能力体系介绍评估的做法

能力体系介绍评估

的做法

什么是专业序列

-11-5 16:00:18 阅读882次

联想的岗位多种多样,而专业序列就是岗位族群,我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列,如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等,每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。专业序列是跨部门的岗位族群,一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的,当前联想的专业序列能够划分为二十个左右。

什么是胜任能力

-11-11 9:27:29 阅读541次

1) 影响一个人工作业绩的因素是多方面的,既包括知识、技能层面,还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素,而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素,一个人如果不具备知识和技能,但具有积极学习的态度,那么这些知识和技能一定能够习得,只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要”Like to do”,又必须”Able to do”,只有两方面都具备了,才能有高绩效。 2) 胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念,英文叫做Competency,它与我们一般所说的”能力”有所区别,这个能力更多指知识和技能,比如”积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列,但按照胜任能力的定义,它却是核心要素之一。 3) 胜任能力与岗位职责的关系:我们每一个岗位都有岗位说明书,胜任能力与岗位职责具有密切关系,岗位职责告诉我们”做什么”,胜任能力则告诉我们”怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同,这种不同可能是能力结构的不同,也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置

-11-8 11:18:32 阅读245次

胜任能力模型的呈现形式是行为描述,这些行为对个人和企业成功具有重要作用,因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力,我们能够有针对性地开发面试问题和笔试题本,设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法,在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为,这种方法不但应该为HR人员掌握,也应该为负责招聘的业务经理掌握,从而提高招聘的成功率。

在有胜任能力体系之前,我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为,只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明,没有使用行为面试评估方法招聘,那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%,系统使用行为面试评估方法后,与绩效的相关系数能够达到60%。

胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整,使具备不同能力的人做与之适合的岗位,达到人岗匹配的目的。

胜任能力与绩效管理

-11-8 11:25:23 阅读169次

传统的绩效管理仅包括业绩的考核,可能还会有部分对工作态度的考察,但一个完整的绩效管理在业绩考核外,还应该包括胜任能力考核,包括态度、知识、专业技能等等,也就是既考核一个人的业绩目标达成情况,同时考察其能力发展目标达成情况,业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进,保证企业业绩长久持续的实现,员工个人能力不断提高。

当前,我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理,逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理,这样我们的能力评估就能够与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理,要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通,同时也对上级提出了更高的管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。

胜任能力与培养发展

-12-10 12:34:03 阅读151次

应该说,胜任能力最重要的作用就在于培养和发展,在各专业序列胜任能力模型建立后,我们能够系统的开发各专业序列的培训课程体系,设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训,使培训课程的针对性和体系化更强。经过对现有任职人员的胜任能力评估,我们能够发现每一个个体的能力优势和弱项,从而找到组织整体的能力短板,然后有针对性地制定能力培养发展计划,以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外,还包括上级辅导、轮岗等方式。

胜任能力与职业发展

-12-10 12:37:10 阅读431次

经过专业序列胜任能力体系,将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路,改变公司当前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯,而且明确每一发展阶段对胜任能力的要求,只有达到了能力要求,才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配,针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后,还将建立起不同序列间的职位发展通道。

胜任能力与薪酬激励

-12-10 19:16:56 阅读1209次

薪酬的影响因素是多方面的,简要地说包括岗位、能力、绩效三方面,岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围,能力高者在担任了不同级别的岗位后,这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同;在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上,也会与其能力差异关联,而业绩的不同则导致两个基本工资

相同的人浮动工资的差异,而且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬,只有当高能力者承担了更高价值的岗位,而且体现为更高的绩效时,才能保证个人持续获得更高报酬。

从三个层面来看胜任能力体系的作用和意义

-12-10 19:17:14 阅读456次

1、从员工角度来看:经过能力体系明确任职能力要求,了解自身能力优势与不足,以各种方式提升个人专业能力;了解并实践在联想的职业发展路径。

2、从业务经理角度来看:掌握专业化的能力评估工具;对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通;了解团队建设的状况,帮助员工提升专业能力。

3、从公司人力资源管理角度来看:经过能力盘点能够了解不同序列人才总体现状,实施有针对性的员工培养和发展计划;建立专业发展道路,改变单一行政发展路径的现状,对专业人才实施有效激励;在集团内规范岗位管理,明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求。

我应该怎么来做胜任能力评估

-11-11 17:01:04 阅读396次

胜任能力模型以一条条行为描述表现,这些行为是能够观察、能够衡量的,因此我们采用看被评估人在这些行为上是否表现、表现频率高低的方式进行评估。用这样方法的一个前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了解,至少3个月以上的了解,经过日常工作中的接触和观察,在经过思考后能够对这些行为描述做出判断。

对行为表现频率的评分方式,大家可能会提出难以区分,因为对人的能力评估非常复杂,不可能是完全精确的,而只能尽可能客观,同时胜任能力评估最重要的目的在于经过对所有行为要点的相对系统评价,找到一个人的能力短板,然后经过上下级有效沟通找到能力提高的方法。对两个被评估人,如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一个更突出或更弱,那么完全能够给两人打一样的分值。

胜任能力评估需要经过哪些程序

-12-9 15:58:39 阅读665次

当前的胜任能力评估包括员工自评——上级评估(有的序列在上级评估外引入了同事评估)——部门内部评议小组审核上级评估结果——对达到高能力层级人员聘请公司内外部专业人士,组成专家评审委员会进行复评。个人自评主要目的在于了解岗位胜任能力要求,不作为评估结果的参考依据,而在上级、同事评估中,又以上级评估为主。专家评审的目的与引入多方评估一样,是为了加强能力评估的客观公正性,但专家评审更高的准确性也依赖于专家更多地了解被评估者日常行为表现,而不但仅是简短的面试。

在能力评估后,上下级之间需要就评估结果有效沟通,达成关于能力状况的共识和提高发展的具体行动计划。

胜任能力评估多长的周期进行一次

-12-10 12:03:10 阅读407次

能力的提高相对来说是一个渐进的过程,一般对能力评估的周期是半年到一年一次,当前我们将能力评估周期确定为一年一次,不同序列评估时间可能有所不同,多数放在自然年末。在每一次能力评估后,上下级对能力评估结果进行沟通,对能力现状达成共识,确定能力发展提高的重点和提高目标,到下一次评估时根据评估结果来看个人能力提高发展的情况。

我能够同时参加两个以上序列的能力评估吗

-12-10 15:09:34 阅读807次

按照当前对专业序列的划分,有的员工所处的岗位可能会跨两个序列,比如任财务系统建设岗的员工,既要懂财务,又要掌握信息化相关知识和技能,对这个员工能够根据岗位能力要求侧

重和个人专业发展意愿,选择参加管理咨询(IT)序列或者财务序列,也能够同时参加两个序列,但不应参加超过两个序列的能力评估。一个员工可同时参加两个序列的能力评估,一方面是因为所任岗位本身就对任职人员提出了多方面能力要求;另一方面,个人的专业化发展在一定阶段需要明确大方向,同时跨过多的序列也不利于个人职业发展。

文平谈能力体系

-12-10 11:56:19 12月对高文平的访谈阅读411次

人力资源管理的核心是激励,企业最基本的激励导向就是”多能者多劳,多劳者多得”。与”能”对应的人力资源管理工具就是能力体系,经过系统的能力标准评估任职人员的能力水平,鉴别高能力者,同时经过培训发展等手段提高员工能力;而这个”劳”就是我们常说的岗位职责,对应的是职位管理体系,界定清楚不同级别岗位所做的事情的不同之处;”得”对应的就是我们的薪酬体系,对不同级别岗位设计合理的固定薪资结构,同时经过浮动薪酬管理绩效结果。

因为联接”能”和”得”之间的是”劳”,因此单纯能力评估高者并不意味着就应该拿高薪,只有当高能者真正承担了更大职责,而且体现到业绩上的时候,企业才能回报与其劳动相匹配的薪酬。我们的激励机制就是要鼓励高能力者承担更多更高的事情,给她们更大的舞台和空间。

旭东谈能力体系

-12-10 12:00:05 <联想> 第10期<总经理眼中的人力资源管理> 阅读423次

说到能力体系,大家都认同要建立这样的体系,但做一段时间后,可能就会发生这样的问题,业务部门的人(特别是干部)投入精力不够,因为大家可能不完全明确,员工能力体系的第一个版本,就是业务部门人员,特别是干部对员工能力要求的具体化,因此,如果干部如果没有投入足够的时间参与,那么做出来的东西就不是她的想法,会认为这东西不好。

还有一种可能,业务部门急于把员工能力体系用于员工评估,并

希望把评估结果马上体现在工薪上,大家好象感觉用这套东西评估后,就要长工资。如果业务部门把这当成建立员工能力体系的主要目的,那么也会对结果大失所望。我们应明确员工能力体系建设的第一个目的,是让员工明确自身能力状况,确定发展进步的目标,部门和公司针对这些提高能力的计划,提供相应的实践和培训机会,促成员工的进步发展;然后才是在能力体系相对完善的基础上,把员工的能力评估与工薪体系挂钩,实现按照员工专业能力的高低支付报酬,与市场接轨;同时,让员工在联想的发展,除了管理序列外,还能够沿着专业序列方向发展,拓宽了发展途径,提升了员工的价值感。

老杜谈能力体系

-4-17 14:02:51 3月24日<联想>编辑对老杜的访谈摘录阅读21次

第一次渠道销售序列能力评估已经顺利结束,后续应用工作也正在逐步铺开,区域主管VP老杜形容自己的心情是有些”忐忑不安”:”这是我们第一次进入的领域,此前并没有现成的经验能够借鉴,无疑存在着很大风险”:

首先干部、员工中可能存在着误解。一部分包括总经理在内的管理者会认为人力资源负责”搞定”此事,与本人关系不大;员工可能会认为评上高级能力就意味着”涨工资”,把这件事情简单化理解。老杜解释说,在企业中,能力的有效性只与岗位有关,以能力为基础的管理体系必须以岗位为依据,脱离了岗位讨论能力是没有意义的,因此能力体系建设不但是人力资源的任务,同时需要了解业务和岗位设置的管理者的积极参与。人力资源提供的是平台和工具,具体的操作还要大区总经理、总监各司其职,给予高度重视。老杜还澄清道,评估不等同于涨工资,它所要解决的根本问题还是”人岗匹配”,什么样的岗位需要什么层次的人,什么级别的人从事何种难度的工作,需要规范界定。以往,我们大多看年限,凭干部的感觉来考量业务人员,有能力评估的部分,但缺乏定量分析,也没有形成规范的系统。这既不利于公司,也不利于员工的长远发展。能力体系建设就是希望建立一套能够量化分析的科学人才管理系统,使员工在工作中人尽其能,并有顺畅的发展渠道。基于此,评估结果应具有相当的参照性,能

力评估未达到高级的有了明确的努力方向,干部指导和培训体系也能够对症下药;评估达到高级的理当被视为公司的骨干,在个人发展上给予更多的关注和投入。

那么,评估到底与工薪有没有关系?老杜肯定地说:有,但并非直接关系。这取决于公司的工薪体系建制,工薪体系与能力体系不是直接挂钩的,但与岗位直接相关。举个例子,在专业序列中被评估为高级,意味着具备较高的能力,从而有更多或更高的岗位机会;而公司对某岗位的工薪确认是一个范围而非定值,因此能力评估有可能使你获得一个较高的值或随着岗位的变动而进行新的调整。

能力体系建设就是公司的人才建设,包括人才的选拔、激励、和培养发展,当前只是开了个头,老杜希望这项工作”越做越好”。至于”好”的含义,老杜说分三个层次:首先让员工确实感觉好,其次达成公司人力资源体系建设更健全,最后要做到能力体系建设对业务有实实在在的促进。这三者是层层递进关系,当前还只是开始阶段,要争取让更多的员工了解和参与到这件事情中来。

生产安全事故应急能力评估报告

1 编制说明 编制目的 为全面掌握公司应对和处理生产安全事故的情况，对公司应急能力进行评估，找出公司应急的薄弱环节，制定相关措施予以加强。 编制依据 1 《中华人民共和国突发事件应对法》 2 《中华人民共和国安全生产法》 3 《突发事件应急预案安全管理办法》 4 《生产经营单位生产安全事故应急演练评估规范》 5 《北京市安全风险管理实施办法》 6 《北京市人民政府关于进一步加强本市应急能力的意见》 7 危害辩识和风险评价结果 评估原则 1 坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 2 坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 评估程序

评估组组成 成立以项目经理为组长，项目执行经理、总工、生产经理、安全总监为副组长，施工管理部、安全监督管理部、物资设备部、综合办公室为组员的生产安全事故应急能力评估小组，根据编写的应急预案、应急资源报告和安全风险评估的相关内容以及实际的需求，对照本公司实际情况和周边可用资源的情况对《生产安全事故应急能力评估打分表》评估。 1 评估小组安排

组长：任超平 副组长：白占林、张海彬、张豪言 组员：景国涛、何波、邹锋、任超龙、李胜龙、白亚冬 2 统筹领导组 组长：任超平 3 资料分析组 组长：张豪言 组员：白亚冬、李胜龙 4 现场检查组 组长：张海彬 组员：邹锋、何波 5 人员访谈组 组长：白占林 组员：景国涛、韩志飞 评估工作计划 为了能够优质、高效的完成评估工作，本项目将合理安排评估人员。各评估组的工作在统一方法、统一标准、统一时间的基础上同步展开，在成立评估小组以后，具体计划安排如下： 1 准备工作：根据《北京市生产安全事故应急能力评估规范》第六条的规定，资料收集需包括：应急组织体系、应急救援队伍、应急物资装备、应急预案、应急演练、教育培训等相关资料，预计两天时间； 2 资料分析、现场检查、人员访谈组依据《生产安全事故应急能力

应急能力评估报告

应急能力评估报告

青海能源鱼卡有限责任公司 应急救援能力评估报告 第一章总则 一、编制目的 为全面贯彻《中华人民共和国安全生产法》，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，促进经济社会和人的全面发展，坚持“关口前移、重心下移”，努力实现安全生产工作从被动防范向源头管理转变，遏制和减少重、特大事故的发生，加强对应急安全管理，开展评估工作。全面掌握公司应对和处理生产安全事故的情况，找出公司应急救援工作的薄弱环节，制定相关措施予以加强。 二、评估依据 《中华人民共和国安全生产法》（主席令第13号） 《中华人民共和国煤炭法》（主席令第45号） 《中华人民共和国矿山安全法》（主席令第65号） 《中华人民共和国突发事件应对法》（主席令第69号） 《煤矿安全监察条例》（国务院令第296号） 《安全生产许可证条例》（国务院令第397号） 《民用爆炸物品安全管理条例》（国务院令第466号） 《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号） 《煤矿安全规程》（）

《生产安全事故应急预案管理办法》（国家安全生产监督管理总局令第17号） 《企业安全生产应急九条规定》（国家安全生产监督管理总局令第28号） 《生产安全事故应急预案管理办法》（国家安监总局令第88号）《青海省人民政府突发事件应急管理办法》（青政办[ ]38号） 《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（AQ/T9002- ）《青海煤业鱼卡有限责任公司矿井瓦斯等级鉴定报告》 《青海煤业鱼卡有限责任公司煤炭自燃倾向等级鉴定报告》 《青海煤业鱼卡有限责任公司煤尘爆炸性鉴定报告》 《鱼卡煤矿方案设计说明书》 《鱼卡煤矿安全专篇说明书》 《青海省大柴旦镇鱼卡煤田尕秀区段地质勘探精查报告》 三、评估原则 1.坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 2.坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 第二章企业概况 一、企业简介 青海能源鱼卡有限责任公司成立于6月，系青海省能源发展（集

各能力素质定义及行为等级标准

各能力素质定义及行为等级标准

积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级 ?在阻力和反对面前要坚持住。当事 情进展不顺利时 千万不要放弃。要 确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。?不需要催促，意识 到并能根据当前 的机遇行事，迅速 坚定地解决目前 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时，鼓励他们 采取行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示，积极开始行 动。 ?通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势，采取 措施创立未来 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第一级第二级第三级第四级 ?计划与控制个人日常工作，预算准 时间，高效利用资 源和精力。?管理短期目标，为 自己及别人开发 并执行预测未来 短期的、逐周的计 划。 ?确保计划有清晰 的目标与里程碑。 ?利用程序、系统有 效管理项目。 ?开发与执行计划， 逐月预测未来的 中期目标。确保每 组计划得以完成。 ?将商业战略转化 为可操作的目标。 ?在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 ?确保每个组织成 ?开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为可 能影响组织战略 的突发事件准备 对策。

员实现目标计划 和完成工作。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 第一级第二级第三级第四级 ?有效参与同事间非正式交谈，与同 事建立非正式的 相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。?建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 ?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 ?与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促进 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 ?与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开发 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。第一级第二级第三级第四级 ?在专业方面展示基本的知识。使这 些知识有效地用 于实践。 ?与专业知识保持同步发展。?与他人分享经验， 并在公司众多的 建议中，使自己的 提议与众不同，能 够被执行。 ?了解专业领域的 ?利用本专业范围 外知识来提升业 务。 ?利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 ?在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平，并通过在专 业杂志上出版自 己的文章来展现

公司应急能力评估报告

公司应急能力评估报告 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

xxxx xxxx分公司 应急能力评估报告 单位名称： 编制单位： 编制日期：年月 目录 一、评估目的 (2) 二、评估原则 (2) 三、应急队伍、装备、物资 (2) 四、保障措施完善 (4) 五、评估结论 (4) 应急能力评估报告 一、评估目的 为全面掌握xxxx分公司应对和处理生产安全事故的情况，对公司急能力进行评估，找出公司应急的薄弱环节，制定相关措施予以加强。 二、评估原则 1.坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。

2.坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 三、应急队伍、装备、物资 1.应急队伍：根据本公司危险源、事故类型及后果、危害程度、影响范围，公司需成立应急救援机构，分别为： ⑴应急救援指挥办公室：xxxx ⑵应急救援领导小组： 组长：xxxx 副组长：xxxx 成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx\ xxxx ⑶应急救援小组： ①应急装备保障 组长：xxxx 成员：xxxx ②医疗卫生保障 组长：xxxx 成员：xxxx ③交通运输保障 组长：xxxx 成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxx ④治安警戒保障

公司能力素质模型描述(doc 33页)

XXX公司 能力素质模型手册 目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）

第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第二节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组 合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织 内个体所需具备的职业素养、能力和知 识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成 自己的工作所需要知道的东西，如：专 业知识、技术知识或商业知识等，它包

应急能力评估报告

XXX化工有限公司应急能力评估报告 XXX化工有限公司 2016年9月×日

风险评估及应急能力评估小组组长： 副组长： 成员：

应急能力评估1、应急组织体系（如图表） 应急指挥中心 应急指挥办公室 现场应急指挥部 抢险救灾组 技 术 专 家 组 物 资 供 应 组 警 戒 保 卫 组 医 疗 救 护 组 后 勤 保 障 组 善 后 处 理 组指 挥 管 理 系 统 救援队伍技术支持 系统相关保障系统 应急组织机构结构图 2应急队伍、装备、物资 2.1应急队伍 内部兼职队伍组成 外部协议

2.2应急装备 公司根据现场作业的工作特性和事故特性，为应急响应的人员配备了自救器、呼吸器、灭火器等应急救护用品，满足应急救援需要。 应急救援装备明细表 序号 类别 名称 单位 数量 存放地点 1 灭火器材 阻火器 个 4 微型消防 站 2 水带喉箍 个 24 3 水带 米 60 4 水枪 支 4 5 水带接口 套 2 6 分水器 个 2 7 干粉灭火器 个 87 各分厂 8 二氧化碳灭火器 个 6 9 消防箱 个 21 10 消防水炮 个 5 11 破拆器材 消火栓扳手 把 2 微型消防 站 12 强光手电 把 5 13 消防斧 把 1 14 绝缘剪断钳 把 1 微型消防 站 15 个人基本防护装备 铁挺 根 1 16 消防头盔 顶 3 17 消防员灭火防护服 套 3 18 消防手套 双 3 19 消防安全腰带 根 3 20 消防员灭火防护靴 双 3 21 消防轻型安全绳 根 2 22 消防腰斧 把 3 23 消防过滤式综合防毒面具 个 3 24 正压式消防空气呼吸器 套 4 25 耐酸碱防护服 套 5 各分厂 26 急救箱 个 3 27 防喷溅头盔 个 1 微型消防 站 28 反光三角锥 个 3

应急能力评估报告72676

利华益神剑化工有限公司应急能力评估报告 利华益神剑化工有限公司 二〇一四年×月×日

应急能力评估小组组长： 副组长： 成员：

目录 1.企业基本情况 2.应急能力评估 2.1应急队伍、装备、物资 2.2应急能力评估 2.3补充应急保障措施 3.应急能力评估结论

1.企业基本情况 利华益神剑化工有限公司成立于2011年5月，注册资金5000万元，为利华益集团与安徽神剑新材料股份有限公司合资成立。该公司拟建的4万吨/年新戊二醇项目地址位于东营市利津县利九路以北、利明路以西。该项目厂区占地56930m2，总投资42675万元，生产规模为年产新戊二醇4万吨。本建设项目产品新戊二醇不属于危险化学品，原料异丁醛、甲醛、氢气均属于危险化学品，本项目属于危险化学品使用建设项目。 为贯彻《中华人民共和国安全生产法》、《危险化学品安全管理条例》、《危险化学品建设项目安全许可实施办法》等法律、法规、规章的规定，利华益神剑化工有限公司对该项目进行了应急能力评估。 2.应急能力评估 2.1应急队伍 2.1.1专职应急救援队伍 本项目消防队伍依托利华益集团现有消防设施齐全。设有消防水罐及专门的消防泵房和化学消防设施。配备有专业消防员30人，“斯太尔”牌泡沫消防车两辆，“东风”牌泡沫消防车一辆，“东风”牌消防水罐车一辆。

同时，集团同周边消防支队以及企业消防处建立了完善的区域联防组织，共有近300人的专职消防队员和50多辆各种类型的消防车可资利用，发生火警时可以相互支援，统一调度各厂消防车辆，及时赶到火场，进行扑救工作。 2.1.2兼职应急救援队伍 本项目由各部门、车间相关人员组成七支应急队伍共68人，各队负责人对本应急队工作全面负责，在公司应急指挥中心办公室的统一领导下，组织本应急队的日常组织管理和培训学习。平时各队员分布在各部门在自己岗位工作，每月开展一次班组级应急培训；每季度开展一次车间级应急培训；每年组织进行一次公司级应急培训，保障各应急队成员具备过硬的专项应急处置技能、装备器材使用能力、演练和综合事故处置能力。其救援能力可满足公司抢险救援的需要。2.2应急装备与物资 本项目采用的安全设施水平比较高，如采用火灾自动报警系统、有毒、可燃气体检测报警系统、工业电视等；自动化程度比较高，工艺装置等都采用DCS工作站，各类报警、检测信号送至中央控制室；设立安全联锁紧急停车系统，由DCS系统来实现；传动设备设有安全防护装置。 应急装备、设施和器材存放所在公司指定区域，主控室内设置事

XX公司应急能力评估报告

xxxx xxxx分公司 应急能力评估报告 单位名称： 编制单位： 编制日期：年月

目录 一、评估目的 (2) 二、评估原则 (2) 三、应急队伍、装备、物资 (2) 四、保障措施完善 (4) 五、评估结论 (4)

应急能力评估报告 一、评估目的 为全面掌握xxxx分公司应对和处理生产安全事故的情况，对公司急能力进行评估，找出公司应急的薄弱环节，制定相关措施予以加强。 二、评估原则 1.坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 2.坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 三、应急队伍、装备、物资 1.应急队伍：根据本公司危险源、事故类型及后果、危害程度、影响范围，公司需成立应急救援机构，分别为： ⑴应急救援指挥办公室：xxxx ⑵应急救援领导小组： 组长：xxxx 副组长：xxxx 成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx\ xxxx ⑶应急救援小组： ①应急装备保障 组长：xxxx 成员：xxxx ②医疗卫生保障 组长：xxxx 成员：xxxx ③交通运输保障 组长：xxxx 成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxx ④治安警戒保障

组长：xxxx 成员：xxxx ⑤火灾抢险保障组长：xxxx 成员：xxxx ⑥通信应急队伍组长：xxxx 成员：xxxx 2.应急装备与物资 ⑴个体防护装备： ⑵消防设施： ⑶应急医疗物资：

素质能力测评

认识人员素质与能力 —————素质能力测评 一、麦克利兰的“冰山模型” 美国著名心里学家麦克利兰1973年提出了著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 1、“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 2、而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 如下图： 六个层面七个层级 （1）知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 （2）技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需知识和技能掌握的情况。 （3）社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。 （4）自我形象，指一个人的态度、价值观和自我印象。 （5）特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

（6）动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 即可以通过后天的培养来获得。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。

生产安全事故应急能力评估报告记录

生产安全事故应急能力评估报告记录

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1 编制说明 1.1 编制目的 为全面掌握公司应对和处理生产安全事故的情况，对公司应急能力进行评估，找出公司应急的薄弱环节，制定相关措施予以加强。1.2 编制依据 1 《中华人民共和国突发事件应对法》 2 《中华人民共和国安全生产法》 3 《突发事件应急预案安全管理办法》 4 《生产经营单位生产安全事故应急演练评估规范》 5 《北京市安全风险管理实施办法》 6 《北京市人民政府关于进一步加强本市应急能力的意见》 7 危害辩识和风险评价结果 1.3 评估原则 1 坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 2 坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 1.4 评估程序

1.5 评估组组成 成立以项目经理为组长，项目执行经理、总工、生产经理、安全总监为副组长，施工管理部、安全监督管理部、物资设备部、综合办公室为组员的生产安全事故应急能力评估小组，根据编写的应急预案、应急资源报告和安全风险评估的相关内容以及实际的需求，对照本公司实际情况和周边可用资源的情况对《生产安全事故应急能力评估打分表》评估。 1 评估小组安排 编制评估收集资料 资料分析 现场检查 人员访谈 打分评估 形成调查成立评估差 较差 一般 良 优 组织专题研究 制定整改方案

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；

应急能力建设评估报告

局应急能力建设评估报告 一、应急能力建设现状 1、组织机构建设情况 ③专项机构：区减灾委员会，办公室设在区民政局。 2、预案体系建设情况 ②专项应急预案：依据《市自然灾害救助应急预案》，编制有《区自然灾害救助应急预案》，该预案全面、规范、科学，国家、省、市、县（市、区）各级均有具体标准，可操作性强。 ③基层组织单位预案：要求村居、社区均要编制《潍城区自然灾害救助应急预案》，个村居（社区）已编制。 ④预案演练情况：要求每年5月12日结合减灾日组织演练。 3、应急队伍建设情况 ④信息员队伍建设情况：队伍数量1个，共人，覆盖区、街道、村（社区）。 4、物资装备与资金保障情况 ①依据《区自然灾害救助应急预案》,参照四级响应启动条件，与食品有限公司签订了10000份熟食应急储备协议，与有限公司签订了50吨纯净水应急储备协议，与百货大楼超级市场有限公司签订了饼干、奶粉、咸菜、火腿肠、纯牛奶、瓶装水、方便面、花生油、食用盐、大米、面粉、

衣服、卫生纸应急储备协议。 ②装备：保留自然灾害救助应急指挥车1辆 ③资金：按财政预算执行。 二、应急能力建设评估情况 立足部门职能，结合工作实际，完成了相应的建设项目。 三、下步工作打算 （一）加强防灾减灾宣传教育。强化防灾减灾知识宣传，重点突出“识别灾害风险，掌握减灾技能”这一主题，发挥防灾减灾示范社区的引领作用，开展防灾减灾知识进农村、进社区、进机关、进学校、进工地活动。注重从近几年发生的重大自然灾害中吸收经验教训，增强“有备才能无患，防范胜于救灾”意识，始终把人民群众生命安全放在首位，适时正确传导辖区自然灾害预情，切实做好防灾、避灾、减灾工作。 （二）做好灾害应急救助准备。依据自然灾害救助应急预案，细化责任，明确分工，理清任务，落实准备，规范程序，搞好演练，切实提高应急反应能力和灾害救助能力。按照救灾物资储备规定要求，落实必要应急储备，首先保障灾害发生时有饭吃、有水喝、有地方避险。进一步抓好灾害信息员队伍建设，按规定搞好培训和演练，确保灾害信息能够及时收集和报告。根据实际完善和配备救灾装备，以保证灾害发生时人员能上得去、信息能发得出。

单位应急能力评估标准

基层单位应急能力评估标准 （试行） 考评说明 1.本评估标准适用于***公司所属基层单位（即各三级单位）应急管理、应急预案、应急培训和演练、应急预警与处置、应急资源等应急能力的评估工作、二级单位对基层单位开展审核工作和集团公司对基层单位开展抽查工作。 2.本评估标准共5项一级要素、23项二级要素、88项评估要点。 3.应急能力评估采取基层单位自评、二级单位审核、集团公司抽查的三级“应急能力评估机制”。 基层单位每年至少开展一次自评估；二级单位每2年对矿山、危化、交通运输、建筑施工、冶金行业以及生产经营环节存在符合国家相关标准重大危险源的基层单位至少开展一次审核，每4年对其他行业基层单位至少开展一次审核，审核结果报集团公司备案；集团公司根据备案情况按照电力、矿山、化工、冶金、物流和其他等行业分类，安排抽查。 4.单独以三级单位形式存在，且员工人数未达到30人的水电站、风电场、光伏电站，下列要素可结合生产经营实际参照评估标准按以下要求落实： 组织机构：应急管理委员会、应急管理委员会办公室、综合协调部门和专项突发事件应急管理分管部门的设置和职责可根据人员实际配置情况调整或合并。如成立应急工作领导小组，指定专人负责综合协调和专项突发事件应急管理工作。 预案体系框架：综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案（应急处置卡）的编制可根据实际需求调整或合并。如根据本单位实际情况，将专项预案或现场处置方案合并在综合预案中。 演练计划：年度应急预案演练计划中实战和“双盲”演练比例可根据生产经营实际进行调整，但最低不能低于20%。 演练策划与实施：演练领导小组及策划组、执行组、保障组、评估组等专业工作组可根据人员配置情况进行调整或合并，具体工作可指定专人负责。 救援队伍：专兼职应急救援人员和急救员的配置和职责可根据实际情况进行调整或合并。

3.1 风险和应急能力评估报告

湖南****有限公司 风险和应急能力评估报告 二〇一*年*月*日

风险及应急能力评估小组组长： 副组长： 成员：

目录 1.企业基本情况 2.风险评估 2.1主要危险因素与危险源 2.2事故类型、危害程度及影响范围 2.3风险防控措施 3.应急能力评估 3.1应急队伍、装备、物资 3.2应急能力评估 3.3补充应急保障措施 4.评估结论 4.1.风险评估结论 4.2.应急能力评估结论

1.企业基本情况 单位地址、地理位置、从业人数、隶属关系、工艺类型，生产形式、主要原材料、主要产品、产量。 危险目标以及重大危险源、危险源级别、重要设施、目标、场所单位周边环境。单位周边企业、社区、公共场所的名称、距离、人员数量。周边单位是否构成重大危险源，危险源情况。 2.风险评估 2.1主要危险因素与危险源 2.1.1主要危险因素 生产、储存介质危险因素： 例如在生产过程中所涉及到的危险化学品主要有氢气、氯气、氢氧化钠、硫酸、丙烯、乙烯等，多属于易燃易爆物品，其（或其蒸汽）与空气形成爆炸性混合物，遇火源易引起燃烧、爆炸。主要分布情况见××厂主要化危品分布表。 （1）企业没有将主要的危险物质列出 （2）主要危险物质的理化特性及危险特征 （3）临时存放或使用的危险物质 ××厂主要危化品分布表

工艺过程的危险因素： 1.原料路线，产品，副反应物，排放物是否属于危险物质 2.工艺过程是否属于高温，高压，有毒介质，操作条件 3.工艺参数如温度，压力，浓度，流量是否难以控制 4.是否接近爆炸极限的工艺 5.工艺过程超温，超压，防火，防爆，防泄漏系统 6.工艺自动化是否先进，仪表，传感器，变送器灵敏度是否符合规定要求 例：××厂生产中有危险的工艺过程主要有以下七种：本质上不稳定物质存在的工艺过程；放热的化学反应过程；含有易燃物料且在高温高压下运行的工艺过程；含有易燃物料且在冷冻状况下运行的工艺过程；在爆炸极限内或接近爆炸极限反应的工艺过程；有可能形成尘雾爆炸性混合物的工艺过程和储有压力能量较大的工艺过程。 生产设施的危险因素： 装置主要设备、锅炉，压力容器，压力管道，储罐，动力装置，机械加工设备，起重机，运输机械 例：××厂生产装置为甲类火灾危险装置，装置内的爆炸危险区域大部分为Ⅱ区

XX应急能力评估方案报告

文件编号： xxxx有限责任公司 应急能力评估报告

xxxxx有限责任公司 应急能力评估报告 一、目的 为全面掌握公司应对和处理生产安全事故的情况，对公司应急能力进行评估，找出公司应急的薄弱环节，制定相关措施予以加强。二、评估原则 1）坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 2）坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 三、评估组 组长：樊振胜 副组长：李文明 成员：顾颜春、苗冬冬、刘俊清、赵凯、侯卫强、单永富 四、评估指标 当发生突发事故时，蒙牛乳业（北京）有限责任公司的应急能力将直接影响整个事故的救援工作，下面将从人力资源、经费保障、通讯保障、救援物资等几个方面对蒙牛乳业（北京）有限责任公司的应急能力进行评估。 1）人力资源：从蒙牛乳业（北京）有限责任公司应急指挥机构

人员构成可以看出，蒙牛乳业（北京）有限责任公司总经理，主管安全的副总经理作为应急救援正、副总指挥，公司挑选15或20个青年职工组成兼职救援队伍。。 2）经费保障：根据总局有关文件规定，结合蒙牛乳业（北京）有限责任公司实际，安全费用以上年度实际经营收入为计提依据，采取超额累退方式按照以下标准平均逐月提取： （1）经营收入不超过1000万元的，按照2%提取； （2）经营收入超过1000万元至1亿元的部分，按照1.5%提取； （3）经营收入超过1亿元至10亿元的部分，按照0.8%提取； （4）经营收入超过10亿元至50亿元的部分，按照0.4%提取。 3）通讯保障：蒙牛乳业（北京）有限责任公司应急指挥部成员通讯联系方式在公司备案，要求各成员必须保持移动通讯设备24小时畅通。 4）救援物资：蒙牛乳业（北京）有限责任公司配备有常用的应急救援物资，包括应急车辆、消防器材、应急救援药品、警戒带、应急手电等。 综上所述，蒙牛乳业（北京）有限责任公司从人力资源、经费保障、通讯保障、救援物资等几个方面均能够满足应急救援的要求，具备应急救援能力。应急能力评估报告表见下表。

各能力素质定义及行为等级标准

能力素质库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (2) 项目管理能力 (3) 关系网建立 (3) 专业学习能力 (4) 团队精神 (4) 分析能力 (5) 创新能力 (5) 建立信任的能力 (6) 以客户为本 (6) 培训发展他人的能力 (7) 沟通能力 (7) 决策力和水准 (8) 组织内活动能力 (9) 自信 (9) 展望力 (10) 激励和关心下属 (10) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113) 预期应对能力（INITIATIVE） (11) 判断能力（JUDGMENT） (12) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134) 主动性（PERSONAL DRIVE） (13) 能力素质库 任务分配能力

望别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”）务正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力 积极性

确保任务按照被 认可的标准完成。?表现出高度的毅力以确保按要求 实现目标。 问题。 ?在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 ?在事情变得被动 前行动。 ?提醒别人意识到 问题所在。 ?促使别人不坐等 指示，积极开始行 动。 2—5年的战略定 位。 ?鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 ?实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 项目管理能力 关系网建立

相互往来。 ?建立、改善与团队内其他人的关系。?与他人维持积极有效的关系（例 如：对他人的工作 表示出兴趣）。?促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 ?建立并维持有用 的联系资料库。 ?与团队的外部人 员维持联系。 功能交叉工作的 发展。 ?利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 广泛的组织内外 联系网络。 ?与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 ?与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 ?与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级第二级第三级第四级

光伏发电应急能力建设评估自查报告2018

某太阳能发电有限公司某光伏电站应急能力建设 自评报告 装机容量:10MWp 自评得分： 85.1% 某太阳能发电有限公司 二〇一八年三月

目录 一、企业概况 (1) （一）公司概况 (1) （二）光伏电站概况 (1) 二、应急管理情况 (1) （一）应急组织机构 (2) （二）应急预案体系 (3) （三）应急管理 (4) 四、应急能力建设自评工作开展情况 (4) 五、自查评得分情况 (6) 六、自查评结论 (6) 七、发现的主要问题及整改落实情况 (6) 八、附件 (7) 附件1发电企业应急能力建设静态评估表 (7) 附件2应急能力建设动态评估表 (45) 附件3应急能力建设评估结果明细表 (48) 附件4应急能力建设评估发现的主要问题、整改建议及评分结果 (50) 附件5应急能力建设评估自查整改表 (52)

前言 为全面为了深入贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国突发事件应对法》，落实《国家能源局综合司关于深入开展电力企业应急能力建设评估工作的通知》（国能综安全〔2016〕542号）的有关要求，某太阳能发电有限公司组织开展电力企业应急能力建设评估自查评工作，由光伏电站按照《应急能力建设评估标准》（以下简称“评估标准”）组织自查自评。 本次公司自评工作已于2018年3月16日～2018年4月7日开展完成，自评工作参照《评估标准》进行，评估范围涉及应急预防与应急准备、风险监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建四个方面采用静态查评和动态考评两种方法对其应急能力进行全面的评估。本公司自评得分率为85.59%，并编写了自评报告。

应急能力报告

企业名称 应急能力评估报告 编制单位：企业名称 编制日期：2017年**月**日

目录 一、编制说明 (1) 1、评估目的 (1) 2、评估依据 (1) 3、评估原则 (1) 4、评估组织 (1) 5、评估过程 (2) 二、安全风险特点概述 (2) 三、应急能力评估 (2) 1、应急组织体系 (2) 2、应急物资、装备 (3) 3、应急预案 (3) 4、应急演练 (3) 5、教育培训 (3) 6、应急救援队伍 (4) 四、结论 (4) 五、建议 (4) 六、附件 (4)

一、编制说明 1、评估目的 为了全面贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》及其他生产安全法律法规、标准规范，强化生产安全监督管理，规范应急管理工作，提高应对风险和防范事故的能力，保障职工和顾客安全健康和生命财产安全，最大限度地减少人员伤亡、财产损失和社会影响，全面调查、准确评估公司应急救援能力，为完善应急保障措施提供依据。 2、评估依据 《北京市生产安全事故应急能力评估规范》（试行） 《北京市安全风险管理实施办法》 《中华人民共和国安全生产法》（主席令第十三号，2014年修订） 《中华人民共和国突发事件应对法》（主席令第六十九号） 《突发事件应急预案管理办法》（国办发【2013】101号） 《生产安全事故应急演练评估规范》（AQ/T9009-2015） 《生产安全事故应急预案管理办法》（安监总局令第88号） 《生产经营单位生产安全事故应急预案编制导则》（GB/T29639-2013） 《北京市人民政府关于进一步加强本市应急能力的意见》（京政发【2013】4号） 3、评估原则 坚持客观公正原则。在组织评估和撰写评估报告等各个环节，都从思想和形式上力求做到实事求是，确保评估结果的可信、可用。 坚持发展性原则。评估不是目的，促进应急管理工作的开展和完善才是目的。评估过程中，应始终以发现问题，解决问题为主要目标，建设性地开展工作。 4、评估组织 公司成立由相关负责人为组长的应急能力评估小组，人员名单如下表：

公司能力素质模型描述

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完 成自己的工作所需要知道的东西，如： 专业知识、技术知识或商业知识等， 它包括员工通过学习和以往的经验所 掌握的事实、信息、和对事物的看法；

应急能力评估报告

应急能力评估报告 Prepared on 22 November 2020

青海能源鱼卡有限责任公司 应急救援能力评估报告 第一章总则 一、编制目的 为全面贯彻《中华人民共和国安全生产法》，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，促进经济社会和人的全面发展，坚持“关口前移、重心下移”，努力实现安全生产工作从被动防范向源头管理转变，遏制和减少重、特大事故的发生，加强对应急安全管理，开展评估工作。全面掌握公司应对和处理生产安全事故的情况，找出公司应急救援工作的薄弱环节，制定相关措施予以加强。 二、评估依据 《中华人民共和国安全生产法》（主席令第13号） 《中华人民共和国煤炭法》（主席令第45号） 《中华人民共和国矿山安全法》（主席令第65号） 《中华人民共和国突发事件应对法》（主席令第69号）《煤矿安全监察条例》（国务院令第296号） 《安全生产许可证条例》（国务院令第397号） 《民用爆炸物品安全管理条例》（国务院令第466号）

《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号） 《煤矿安全规程》（2011版） 《生产安全事故应急预案管理办法》（国家安全生产监督管理总局令第17号） 《企业安全生产应急九条规定》（国家安全生产监督管理总局令第28号） 《生产安全事故应急预案管理办法》（国家安监总局令第88号） 《青海省人民政府突发事件应急管理办法》（青政办[2009]38号） 《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（AQ/T9002-2006） 《青海煤业鱼卡有限责任公司矿井瓦斯等级鉴定报告》 《青海煤业鱼卡有限责任公司煤炭自燃倾向等级鉴定报告》 《青海煤业鱼卡有限责任公司煤尘爆炸性鉴定报告》 《鱼卡煤矿方案设计说明书》 《鱼卡煤矿安全专篇说明书》 《青海省大柴旦镇鱼卡煤田尕秀区段地质勘探精查报告》 三、评估原则