公司人力资源状况分析实施报告

公司HRM^析报告

本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM&个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：

一、公司HR的结构情况与分析

1. 各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163

人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员 _人

中层管理人员 _____ 人，基层人员______ 人。

2.干部与工人比例：干部1093 人工人层：公司人导、副三总师

3.在岗与非在岗比例：其中在岗人分析：：中层:1部门人458人

分析部与司正数量相等，管理人

员不足，公司的现代企业管

、i=r

岗人员的存在，增加了公司的

4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人

备注:

注：女职工主要分布在：机关 的行政、人资、检测、工会及 社保后勤部门、各分公司

以及 在公司本部驻地的项目部。 ―男职工主要分布在：公司 5. 人员学历结构：中专技校 167人，大专学历

490人，本科及以上学 历487人，中专（高中）以下 1019人。

分析： 大专以上学历人员较少， 尤其是全日制本科及以上学 历人员偏少，大量的低学历人 员充满在各生产

管理岗位，管

6.

人员年龄结构：50?60岁的有889人，

46?50岁的有375人，41? 45岁的有149人，36?40岁的有168人，31?35岁的有334人，30岁及 以下的有248人。 分析：

公司人员的年龄结构不合 理，45岁以上人员占较大

比 例，管理上缺乏生机，工作主 动性、积极性不高，使

公司缺

中专（高 中〉以下

47% 本科及以 上22%

大专

中专

ger 户「刁1 general ■硼工站圻人

■女职工346人 30岁及

以&

31^ 35 岁 ”15* 36^40

岁廊 4SY

岁■ 5W60

岁.41%

机关及

二级机

构瞰

分公司

gereral 项目部

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Tier.il 分析： 公司的人员分布极不合

理。项目部的人员数量太少， 一

多半的人员不在施工一线， 生

产经营管理不合理，造成公

7.

公司所属各单位人员分布情况： 机关及二

级机构212人，分公司387 人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8. 干部队伍专业技术职称结构：高级职称 109人，中级职称384人，

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助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部 89人。

没有胆称 高级題称 员级脫称呂希■

10% 分析：

10%

V

优势：干部队伍中的青年 ￡■中级輸

35%

人才较多，有活力，充满向上

助理级职 的激情。

称37%

9. 工人队伍技术等级结构：高级技师50人，

技师145人，高级工608

人，中级工215人，初级工52人。

冈 助勤

general

中级工general 初级工

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高霰技 &技师

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高级工

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分析：

优势：公司拥有一批经验

丰富、稳重的生产工人。

劣势：熟练掌握技术的高

、公司HRM的现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，

但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

（一）公司人力资源管理理念方面存在的问题

1. 公司对人力资源管理没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

2. 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源

管理部门的工作，而应该是所有中高

层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。

（二）目前还未形成动态的人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，

依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑合”状态。

（三）缺乏有效的工作分析，没有形成工作说明书

工作分析是招聘、培训员工的基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：

1. 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上也无法利用工作分析的信息作用于人力资源管理其它模块的实践。

2. 缺乏对部门职责的科学界定。公司在制定部门职责时，往往套用其它单位或书本上的内容，没有对本单位进行客观合理的分析，也没有根据环境变化进行调整、改进。

3. 缺乏分工明确的岗位职责。在日常工作中，经常是上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成部门人员认识不清，养成了等待指示工作的习惯，使得部门工作懒散、没有目标。

在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环

境条件、工作关系及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，然后形成工作说明书，但显然我们目前还没有做好，因此，这就成为我们下一步提升的方向。

（四）员工的培训与开发问题

培训开发的目的不仅仅局限于在工作技能的提高上，更多的应看成是投资人力资本的途径，从而打造企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展的同时，才能获得更大的人力资本。但公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：

1. 缺乏对培训的需求分析：公司培训部门只进行培训需求调查，这些调查内容大多是员工主观意向，不能从企业战略目标、工作说明书、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于取证、高技能人才评价等短期任务的完成上，没有长远规划。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果而分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因和偶然性因素。

2. 缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的

主要

评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，还缺少 反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（五） 员工职业生涯规划问题

1. 缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工个人发展的指导，没有 为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准与依据，上级领导 主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2. 没有设计员工发展通道：公司没有参照员工实际情况实时安排员工 轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，也就没能从多个角度体现员工 的价值和能力，让员工工作有成就感。

（六） 绩效考核的问题

目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩 效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

体现在： 1. 公司目前尚未形成绩效管理体系，只是为绩效考核而绩效考核，未 将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

2. 未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少 有效的进行绩效面谈和改进指导。

3. 绩效考核结果没有得到充分利用，将绩效考核的结果只限于用于 薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反

馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

4. 考核流于形：打分随意性较强，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。

5. 单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。

（七）薪酬福利管理问题

在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。但公司薪酬福利管理存在的问题有：

1. 未进行科学的工作评价。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2. 薪酬激励手段单一：除了工资和绩效奖励外，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要。而且，在薪酬发放上，拖欠问题严重，没有建立员工薪酬保证金。

精心整理

3. 薪酬制度缺乏公平性：员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比

较。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。

4. 福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小，而且社保、公积金拖欠严重，员工幸福感小。

（八）招聘配置中存在的问题

结合员工们反映的意见和实际问题，总结如下：

1.还没有规范的招聘管理手册，只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选拔流程有一个说明，没有清晰不同岗位任职资格，造成内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国有企业，照顾职工子女进入，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。招聘进入的人事代理人员很多都难以胜任工作。

2. 招聘需求计划缺乏，部门和项目缺人时，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识。

3. 招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法。

4. 招聘渠道单一局限，在获取中高端人才资源上力量不足。

5. 内部选拔机制不完善：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，导致专

业需求不符合。同时配套的人才梯队建设也未开展。

6. 参与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训，所以主观性较大。

7. 负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升。

三、总结和建议

公司现正处于改革阶段，人才决定着企业的生产力和发展力，基于

公司目前人力资源管理的现状，尤其是在人力资源规划、工作分析、绩效考核、薪酬管理、员工培训、职业发展方面存在着较大的问题，因此公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓。通过分析诊断，公司人力资源管

理的改革方向有如下方向：

（一）在所有中高层中树立真正的战略性人力资源管理意识，将人力

资源管理理念融入我们的经营管理、生产管理、项目管理中。

（二）进行科学、规范的员工工作分析，审视梳理工作流程，完善人

力资源管理流程。评定各岗工作饱和度，提出定岗定编建议。

（三）各部门负责人要提出自己的人力资源需求（要有能力做得出需

求分析和自己团队的人力资源规划，做不了的必须接受培训和学习），

同时人力资源部要依此推出配套的人才储备计划和人才梯队规划、激励政策等，并报批、公示，按公示的方案落实执行。

（四）动态跟进人力资源变化，每季度进行一次人力资源盘点，实现人才的招聘配置优化。

（五）用针对性、差异性语言描述岗位职责，梳理影响岗位工作绩效的关键事件，建立岗位胜任素质模型

（六）针对生产经营做出年度具体的培训计划和应用跟进，目标是这两个体系人员基本职业素养得到普遍提升，职称和资质的匹配度提高。

（七）设计员工职业发展通道（成长线路、成就体现），让员工相信未来有发展

（八）重新修订薪酬福利机制，首先在制度适用范围上要考虑全员，尤其是关注经营人员、项目人员。薪酬激励性加大，福利形式多样化（员工活动、公益活动、特情关怀等）、小激励频率提高，大激励要基于战略目标的实现。

（九）提供符合SMART原则的员工绩效考评方案，并组织培训，指导绩效工作开展，跟进中高层绩效面谈和员工绩效的改进