规范用药。 2、协助行销部举办行销员及客户技术培训班，传播正确的兽医药知识及畜禽疾病诊断、治疗技术；参与产品宣传，如培训班、展示会、研讨会等。 3、及时赶赴市场服务人员需要支援的客户抱怨现场，协助分析、解决问题。 4、协助行销部门处理产品售后之品质问题（指可归责于本公司产品品质之问题）。 5、收集、整编技术、试验、宣传等资料，建立各种资料档 案。 6、负责本部门与公司各职能部门的日常工作联络，做好呈文及收发文件资料的登记、传送工作。 7、负责协助公司相关部门进行各种宣传广告之设计、制作，并提出改进建议。 8、维护和保管好各种办公用品、兽药及器械，登记发放各种宣传资料。 9、接听电话，解答和记录客户投诉，及时将问题通知市场技术人员；必要时向主管反映，以求满意解决之方法。