集团薪酬体系(讨论稿)
长江集团薪酬制度（讨论稿
长江房地产开发集团
人力资源部
长江集团薪酬体系（讨论稿
长江集团（以下简称集团是集房地产开发,新型建材生产,建筑施工, 物业管理于一体的多元化民营企业。根据集团运营实际,结合集团未来的发展状况,基于以往薪酬发放标准,特制定本套薪酬体系。
第一章总则
第一条目的
1. 明确集团公司薪酬政策和薪酬项目,激励员工工作积极性;
2. 规范集团公司薪酬管理操作办法。
第二条范围
1. 适用对象:本制度适用于长江集团总部直接管辖的全体员工,不适于分公司计件（时工资的员工和临时工。
2. 薪酬项目:岗位工资、绩效工资、福利和补贴。
第三条原则
1. 和谐共进:据市场领先和当期效益决定薪酬水平,实现集团与员工可持续发展。
2. 价值导向:以绩效、职责和能力为员工薪酬依据。
3. 效率优先:在兼顾公平的基础上实现效率优先
4. 结构管理:集团使用“基本薪酬（岗位工资+绩效工资、福利、补贴”三要素建立的结构化薪酬体系,形成多种模式的统一薪酬平台,实现适应员工在多种职位内部轮换和管理一致性。
第二章薪酬体系
第一条薪酬体系
1. 基本薪酬:分为岗位工资和绩效工资,其总额根据职位和能力因素综合确定。
2. 福利:包括工龄工资、保险（五险一金、通勤福利、午餐福利和住宿福利。
3. 补贴:包括职称补贴、职务补贴、出差补贴和特殊补贴。
第二条薪酬模式
1. 职能制薪酬:以岗位职能大小、工作复杂程度和员工绩效表现为主要依据
的。
2. 提成制薪酬:建立面向销售业绩的收入与支付体系,与短期业绩为主导, 职位因素和个人能力为基础的薪酬方式。仅适用于房地产开发公司、建材公司等等销售岗位的员工（具体规定详见第七章。
第三章职能制薪酬结构第一条整体薪酬结构示意图
员工整体薪酬结构示意图
□基本薪酬
员工薪酬
第三条基本薪酬体系结构图
第四章基本薪酬第一条基本薪酬
为了达到创建薪酬发放的内部公平公正的目的，集团建立按照岗位定薪的作为员工的基本薪酬，每月固定发放。
第二条按岗定薪的依据
第一岗位的重要程度和责任的大小；
第二岗位工作的复杂程度；
第三岗位的知识要求和经验要求；
第四员工的绩效表现。
第三条基本薪酬的划分
1. 基本薪酬分为岗位工资和绩效工资办法,
口崗位工資■绩效工逝
2. 基本薪酬分:A、B、C、D四级，分别表示：高级管理岗、中级管理岗、专业员工岗或初级管理岗、基础员工岗。其中每级分四档：1、U、川、W四档。基本薪酬对应水平划分图示如下：
基本薪酬水平划分表
注:以上薪资额为每月的薪资额度。第四条各岗位薪酬区域分布表
各岗位薪酬分布，见附表（一。
第五章福利和补贴
第一条福利
员工福利分为：工龄工资、保险（五险一金、通勤福利、午餐福利和住宿福
利。
工龄工资:员工在本企业工作每满一年，增加工资50元。
五险一金:集团为员工提供五险一金的福利政策。分别包括：养老保险、医疗保
险、失业保险、工伤保险和生育保险。一金是指住房公积金。
通勤福利:集团为居住距公司较远的员工提供通勤车服务。其中早晚两班。员工可以自主选择是否乘坐
午餐福利：集团为员工提供免费午餐服务。员工可以自主选择。
住宿福利:为了照顾外地员工，集团为其提供免费住宿服务，员工自主选 择 第二条补贴
补贴分为：职称补贴、职务补贴、出差补贴和特殊补贴 职称补贴:集团为员工提供职称补贴
执行标准如下:
职务补贴:集团为管理岗位提供通讯、交通补贴，执行标准如下:
出差补贴:集团为员工提供因公外事出差补贴
执行标准如下:
地区划分见附表二其他补贴:集团给予特殊情况的补贴。具体事宜视情况而
第六章试用期薪酬 试用期薪酬
1. 试用期员工薪酬仅为基本薪酬、通勤补贴、午餐补贴。
职务
W K
类地区 二类地区
实报实诸
三类地区
四类地也
2. 员工进入公司有7天试岗期, 试岗结束后进入试用期, 试用期为1-3个月, 试用期内双方签订《试用劳动合同》。
3. 试用期的工资为基本薪酬的80%标准执行,转正后调整为100%。
即:试用期员工薪酬=｛岗位工资+绩效工资（全额+通勤补贴+午餐补贴｝ $0%
第七章提成工资制的薪酬体系
第一条提成工资制适用于房地产开发公司、建材公司等分公司销售岗位的员工。
第二条提成工资制的薪酬结构
提成工资制员工的薪酬结构为:岗位工资+业绩提成。
其中管理岗位按照B川、B W档执行，员工岗位按照D I和D U档执行。提成部分暂不确定。
第三条福利和补贴正常享受。
第八章薪酬的核算和发放
第一条发放形式
月薪者,全部实行下发薪制,每月15日为发薪日。
第二条计算方法
计划月工资=岗位工资+绩效工资+工龄工资
岗位工资的发放办法:固定发放部分,为每月固定发放
绩效工资的发放办法:非固定发放部分,按照绩效考核结果,匹配相应的薪酬。执行标准:绩效工资考核分/考核总分。（在集团绩效考核体系未出台之前,绩效工资暂时全额发放
工龄工资的发放办法:固定发放部分,按照工作年限计算发放额,每月固定发放。
补贴的发放办法:固定发放部分,发放该员工条件适合的补贴,每月固定发放。
实际月工资=计划月工资+加班薪酬+补贴甘口除部分（惩罚，见《人力资源制度》中惩罚事项缺勤天数X日工资
日工资=计划月工资/25.5
加班薪酬的发放办法：固定发放部分125518力X班小时数X加班条件（150%/200%/300%,见《人力资源制度》加班项目
扣除部分的计算办法:见《人力资源制度》罚金事项。
例:假如某员工某年7月,岗位工资为900,绩效工资为100,月绩效考核成绩为80 分,总分为100分,在公司工作一年,请假1天,加班4个小时,则该名员工7月份的薪酬为:
900（岗位工资+100 X0/100（绩效工资+50（工龄工资- （900+100+50/25.5 1（扣除部分+（900+100+50/25.5/8 15X%X4（加班工资=1013
第三条工资增减条件
企业依据员工的能力、绩效、贡献等,可按不超过岗位工资10%上下浮动员工工资。此外,在正常情况下,每年有适当调升,具体条件如下:
（1 连续一年绩效考核为部门最优的,基本薪酬向上晋升一档;已经到达本级别最高的,将酌情晋升为管理岗位
(2 在某项经营、业务中创造出突出经济效益或有重大贡献的
第四条薪酬的发放步骤
第五条薪酬异议的反馈
1. 员工对薪酬发放有异议的,需在三个工作日内,向人力资源部提出申述。
2. 人力资源部在三个工作日内对员工作出答复。
3. 对于需要整改的,在下一个月薪酬核算中,做出整改。
第九章考勤和加班薪酬
第一条迟到、早退、旷工的界定及处罚
1、迟于规定时间5 分钟后上班为迟到(通勤车因塞车晚到除外。迟到一次处10元罚金。连续迟到3次或当月累计迟到7次给予警告处分,并扣发当月绩效工资;
2、员工于下班时间前,非因公务需要而擅自离岗,即为早退。一次扣发当日工资。连续早退3 次或当月累计早退7 次给予警告处分,并扣发当月绩效工资;
3、员工无故不到岗或请假未核准，以旷工论处。旷工一次扣发三日工资。连续
旷工三日以上者，公司可视情节辞退员工。
第二条考勤核算方法：按月平均天数25.5天核算考勤（具体出勤规定见人力资源制度。
第三条考勤周期及时间：周期按自然月计算。时间：按规定工作时间。第四条加班管理：
（一加班的认定:
1、员工在正常工作时间和效率下，确实完不成工作任务，且超过正常工作时间1 小时（含以上的视为加班。
2、员工加班应填写《加班申请表》，经部门主管批准后方可生效。
（二加班工资支付办法
1、员工在工作日加班的,在工作允许的情况下,能按加班时间进行1:1倒休的,不
支付加班工资。确实不能倒休的,按其基本小时工资的150%支付加班工资;
2、员工在公休日加班的,根据实际加班时间, 按其基本日工资的200%支付加班工资;
3、在国家法定假日加班的,根据实际加班时间,按其基本日工资的300%支付加班工资。以上加班办法工厂一线人员除外。
(三不予加班补偿的规定:
1、未办理相关手续,或办事效率原因未完成工作任务而加班的;
2、员工出差加班及已给予定期固定补偿的加班。
第十章长期激励计划
第一条长期激励的内容
长期激励包括:住房激励、汽车激励等。
第二条长期激励的对象
(1 集团各分公司高层管理人员;
(2 对公司有重大贡献的员工;
第三条长期激励的条件
(1 对公司有过重大贡献的;
(2 在公司担当重要职位或核心人才的;
(3 忠诚于集团,并愿意在集团长期工作的;
(4 工作满3 年以上的
第四条住房激励
(1 住房按照集团的情况,结合奖励对象实际要求,适当安排。
(2 集团拥有住房的所有权,如果员工要求购买,根据使用年限给予相应折扣。
(3 员工离职即不再享受住房福利,需在五个工作日内及时归还。
(4 因故不能及时归还的,可申请租住,需按照市场行情的价格缴纳租金。
第五条汽车激励
(1 按照集团的情况,配给司机,适当安排。
(2 集团拥有汽车的所有权,原则上不允许员工个人使用和购买。
(3 员工离职即不再享受汽车福利,需在五个工作日内及时归还。第十一章薪酬特区
第一条设立工资特区的目的
设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力
资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。
第二条设立工资特区的原则
谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;
保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密, 员工之间禁止相互打探;
限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥第三条工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业发展中急
需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
董事长拥有选择权和直接决策权。
第四条工资特区人才的淘汰
针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。
有以下情况者自动退出人才特区：
(1考核总分低于预定标准；
(2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
第五条工资特区人数不超过集团总人数的5%。
第十二章附则
第一条本体系是薪酬的议论稿，不属于运行稿。
第二条本套体系由人力资源部制定，最终解释权归人力资源部。附表一岗位薪酬区域分布明细表
附表二出差地区划分表
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庆、昆明、武汉、海口、
济南.郑州大庆、屈山、
锦州、本溪、潍坊、烟
台、漳州、龙岩、衡
阳、东莞、佛山、中山、
嘉兴、绍兴、
鞍山.
世台、
福E0、
株洲、
淇江.
桂林.
黄山、
威海、秦皇岛、常州、
扬州、镇江、昆山、张
家港、十堰、芜湖
延吉.洛阳、柳州、北
海、丽水、盐城、佳木
斯、牡丹江、齐齐哈尔、
松原、四平、安庆、阜
阳、巢湖、晋中、阿克
苏、库尔勒、乍电、萍
乡、宿阳、三明、葫芦
岛、辽阳、丹东、衡水、
克拉玛依、保定、淄博、
H照、邯郸、大同、吉林
市
集团公司薪酬管理制度
2013集团公司薪酬管理 制度
目录
第一章总则 第一条为积极推进集团市场化运作的进程，适应集团发展战略的要求，特制定本制度。 第二条适用范围 集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司以及信息中心电子所、装备部，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条目的 本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享集团发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制，推进总体发展战略实现。 第四条依据和性质 薪酬设计的依据：岗位、能力、业绩。 薪酬设计的性质：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条基本原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第六条薪酬特征
（一）可计量性：除将员工的与薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作的努力程度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，集团总部及各业务板块的人员实行不同的工资制度，构成中铁信息工程集团的薪酬体系，包括年薪工资制、职能工资制、技能工资制、提成工资制和特区工资制。
最新版集团公司薪酬体系制度方案
最新版 集团公司薪酬体系 制度方案
为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁
副主任：执行总裁 成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位
开滦集团公司薪酬体系设计
Management 经管空间 122 2012年9月 https://www.sodocs.net/doc/b64007185.html, 到你是站在他的角度为他的利益着想的时候，他才会成为你的忠实顾客。 (2)令消费者参与产品的设计。服务创新应从设计产品开始，要求产品中体现服务，就必须把顾客的需要体现在产品的设计上。在产品设计中体现服务，是一种创新策略，只是服务的开始，而不是服务的全部，为使顾客满意企业必须建立售前、售中、售后服务体系。这也需要人力、财力、物力的支持。 美国有一家叫做Sofrware Sportswear 的服装店，店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。对每位前来光临的顾客，摄影机首先拍摄其数码相片，再将拍摄结果交与计算机处理，计算出顾客的身高、胸围、腰围等基本数据，接着在屏幕上显示出顾客身着新衣服的视觉效果，包括正面、侧面、后面等不同角度观察新衣服的得体性、美观性和舒适性。计算机可以提供150多种样式的新衣服供顾客选择，有关顾客选中的衣服式样的数据被传送到生产车间，几天后，顾客就可以拿到成衣。 在这些活动中，顾客参与了产品设计和生产，同时企业的订货、生产制造和销售三个环节一起完成，达到了让顾客真正满意的效果。 (3)创新消费者的消费体验。信息技术的作用已成为影响商业企业变化的重要推动力，利用信息技术叫以创新顾客的购物体验来增加销售额。早期主要使用POS 机终端、ATM 终端设备等来为顾客提供种便利服务，然而随着技术的发展、顾客需求层次的提高，更需要利用各种信息技术为顾客提供范围更广的创新式服务，使顾客在消费过程中，除了单单消费之外，还有种对时尚以及新技术的体验感受。因此，提供一个更便捷的消费体验，可以提高客户满意度和客户频率，增加总体效益。 例如，IBM 公司的Anyplace Kiosk 终端设备可完成中心导航、信息发布、商品介绍、会员自助管理等服务。顾客只要在Kiosk 的触摸屏上轻轻一点，即可获得如品牌介绍、促销介绍等各种信息。会员顾客也叫通过触摸屏终端，了解自己目前的会员积分，并根据不 同的积分，进行一些不同的互动游戏。 美国规模最大音像企业之一使用了该终端设备，用于为消费者提供唱片选购服务。消费者不但可以通过Kiosk 终端试听、试看各种音像制品，还叫以通过Kiosk 来查阅该音像制品的相关内容，如唱片歌手的其他作品、歌手的图像资料等。 (4)将文化融入商业企业产品服务过程。服务创新同样也需要文化，浓厚和完善的企业文化可以激发员工对优质服务的追求。应该让员工形成一套内在的行为准则，在面对消费者时能灵活运用这些规则。强有力的企业文化应该以消费者为导向，把消费者的事情当作自己的重要事情来看待，树立顾客至高无上的思想。使得企业文化对员工产生较强的凝聚力和感召力，为商业企业提供良好的外部环境并支持相关资源的投入，从而将商业企业的人、财、物、技术、资源等有效地结合起来发挥出惊人的高效率。 综上所述，面对迅速发展的社会经济和科学技术与瞬息万变的市场，商业企业只有通过以服务活动的价值链创新，以准确的决策和快捷的反映能力推出高质量的创新产品。服务活动的价值链创新不仅作为竞争手段对商业企业有重要意义，它还是商业企业获取利润、提高声誉和形成企业品牌的重要途径，将服务的价值链开滦集团公司薪酬体系设计 开滦集团唐山矿业分公司 张彦男 摘 要：随着市场竞争的不断加剧，设计和构建科学合理，适应企业发展的战略薪酬体系和管理制度，是企业人力资源管理研究中值得我们关注和探讨的一个十分有意义的课题。本文阐述了薪酬管理相关背景，分析了开滦薪酬体系的现状，指出了存在的问题，针对问题提出了适合开滦集团发展的薪酬管理对策，并对公司薪酬体系进行了重新设计。关键词：开滦集团公司 薪酬体系 薪酬设计 薪酬管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-122-02 1 研究背景及意义 在这样一个人力资本已成为组织成败关键的人本主义管理时代，薪酬管理已成为与企业人力资源开发战略紧密相关联的管理要素。但是长期以来，我国很多国有企业对人的管理仍然延续着传统的人事管理。薪酬管理正日益成为制约企业发展的一个重要管理瓶颈。如何通过薪酬体系的再设计，制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，是企业特别是国有企业面临的重大课题。 2 开滦集团公司薪酬管理现状分析 2.1 预算工资管理制度和效益工资管理制度 每年年初，集团公司达新一年的预算编制大纲，之后由各专业公司及所属单位编制工资预算。开滦集团公司在组织集团各专业公司编制预算的过程中，主要采取了以上年度工资总额为基础,和以上年预算结合当年实发为基础的两种方法。 开滦集团公司对效益工资的提取考核办法是：每季度末，由各专业公司认定利亏完成指标，集团公司人力资源部审批各公司对效益工资的提取额度。年终决算时，如全年累计完成，可核增下一年度工资预算指标；如低于以前各季度，退回多提取的效益工资额；不能退回的，从下一年度的工资预算指标中扣除。2.2 开滦集团公司薪酬分配体系存在的问题 2.2.1 对经营者薪酬激励不足 从开滦集团公司经营者层次结构看主要有三个层次：集团公司——二级公司(专业公司)——三级公司(矿、厂)。在公司原有的薪资体系中，二级公司的高管人员与集团公司总部相比责任不明确，激励力度也不够。集团公司实行的是稳定型薪酬战略，和绩效考核挂钩的部分占有比重较小，在实际的发放中也缺少真正的考核与管理，与国内其他公司制企业相比，没有实行责、权、利对等的薪酬考核制度。 2.2.2 技术研发人员薪酬模式不合理 (下转125页)
高新技术集团公司薪酬管理制度
蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了四类人力资源：核心人力资源（人力资本）、科技人力资源、重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。 第三条集团薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章薪酬体系 第四条集团薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、期权、股权、职务消费、福利补贴等八个部分组成。 （一）岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度（价值）确定的工资标准。 岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。把岗位工资的一定比例部分与绩效考核挂钩，形成浮动工资。浮动工资比例不得少于岗位工资的30%。某些低工资服务行业的服务人
员可不实行浮动工资制，直接按业绩考核兑现工资。 岗位工资中固定工资部分按月发放，浮动工资部分根据其绩效考核结果按月、季度或年度考核发放。 （二）工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。 （三）业绩工资 是指对各公司经营、管理等任务指标进行年终考核后兑现的业绩奖励。 （四）奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。 （五）期权，是指公司给予经营者在一定时点和期间内以事先确定的标的享受的一种预期权利。 （六）股权 是指将技术或管理成果评估作价投资所形成的股份，并凭以享受分配红利的一种权利。 （七）福利 是指公司对员工在公司成长和发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。具体包括保险、休假、疗养等等。 （八）职务消费 是指在企业中以一定的职务形式存在的人员，在行使职务
集团公司薪酬体系设计方案
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
薪酬体系设计的意义
百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
集团公司薪酬分配方案
集团公司薪酬分配方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感 和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中 具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源， 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁（常务副总裁） 成员：副总裁财务总监监察室主任工会主席事业部总经理人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（附《集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见《岗位各层级基本薪酬评 估系数表》1－2） 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。（后附《各层级基本薪酬评估系数表》） 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）
某某公司薪酬体系设计方案
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
公司薪酬设计方案(完整版)
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴
(集团)股份有限公司薪酬管理制度
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □? 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 ?1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
某集团薪酬体系方案-图文.
某集团薪酬体系设计方案 1目录 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础 四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利 十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点 原则
2 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 3 目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础
四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利 十对某集团提出的几个问题的解释 十一职能工资制优点 4薪酬体系 薪酬结构图工资 固定工资 浮动工资奖金年终奖特别奖励 福利 住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。社会保险 补充保险福利工资奖金股票期权自助福利
5薪酬决定要素 ?知识 ?技能 ?能力 ?职责 ?企业短期绩效?个人短期绩效?年龄 ?工龄 ?对企业价值(薪点?员工对企业的价值?企业中期绩效?对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等?核心人才战略性能力?个人长期绩效?企业长期绩效 工资奖金福利股票期权 6 薪酬总额构成 工资总额 股票期权总额 奖金总额 福利总额 ?与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额
职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
集团公司的薪酬体系设计
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
集团公司薪酬管理制度
集团公司薪酬管理制度第一章 总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工'贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长, 要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定由市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力来确定，对企业 生 产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条各子公司聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但须报请集团公司人力资源部批准备案后执行。 第六条薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况制定，薪酬与考核委员会负责集团公司总体薪酬总额的控制与管理。 集团公司总部、各子公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责集团总部、各子公司的薪酬总额的控制与管理。 第七条适用范围 适用于集团全体员工； 第八条职能分工 1、薪酬与考核委员会根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案； 组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、集团人力资源部负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督；根据集团公司各部 门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金；负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算；负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与考核委员会审批；负责审议子公司提出的薪酬方案，并上报薪酬与考核委员会审批负责检查子公司上报的工资表的规范性和准确性。 3、子公司人力资源部负责组织子公司薪酬制度的修订和实施过程中的解释，负责子公司薪酬制度的执行和监督；
某集团公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表）
如何设计合理的薪酬体系
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
集团公司薪酬管理制度
*************集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入 分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项
（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。 行定薪。 （5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A 、B、C、D、E五等）确定。 （1）公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。 （2）公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 （3）工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 （4）具体数字 5.学历工资 （1）学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应的学历工资。 （1）员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续，未按规定办理的人员不计付加班补贴。 （2）员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 （3）原则上安排加班的，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，补贴按计算; 休息日加班，补贴按计算; 法定假日加班，补贴按计算。 7.福利津贴
股份有限公司薪酬管理制度(试行)
股份有限公司薪酬管理制度 □ 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和V集团公司人力资源管理总规章〉，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1 ，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位 又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一
由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表