战略管理作业-10级山大MBA邹积镛

2010级山大MBA班

战

略

管

理

作

业姓名：邹积镛

1、日本丰田汽车公司曾因创立“丰田生产方式”而蜚声全世界，并于2008年成为全球最

大的汽车公司。但是，发生在2008-2009年的召回事件令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，公司业绩迅速下滑。丰田公司的战略错了吗？错在哪里？

我认为，由日本丰田汽车公司召回事件，而导致公司业绩迅速下滑的根本原因是其发展战略出现问题。具体来说由以下两点：

一是超越管理能力的高速扩张战略。1995年奥田硕担任丰田公司董事社长，丰田公司的经营策略开始转变，全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田公司首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。10年时间使丰田公司在海外的生产工厂已经翻了一倍。[7]在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位，而丰田公司赖以起家的精益生产、精益管理被淡化了。

二是过度低成本竞争战略。丰田公司过于追求研发速度和成本控制，从而降低了对技术储备和质量控制的重视程度。从2005年到2009年，是丰田公司扩张最快的5年，同时也是丰田公司在全球的召回事件频发的5年。在汽车生产全球化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。同时丰田公司采用零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本，不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和试验阶段，配件质量难以保证。丰田章男在2009年６月提出，2013年推出的新车零部件价格要降低30%，如此降成本，供应商就很有可能牺牲质量。丰田公司过度追求低成本的战略要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货期，必然会牺牲产品质量。与此同时因为路试成本高很多丰田汽车没有经过现实的路试，只是进行实验室里的模拟实验。由于丰田汽车公司过分强调节省成本，使产品的用料和制造都向降低成本看齐，从而导致了丰田大规模召回事件的发生。

总上两点所述，此次召回事件中所涉及的无论是设计问题、成本问题，还是管理问题，都受制于丰田公司的发展战略，丰田公司奉行的低成本快速扩张战略，都使得其设计、生产不能正常确保，管理跟不上快速扩张的触角，其战略导向必然带来设计、制造和管理各个环节的相应举措，从而酿成了最终的质量问题。因此丰田公司的发展战略和背离精益化管理理念是“召回门”的根本原因，其奉行的战略决定了丰田召回事件的必然性，单单从丰田公司惊人的召回记录也会发现“召回门”绝非偶然。

2、我从事工程建设监理领域，我为我单位做的企业使命与愿景陈述如下：

企业使命：

为客户创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会，为股东创造财富。

解读：

对客户，你应该应用你的智慧，为他（她）提供超值的咨询监理服务；

对投资者，你应该通过你的工作，为他（她）获得一份令人满意的收益；

对员工，你应该相互协作和加强沟通，为他（她）们创造更多的发展机会；

对社会，你应该满怀责任和良心，为他（她）们提供安全可靠的建（构）筑产品。

企业愿景：

成为工程建设咨询监理行业的领跑者

解读：

为实现这个愿景，我们需要做到：

1、不断钻研专业技术，持续改进执业技能和职业素养。

2、永远向客户提供合同规定的咨询监理服务和合同之外的合理化建议。

3、快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。

4、提高效率，实现业内较高的盈利水准。

5、树立品牌，成为地区行业知名和受信赖的企业

6、拥有业内出色的专业技术和经营管理人员，并为其提供良好的发展空间和富有竞争力的薪酬待遇。

7、以诚信理性的经营行为树立优秀企业的形象。

8、为投资者提供理想的回报。

3、房地产业五力模型分析

就房地产行业而言，该行业环境包括这样一组因素；新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁（在现有的条件下几乎不存在这种威胁，本文暂不予分析）及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。它们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。

（一）新进入者的威胁

1.进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，从而对我国

房地产发展商构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇，国外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大举进军中国，市场竞争机制的全面引进，将给国内企业带来前所未有的压力。对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。这对多数发展商来说，不只是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。

2.产品差异化。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种

认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减少。我国房地产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。房地产企业要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。

3.资本要求。在新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。即使新的行业很有吸

引力，企业也可能没有足够的资本成功进入市场，寻求合适的市场机会。而房地产业就是这样的企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，否则要进入房地产业也是很困难的。

4.政府政策。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，作为新进入者

要密切关注政府的政策法规，从中权衡轻重，依政策办事。

（二）供应商讨价还价的能力

我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材料、产品的供应商，都密切关注这一市场。当关税降低之后，外国木材进口量将加大，用于住宅建设，房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生

洁具，随着关税的降低和各类进入产品限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，首当其冲的就是导致国产商品的价格下降。单就房地产产业来说，这或许是有利的。

（三）买方讨价还价的能力

企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。再加之在我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，即便盖了低档房，也很难卖出，低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。

（四）当前竞争对手之间竞争的激烈程度

行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。同一行业中的企业很少有完全相同的，他们在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争优势的方面，努力使自己的产品与有竞争能力者的不同。价格、质量和创意等都是展开竞争的主要方面，当然不同的行业展开竞争的方面不同。

1.同行企业的数量。有很多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈。但在另一方面，

一个行业如果只有几个规模和力量相当的企业，也会有竞争。房地产行业应该就属于后者。一般情况下，某地房地产行业都是由房地产市场上几个巨头垄断着，那么或许能够把成本领先和差异化融合在一起的能力，对于维持企业竞争优势是至关重要的。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业，会处于一种更加有利的位置。

2.行业增长程度。当一个市场正在成长的时候，企业会尽量将资源用在有效地满足

不断扩充的顾客群的需要上。在成长的市场中，企业有相对少的压力去竞争对手那里争夺顾客。房地产业市场处于成长之中，在争夺顾客方面的压力相对较小。竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。不同收入水平的人对这几个的因素偏好不同，由此来决定自己的选择。

3.高额固定成本。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，

风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。

4.高的退出成本。房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始

进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的，人、财、物已经投入，真正的“产成品”还没有出来，这是个两难的境界。如经常看到的“烂尾楼”，就是这种情况，原因是多方面的。要想尽量避免这种事情的发生，就要进行周密的开发前的可行性分析与规划。

通过对房地产五种力量的分析，投资主体应该能够对该行业的吸引力做出判断，看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来说，竞争力量越强，行业中的投资者能够获得的回报就会越低。相反，有吸引力的行业通常具有高的进入障碍，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很弱，竞争对手之间的竞争程度中等。从文中对房地产业的五力模型分析可知，房地产业是一个十分有吸引力的行业，这也是房地产业成为热点原因所在。

4、收集并分析新近出现的能够对房地产行业产生显著影响的宏观环境因素。从一家房地产

企业的角度，辨别宏观环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。

当前对房地产行业产生显著影响宏观环境因素，主要来自中央政府连续出台限地(商品房用地与保障房用地挂钩)、限贷、限售、限购、限价、限品(大幅增加保障房供给和限制别墅类产品建设)的“六限”调控政策，不是为了限制房地产行业的发展，而是为了遏制商品住宅快速上涨的价格，更是为了防止资产价格膨胀以及由此引起的通货膨胀，进一步说是为了防止整个经济的崩盘。

“六限”调控政策，显然造成了房地产行业当前乃至今后一段时间的困境。这种困境表现在：

第一、房地产企业资金链面临断裂：链家数据显示，2011年一季度，我国房地产开发资金来源总量为19268亿元，同比下降12%。房地产企业自筹资金已经占到全部资金来源的37.4%，占比超过了2008 年金融危机时的水平。

第二、房地产企业的销售大幅下滑。2011年4 月当月销量萎缩明显。当月销售面积7255 万平米，同比下降9.89%，环比下降23.63%；当月销售额3926亿元，同比下降11.74%，环比下降20.04%。

但是，最困难的时刻还未到来，因为中央政府遏制房价过快上涨的目的尚未达到，遏制房价上涨的宏观政策还会持续。这表明房地产企业的资金问题和销售问题，不能冀望通过改变宏观政策来解决，只能通过改变自身战略定位、经营管理、资金筹措方式和销售模式来解决。进一步说，我们需要转“危”为“机”的积极心态，需要变“危机”为“机遇”的积极行动。

房地产企业的出路在于“转”字战略——经营区域转移、商业模式转型、产品业务转业。这就是我们的三大出路：

第一大出路：经营区域转移。即向三四线城市、老少边穷地区和中西部转移。中国房地产企业家是幸运的，就像上世纪20年代至40年代的共产党一样幸运，因为中国有广阔的半开发和未开发地区，如三四线城市、老少边穷地区和中西部地区。中国的一二线城市还有开发空间，但这是房地产行业的龙头企业如万科、万达、保利等占据优势的地方。随着中国的城镇化，在广阔的三四线城市、老少边穷地区和中西部地区，房地产开发的机会很多，而且中小房地产企业几乎与龙头企业站在同一条起跑线上。这类地区的房产项目所需资金额度也不大，土地及房地产开发运作也不是十分规范，很适合中小房地产企业运作。

第二大出路：商业模式转型。即把房地产经营管理1.0转型升级为2.0。由于中国房地产行业是一个高速发展的行业，就像拔萝卜快了不洗泥，只要是个水泥盒子就能卖出去，没有定位，没有质量，没有品牌，没有营销。但是，随着宏观调控的深入，房地产行业的操作越来越规范了，那些定位准确、质量优良、品牌响亮、营销到位的地产项目，在住宅行业整体销售下滑的背景下仍然增长迅速。万科就是很好的例子。在2011年1-6月间，万科销售同比增长了近80%。可以说，中国房地产行业已经进入一个新的阶段：

一个战略定位的阶段！

一个质量经营的阶段！

一个品牌传播的阶段！

一个营销制胜的阶段！

第三大出路：产品业务转业。即退出房地产，向相关或非相关行业发展。房地产暴利时代已经终结，今后主要靠管理、靠经营、靠规模才能赚取适当利润，因此如果经过艰苦努力，在管理、经营和规模上都无法实现商业模式转型与跨区域经营，那么这样的企业最好退出房地产行业，转向投资少、科技含量高、具有市场空档的新行业。面对危机四伏的宏观调控，面对强大龙头企业的竞争，中小企业可以象当年毛泽东那样“打得赢就打，打不赢就走”。那些转向LED、太阳能、节能环保、物流、电子商务等领域发展的中小房地产企业已经为我们探索出一条道路。公安部关于必须使用A级外保温材料的通告，也为我们向绿色建材方

向发展创造了条件。中央关于新兴战略产业的政策导向也为我们指明了业务转业的方向。做国家鼓励发展的产业，这是中国企业家30年积累的一条成功经验。

5、通过网络搜索资料后讨论：春兰集团实施的多元化战略有哪些成功之处？有哪些可改进

之处？

春兰之前在主营业务上虽然成功了，在顾客的心智领域打上烙印的同时选择了一条错误的战略就是多元化，因为一个产品的成功就沾沾自喜自以为多元化会给企业带来更多的利润与发展。其实这本身就是春兰战略上的失误，像春兰这样的例子有很多，但是大多数基本上都不成功，反而专一化的企业非常成功：格力空调，联想电脑，英特尔CPU等很多，我所说的这些企业都不比春兰小，甚至比春兰强很多，但是别人基本上90%的业务都在自己的核心产品上面，并在顾客的心智领域烙上了自己的品牌，取得了非常大的成功。所以我认为多元化是春兰的失败战略。春兰应该在空调市场抢占顾客的心智领域之后乘胜追击打击竞争对手，我所说的有点像格力，格力为什么成功，因为大家想到空调就知道格力，而且知道格力是中国目前最好的，至少国产来说。春兰现在算什么？空调很多卖场都没有了，汽车也没有几辆在跑。

如果说要改进，那就是多元化发展的同时启用多品牌战略，保守住空调战场的胜果之后，开辟第二战场，但是要启用新品牌，为什么春兰现在很一般或者说不成功，就是因为春兰以为自己的品牌是万能的，在空调业成功之后就以为其他行业就一样会成功，春兰未免太高估了自己的品牌高度。一个品牌的成功取决于他在顾客心目中的心智领域是否真的有一席之地，如果你根本没有，所以你就必须要用一个新的品牌去冲击那块市场，来慢慢培育新品牌，而不是用春兰，春兰做汽车以前在市场上有占有率吗？在顾客的脑袋里面有什么值得称道的地方吗？没有！所以新品牌的培育可以慢慢开始，不是要一口吃一个大胖子。这样学习的例子有很多，比如宝洁公司的洗发水和香皂、洗衣粉系列都是多品牌，宝洁公司多少年的历史？春兰多少年历史？宝洁的管理与资金多强大？春兰又有多少？中国之所以有夜郎自大这句话，一点都没错，中国夜郎自大的太多。一旦成功了第一步就沾沾自喜。可能有的企业追求不一样，不一定要赚几亿几十亿，你只想赚几百万几千万也可以，但是你这样的利润跟别人说是多元化企业有意义么？你真的成功么？你这样能进世界五百强吗？如果春兰没有，那春兰可以随意发展，毕竟现在空子还有很多，但是当某个领域的专业公司多了之后，他们就会对你进行肢解。。

以上仅供参考。对于春兰的问题有很多案例，但是我自己的观点就是春兰集团多元化并不成功，所以不需要拿出来讲，需要改进就是各个产品要用不同品牌经营，或许要像通用的韦尔奇那样说，不是数一数二的业务或产品请马上卖出或者砍掉，重点培育数一数二的产品市场。为春兰集团的各个产品重新定位，并寻找客户的心智领域，不然春兰这个品牌迟早会消失。谢谢！

企业战略管理作业.pdf

作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、

“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市

MBA1企业战略管理培训教材

第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述 【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来： 图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图 从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们 △第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 △第三是考虑到在变化中如何求生存。 △第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。 战略性思考的要点 企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么? 例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。

工商管理硕士MBA简介

工商管理硕士MBA简介 摘要：MBA 是英文 Master Of Business Administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。 MBA 是英文 Master Of Business Administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。 MBA 学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。 其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领导才能，也涉及以口才为依托的沟通能力、运筹能力、判断和处理问题的能力等等。 MBA 毕业生要求考生具有 3 年以上的工作背景。它被很多人看作是事业加速器或转换手段，即升职和跳槽的手段。而 MBA 的学习在很大程度上也会对这个产生很好的帮助作用。 MBA 教育最重要的特点是实用性，不重在灌输知识，而在于决策及实用管理技能的训练，因此其课程因各个国家、各个大学而不同。且内容经常在不断的补充更新，从而能更确切地配合学生以及当今企业机构的需要，在教育中除了帮助学员建立全面的知识结构外，还通过

MBA管理经济学

M B A管理经济学 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

管理经济学 一、管理经济学概论 管理经济学是一门研究如何把西方传统的微观经济学的经济理论和分析方法应用于企业管理实践的学科。是为企业管理者提供有关决策制定过程的经济思维的概念框架，培养管理者的经济直觉感，对观察到的现象和遇到的问题进行经济分析和预测，激发想象，理性创新，以提高在市场经济条件下，管理决策的能力与水平。 （一）管理经济学的研究对象 1、什么是管理经济学 管理经济学是一门研究如何把传统经济学的理论和经济分析方法应用于企业管理决策实践的学科。 管理经济学是为了使企业管理人员树立在市场经济条件下，决策制定过程经济思维的概念框架，提高用经济方法管理经济的能力。 强化理性思考与理性创新的观念。 2、管理经济学的理论基础 管理经济学的理论基础，主要是西方的微观经济学。 微观经济学是管理经济学所依据理论的重要来源，管理经济学要把微观经济学原理和分析方法应用于企业管理实践。 管理经济学不是简单借用微观经济学中一些现成的原理和结论，更重要的是应用在推导这些原理和结论时所使用的分析方法。 管理经济学在进行经济决策时，必须着重应用最基本的分析方法，即微观经济学的边际分析法。

管理经济学在应用微观经济学的经济分析方法进行管理决策时，尽管首先要以利润的多少为标准，但还必须兼顾其它目标，因此得到的不是最多的利润，而是满意的利润。即企业决策的目标不是最优解，而是满意解。 管理经济学在研究企业决策问题时，还要借用微观经济学以外的，其它理论与分析方法，如运筹学、市场学、统计学、会计学等等，以便收集、分析必要的信息，并在信息不确定的条件下，选择最优方案。 管理经济学是一门应用性学科，不能局限于对经济理论本身的探讨，要研究企业管理经济决策的实践，并把这些实践与经济学理论联系起来。 3、管理经济学的研究内容 对管理经济学定义的描述及与微观经济学的对比分析中，我们可以看出管理经济学研究内容主要是依理决策，即据经济学之理论，进行企业管理中经济问题之决策，以寻求实现预定目标的最佳方案。 管理经济学所涉及的主要是反映市场经济运行基本规律的数学模型。管理经济学中介绍的一些最基本的数学模型。 主要介绍简化到只用一般最简单的函数表达式，反映经济活动实质的数学模型，大致归纳为三种类型： 1）函数范式 即用最基本的y = f（x）函数关系式，表示经济活动中，因变量与自变量之间的关系。例如： 需求函数 Q = f（P ，T ……） 供给函数 Q = f（P ，E ……） 生产函数 Q = f（x ，x ……） 成本函数 C = f（Q） 2）函数变化率

企业战略管理作业1参考答案

《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。

山东大学2020研究生招生简章

山东大学2020研究生招生简章 一、培养目标 培养热爱祖国，拥护中国共产党的领导，拥护社会主义制度，遵纪守法，品德良好，具有服务国家服务人民的社会责任感，掌握本 学科坚实的基础理论和系统的专业知识，具有创新精神、创新能力 和从事科学研究、教学、管理等工作能力的高层次学术型专门人才 以及具有较强解决实际问题的能力、能够承担专业技术或管理工作、具有良好职业素养的高层次应用型专门人才。 二、招生专业 (一)考生可登录“中国研究生招生信息网”或“山东大学研究生招生信息网”查询山东大学2014年硕士研究生招生专业目录。 (二)专业目录中所列招生人数包括推免生人数，招生人数仅供参考，具体录取人数将根据国家下达给我校的招生计划与报考情况作 适当调整。 (三)招生专业目录中专业代码第五位为“Z”的专业为我校自主 设置的二级学科专业,第五位为“J”的专业为交叉学科专业，第三 位为“5”的专业为专业学位专业(领域)。 三、报考条件 (一)报名参加全国硕士研究生招生考试的人员，须符合下列条件： 1.中华人民共和国公民。 2.拥护中国共产党的领导，愿为社会主义现代化建设服务，品德良好，遵纪守法。 3.身体健康状况符合国家和招生单位规定的体检要求。 4.考生必须符合下列学历等条件之一： (1)国家承认学历的应届本科毕业生;

(2)具有国家承认的大学本科毕业学历的人员(自考本科生和网络教育本科生须在报名现场确认截止日期(2013年11月14日)前取得 国家承认的大学本科毕业证书方可报考); (3)获得国家承认的高职高专毕业学历后2年(从毕业后到2013 年9月1日，下同)或2年以上，进修过本科主干课程6门或6门以 上(须提交成绩单原件，成绩合格)，通过大学英语四级(CET-4)水平 考试，并承担过省级以上科研课题(前3位)或在公开出版(带cn号) 的学术刊物(不含增刊)上以第一作者发表与所报考专业相关的学术 论文2篇或2篇以上，且符合所报考专业具体要求的人员，按本科 毕业生同等学力身份报考; (4)国家承认学历的本科结业生和成人高校(含普通高校举办的成人高等学历教育)应届本科毕业生，按本科毕业生同等学力身份报考; (5)已获硕士、博士学位的人员; 在校研究生报考须在报名前征得所在培养单位同意。 (二)报名参加全国专业学位硕士研究生招生考试的，按下列规定执行。 1.报名参加法律硕士(非法学)专业学位硕士研究生招生考试的人员，须符合下列条件： (1)符合(一)中的各项要求。 (2)之前在高校学习的专业为非法学专业(普通高等学校本科专业目录法学门类中的法学类专业[代码为0301]毕业生不得报考)。 2.报名参加法律硕士(法学)专业学位硕士研究生招生考试的人员，须符合下列条件： (1)符合(一)的各项要求。 (2)之前在高校学习的专业为法学专业(仅普通高等学校本科专业目录法学门类中的法学类专业[代码为0301]毕业生方可报考)。

mba管理经济学常考实用知识点

五种情况： （1）平均收益大于平均总成本，AR＞AC，厂商获得利润。 （2）平均收益等于平均总成本，即AR＝AC，厂商的利润刚好为零。 （3）平均收益小平均总成本，但仍大于平均可变成本，即AVC＜AR＜AC，厂商亏损，但继续生产。（4）平均收益等于平均可变成本，即AR＝AVC，厂商亏损，处于生产与不生产的临界点。所以，AC曲线与AVC曲线的交点是厂商生产与不生产的临界点，通常称该点为停止营业点或关闭点。 （5）平均收益小于平均可变成本，即AR＜AVC，厂商亏损，停止生产。 盈亏平衡点 停止营业点 页脚内容1

完全竞争厂商在任何商品销售量水平上都有：AR = MR = P 厂商实现最大利润的均衡条件：边际收益等于边际成本MR = MC，在其他市场结构中也成立。 综上所述：P=AR=MR=MC=AC 如果供给小于需求，价格水平高，即存在超额利润时，各厂商会扩大生产规模或行业中有新厂商加入，从而使整个行业供给增加，市场价格下降，单个厂商的需求曲线下移，使超额利润减少，直到超额利润消失为止。 如果供给大于需求，价格水平低，即存在亏损时，则厂商可能减少生产规模或行业中有一些厂商退出，从而使整个行业供给减少，市场价格下升，单个厂商的需求曲线上移，直至亏损消失为止。 供给等于需求，实现长期均衡，在长期内，由于厂商可以自由地进入或退出某一行业并可以调整自己的生产规模，所以供给小于需求和供给大于需求的情况都会自动消失，最终使价格水平达到使各个厂商既无超额利润又无亏损的状态。 这时整个行业的供求均衡，各个厂商的产量也不再调整于是就实现了长期均衡。长期均衡的条件是MR=AR=MC=AC，也可写成MR=AR=LMC=LAC=SMC=SAC。 页脚内容2

企业战略管理作业

企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。

(企管MBA)MBA全景诳程之一企业战略管理

《企业战略管理》（MBA全景教程之一）内容摘 要 【课程提纲】Array第一讲 1.战略性思考 2.制定企业远景和使命 3.设置企业目标 第二讲 1.战略的制定 2.战略的实施与执行 3.战略的监督、评估与纠正 第三讲 1.关键的外部因素 2.行业竞争结构分析的思路 3.行业竞争结构分析的工具 4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁 5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁 第四讲 1.波特行业竞争结构分析—— 供方、购方和行业内部竞争者

2.波士顿矩阵及SWOT分析法 3.关键的内部因素 4.价值的转移 第五讲 1.企业竞争态势分析 2.企业核心竞争能力 3.企业的竞争战略 【内容摘要】 第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述 【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标 企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理

者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来： 74.513674846 4130IBM 西屋数字设备单位：亿美元 1983年1993年 图1-1 IBM 、西屋和数字设备市场价值的变化比较图 从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。 高层管理人员需要有自己新的思路 △首先是如何预料变化。 △第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 △第三是考虑到在变化中如何求生存。 △第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。 战略性思考的要点 我们现在何处 走向何方 我们如何做到这一步

企业战略管理作业1

格力的集中化战略 格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。去年，作为我国空调行业的骨干企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入，0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高。 在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。集中化营销战略，就是将目标市场细分为若干市场后，只选择其中某一市场作为目标市场。其指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。 格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 格 力 的 集 中 化 战 略

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在格力进军空调市场之初，对市场竞争环境进行了缜密的分析，认为：在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于80年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。当时全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力的集中化，首先体现在企业的产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好的空调器而著称；“冷静王”，以噪声最低的空调器而闻名；三匹窗机，以最便宜的空调器被称颂。随着企业实力的增强，格力又向产品专业化方向进行了尝试，向几个细分市场销售自己的空调产品，开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。今年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破1万多台。 面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。 格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。既使企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。 差异化营销。在集中化战略指导下，格力在具体的营销策略上采取了差异化营销，用以为高一级的公司战略服务。 在市场开发策略上，成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道

山东大学MBA提前面试常见问题

北京社科赛斯教育集团·MBA辅导中心选择success，怎能不成功！ 山东大学MBA提前面试常见问题 1.如果提前面试提交的资料预审未通过或提面不通过，当年是否可以重新提交 提前面试申请？ 答：每位考生当年只能参加一个批次的提前面试，不论面试结果如何，均不能参加后续的其他批次提前面试。考生可在通过联考后参加正常批面试。 2.申请往后批次的提前面试，会否会更有优势，因为筛选标准可能先严后松？ 答：管理学院执行科学和严格的招生流程。在招生中坚持全面、客观、公正地考察每一个考生，并通过申请资料核实和面试这两个重要步骤有效地把弄虚作假的考生剔除，并从面试者中挑选出符合管理学院MBA培养目标、具有创新创业精神的商界精英，没有所谓先严后松的情况。 3.通过了提前批面试，还需要参加复试么？ 答：通过提前面试的考生不需要参加复试中的面试环节，但需要报到、参加体检及提交相关的证件复印件资料。另外报考在职国际班的考生需要加试英语能力测评。 4.提前面试通过了，还能调整报考方向吗？ 答：原则上不允许。预录取资格和录取方向必须一致。考生如因特殊原因确实需要调整方向的，必须在正常批复试前，书面向MBA中心提出申请，并出具相关的证明，经学院讨论同意后重新申请面试资格。 5.提前批面试的老师都是学校的老师么？ 答：面试考官包括资深教授、校外导师、校友、企业高管等，力求对考生是否符合管理学院MBA培养目标、是否创新与创业精神的商界精英之潜质做全面、综合而客观的评判。 6.通过提前面试的考生，是否直接按照国家线录取？还需要排名么？ 答：山东大学MBA有自主划线的权利。通过提前面试的考生，只要通过山东大学MBA自主分数线B线，即录取。不需要再排名。 具体信息以学校官网更新为准中国MBA备考网https://www.sodocs.net/doc/b510873231.html,1

企业战略管理作业及答案

企业战略管理作业及答案

【企业战略管理】作业题一 一、单项选择题 1.生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 2.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公 司”，这个口号表明了该公司的( B ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 3.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A) A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的想法不一致。 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D.

A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 10.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( A )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 二、案例分析 下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。 以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。 奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服 务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。

(MBA课程)企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析

论文标题：认真阅读Wal-Mart Stores, Inc. (HBS#9-794-024)案例，分析沃尔玛的行业环境和关键成功因素、核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。 沃尔玛公司的行业环境分析： 一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期 迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。根据资料显示：从19世纪60年代—1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟。当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King’s）、克威特连锁店（Korvettes）、超级卖场连锁店（Mammonth Mart）和格兰特连锁店（Zayre）等。行业已经进入成熟期，竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。市场空间充足，但基本处于饱和阶段。沃尔玛等百货零售商的新客户减少，主要靠老客户的重复购买支持销售额。各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大，但是消费者对价格及其敏感的。沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额，提高效率，不断的降低成本来吸引消费者，和竞争对手采取价格竞争的红海血战。 二、波特“五力模型”分析 现有竞争者：美国国内三大竞争者：凯马特（Kmart）、西尔斯（Sears）、Penney。欧洲市场：家乐福。

供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判，形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息，提高准时供货效率。 消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价—永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比，消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。 潜在进入者的威胁较小：规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高 替代品的威胁较高：百货零售商提供的商品大同小异，替代品选择范围广泛。 沃尔玛公司的成功关键因素分析（KSFs）：强大的批发分销网络 一、地理位置因素： 1.门店开设在人口在5千至 2.5万人左右的偏远乡村和小城镇。 2.渗入美国西海岸以及东部各州。1994年，共47个州建立沃尔玛门市 二、信息技术因素 1.“统一的产品代码”、“UPC”电子扫描器：条形码形式扫描商品的价格。并且扫描器与电脑库存系统进行数据交换，商品能够准确及时的报价，提高效率。 2.跟踪认证系统：管理商品的库存，退货、缺失、过剩和折扣等等。 3.卫星通讯系统：和供应商的商品信息数据共享；销售数据收集和分析。 三、分销能力因素 1.两步式星型分销网络：商品（卡车）--配送中心--门店（48小时）

企业战略管理作业

(一)单项选择 1、战略管理的目的就是(D )。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 2、处于战略结构第二层次的就是( D)。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 3、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系,即企业的规模与企业所处的发展阶段,明茨博格认为,中小企业可能采取(A)。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 4、(D )不就是行业进入壁垒。 A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力 5、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时,(C )。 A、这就是一个退出壁垒低的行业 B、规模经济在增加 C、行业增长缓慢

D、购买者具有很强的讨价还价能力 6、企业更愿意将(B )作为企业能力与核心竞争力的基础。 A、有形资源 B、无形资源 C、流量资源 D、短周期资源 7、分析资源利用情况,原则上运用(B )来进行。 A、利润与销售收入的比率 B、产出与资源投入的比率 C、利润与成本的比率 D、利润与资金的比率 8、企业的竞争优势源于( A)。 A、企业的核心竞争力 B、企业能力 C、企业资源 D、企业素质 9、企业现在与将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型,它反映了这个企业的(D )。 A、企业目标 B、企业哲学 C、企业宗旨 D、企业环境 10、( A)就是企业战略制定的出发点、依据与限制条件。 A、企业环境 B、企业使命 C、企业能力 D、企业目标

11、对企业外部环境与内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具就是 (A )。 A、SWOT分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣就是分析 D、波士顿矩阵分析 12、不属于发展战略的就是(D )。 A、集中战略 B、一体化战略 C、多样化战略 D、收获战略 13、规模经济就是指(C )。 A、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本也会增加 B、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本会减少 C、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本保持不变 D、产品的物理尺寸越大,生产成本会越低 14、(D )不就是执行多样化战略的原因。 A、强化整个公司的战略竞争力 B、扩充业务活动以减少管理风险 C、获得与竞争者相关的市场势力 D、提高某个业务单元的不佳经营状况 15、一个公司收购其产品供应商的行为属于(C )。 A、横向收购 B、不相关收购 C、纵向收购 D、恶意接管 16、国际化战略就是指(A )。

MBA管理经济学考试重点整理

《管理经济学》整理 绪 论 P3 管理经济学的对象和任务 对短期目标的设计和安排要服从于长期目标，在短期，企业可以暂时放弃或减少对利润的追求。 1短期目标—是多样化的，它包括投资者、顾客、债权人、职工、政府、社会公众，以及技术改造。 领会 P6 企业价值的定义——是指企业未来预期利润收入的现值之和。即：企业价值=∑=+n t t t i 1)1(π=∑ =+-n t t t t i TC TR 1)1( 式中πt 是第t 年的预期利润，i 是资金利息率，t 表示第几年（从第1年，即下一年到第n 年即最后一年），由于利润等于总 销售收入（TR ）减去总成本（TC ），式中TRt 是企业在第t 年的总销售收入，TCt 是企业在第t 年的总成本。 利润的种类及其在决策中的作用 利润=销售收入-企业成本 会计成本→不能用于决策，它属于历史成本；只反映使用企业资源的实际货币出，支未反映企业为使用这些 P7 资源而付出的总代价。

机会成本——定义：是指资源用于其他的、次好的用途所可能得到的净收入。它才是真正的成本。 几种特殊情况下的机会成本①业主用自己的资金办企业——把这笔资金借出可得到的利息。 P8 ②业主自己兼任经理——他在别处从事其他工作可得到的薪水。 ③机器原来闲置，现在用来生产某种产品——零。 ④机器原来生产A，可得利润X元，现在改生产B——生产A可得到的利润X元。 ⑤过去买进的物料，现在市价变了，其机会成本——按市价计算。 ⑥按目前市价购进的物料、雇用的职工以及贷入的资金——与其会计成本一致。 ⑦机器设备折旧——该机器设备期初与期未可变卖价值之差。 是企业的实际收入>实际支出的部分,反映企业的盈亏状况。.（不可用于决策） 是指企业实际的支出，通常能在会计帐上表现出来。 企业利润-会计成本 P7 成本和外显成本的差额。识记+计算（外+） 简单应用销售收入-机会成本=销售收入- +计算 意义——大于零，则说明资源用于本用途的价值要高于其他用途，资源配置较优，否则说明本用途的资源配置不合理。正常利润的定义——是指企业主如果把投于企业的资金投于其他相同风险的事业所可能得到的收入，是为了吸引企业主在本企业投资而识记必须给他的最低限度的报酬。它属于机会成本性质。 公式：全部机会成本＝资金机会成本＋薪水机会成本＋折旧机会成本＋销售机会成本＋经营费用机会成本 管理经济学定义——是一门研究如何把传统经济学的理论和经济分析方法应用于企业管理决策实践的学科。P3 经济模型定义——由经济变量之间的函数关系构成，通过建立经济模型来研究经济变量之间的因果关系，可达到科学地进行经济预测 P4 和经济决策的目的。 边际分析法定义——是微观经济学分析和研究资源最优配置的基本方法，是一种正确的决策思想，用其衡量一个方案或一项活动是否有利，就是要把这个方案或活动引起的额外成本（边际成本）与引起的额外收益（边际收入）相比，如果后者大 于前者，就是有利的，否则就是不利的，这种决策方法体现了向前看的决策思想。P4 机会成本的定义——是指资源用于次好用途时所能获得的价值，只有用机会成本做决策，才能判断资源是否真正得到了最优使用。 P5识记+计算 会计成本的定义——是指会计帐上记录下来的成本，只反映使用企业资源的实际货币支出。属于历史成本，而决策是面向未了的。会计成本不反映因对资源的使用做出了选择而带来的全部牺牲，因而它不能作为决策的依据。P5 第一章市场供求及其运行机制P13 需求 需求量的定义——是指在一定时期，在一定条件下，消费者愿意购买并能够买得起的某种产品或劳务的数量。P13 识记 影响需求量的主要因素①产品的价格—是影响需求量的一个最重要、最灵敏的因素。（价格↑→需求量↓） P13识记②消费者的收入（指平均收入）—一般地，需求量与消费者收入向相同方向变化。（收入↑→需求量↑） ③相关产品的价格—包括替代品和互补品。替代品价格↑→需求量↑；互补品价格↑→需求量↓ ④消费者的爱好 ⑤广告费用 ⑥消费者对未来价格变化的预期 需求函数——就是需求量与影响这一数量的诸因素之间关系的一种数学表示式，即：Q x=f(P x，P y，T，I，E，A，…) P14 识记 需求曲线——是假定在除价格之外其他因素均保持不变的条件下，反映需求量与价格之间关系，或Q D=f（p）。P15 识记 它可以分为个人需求曲线——表示消费者愿意购买某种产品的数量与其价格之间的关系。 P16 行业需求曲线——表示市场上全体消费者愿意购买某种产品的总数与其价格之间的关系。 企业需求曲线——表示某企业全部顾客愿意向该企业购买某种产品的数量与其价格之间的关系。 需求曲线的规律——它总是一条自左向右下方倾斜（斜率为负）的曲线。P16 识记 需求的变动——是指当非价格因素变化时需求曲线的位移。识记

企业战略管理作业

苹果公司公司战略发展与分析 姓名：隋子剑 专业：市场营销 学号：201100620260 任课老师：梁文玲 山东大学威海

山东大学威海 一、苹果公司概况 微软时代已经成为历史，取而代之的是让各国消费者都为之疯狂的苹果。苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II 、Macintosh 电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iPhone 手机和iPad 平板电脑等。苹果公司的口号是：变革。在高科技企业中以创新而闻名,如今是世界上最大的IT 科技企业。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。其中iphone 以“科技和完美的结合”更是备受各国消费者的疯狂追捧。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的前C2EO 乔布斯是一个虔诚的佛教徒和严格的素食主义者，同时更是个完美主义者。所以苹果公司的公司理念是：不完美才能促使进步去追求完美。美国总统奥巴马称乔布斯为美国最伟大的创新者之一。北京时间2011年10月6日，苹果董事会宣布前CEO 乔布斯于当地时间10月5日逝世，终年56岁。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫?乔布斯的一生”。 二、苹果公司企业战略演变轨迹与战略组合状况 1.在苹果公司成立初期，苹果公司坚持集中化战略和发展型战略。 在苹果公司建立初期，个人电脑革命刚刚开启，涉足个人电脑的企业较少，市场处于空白阶段。苹果公司的创始人抓住机遇，积极的发展个人电脑产业。 在