对华为公司的评价_大家对华为公司的看法

对华为公司的评价_大家对华为公司

的看法

华为作为现在现在中国的国民品牌，大家对他又会有什么样的评价呢?下面是小编为大家带来对华为公司的评价，相信对你会有帮助的。

对华为公司的评价篇一

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成

了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：

一是敏锐的嗅觉;

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;

三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常

常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它

对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无

形因素。” 虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞

争力。华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。

核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。

公司薪酬及福利制度

公司薪酬及福利制度 公司薪酬及福利制度 薪酬及福利制度 为了能吸收到更多的高素质人才,营造一个尊重知识,尊重人才的良好氛围,促进公司管理和科研技术人员的知识化进程,结合公司实际情况,将全员工资制度分为三节：1、管理人员工资制度;2、采购部工资制度;3、门店工资制度。经公司讨论通过,特制定如下工资标准。 第一节管理人员工资制度 一、管理人员工资由岗位工资（底薪+职务津贴）、学历工资、全勤工资和绩效工资四项合计组成。 说明：（1）管理人员范围是指除业务部门（即采购部门和门店部门）外的所有员工。（2）副总经理以上（或特殊人才引进）工资以双方协议合同工资为准。 1、岗位工资是根据个人在公司所担任的岗位而设立的工资,包括底薪、职务津贴,每级400元。按如下岗位级别发放。 管理人员岗位工资 职务底薪职务津贴 部门经理级4――8级 2.5级 部门主管级2――5级2级 一般员工级2――4级 专业技术员工3——6级 试用期员工按对应岗位工资标准不得超过最低级别,也可按转正后工资标准定,由用人部门负责人申请报主管副总审批。试用期员工享受定额工资（岗位工资+学历工资）,不享受其它任何补贴。 实习生在校学生到公司进行实习的员工,实习期半年至一年,实习期间工资标准为580元/月,不享受公司其它任何补贴。 说明：(1)专业技术员工评定标准——获相关技术资格证：如驾驶证。电工证。并有相关工作经验一年以上 (2)凡在岗不在编的特殊聘用人员,享受固定工资待遇（根据新聘用岗位和综合资历面谈,双方约定,不再享受其它任何补贴）。 （3）专业技术员工、试用期员工和实习生不参与绩效考核。 2、学历工资是为鼓励员工在岗再学习而设立的工资,其学历应为国家承认的正规学历。共分为五个等级： 研究生（硕士或双学士学位）200元 大学本科（学士学位）150元 大专100元 中等专科50元 3．全勤工资是奖励员工当月出勤率为100%,无迟到早退现象,规范行政纪律而设定的一项工资,工资标准每月100元。 4．绩效工资是评价员工工作质量及贡献大小的一种标准,该项工资视公司效益状况和所在岗位考核相结合制定发放。具体标准如下： 1）副总经理以上（含副总经理）职位,因薪资模式为年薪制,故实行年度考核及年度发放。其发放标准以劳动合同协议为准,由总经理负责考核。 2）部门经理,实行季度考核及季度发放。标准为：以实际岗位工资的30%作为绩效考核工资。

(完整版)对公司发展的十条建议(1)

对公司发展的建议 1.领导与各级员工缺乏实际的沟通。 企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。 2.员工的价值体现与安全感不足。 对于新员工来讲尤为重要，努力工作的同时也是在让自己学习和发展，公司应该让员工有归属感和安全感。所谓归属感是员工想融入公司，为公司努力；而安全感则是员工能感受到公司需要自己，自己是有价值的。使员工知道自己在公司的价值也是促进工作积极性的一种有效的方式。 3.应当标准化工作流程。 各个部门都要有标准的工作流程，各个岗位职责落实到人，合理且固定，这样才能有效的提高工作效率，做到各方面有专职人员负责，各部门之间也要密切配合，不在部门之间产生脱节现象。 4.培养研发人员的创新精神。 研发人员要学会用崭新的思想看待事物，才会有新颖的创意，营造氛围，鼓励善于思考、大胆想象，激活创新意识。学习是创新的源泉，激励员工不断学习，更新知识储备，只有不断学习才能在实际工

作中不断产生新思路、新方法。其实学习方法很多，可向书本学习，向网络学习，向上司和同事学习，只要肯学就可以随时随地学习到新知识和解决问题的新方法。要想永远立于不败之地，就应不断更新自己，不断创新，在学习中提高，在提高中学习。同时也要结合市场调研，明确定位产品的发展方向。合理化加强制度。建议在高质高效完成工作的前提下，合理的让员工分配私人时间，这样能提升员工的生活品质，也可以减少员工的抵触情绪，增加工作的积极性。加班与调休能够平衡化，或者给予一定的鼓励，也能提高加班的积极性和高效性。 5.建议建立无记名意见建议箱。 公司应当认真的对待每一个员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。这样可以得到一些员工的真实想法，有利于公司的管理和发展。 6.一些制度尤其是福利制度不够完善。 完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。减少人员的流失，增强员工工作的积极性。 7.多开展一些有意义的工会活动。 为活跃和丰富员工的精神生活，定期举办联欢会、运动会、表彰会、优秀员工旅游等活动。使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己的家。更重要的是，各部门内部应不定期举行活动，如聚餐、外出郊游、爬山等，可增近同事之间的感情，这样能更好的协调工作，有利于工作顺利的

学习公司制度的意义

学习公司制度的意义 制度之于公司犹如法律之于国家、公德之于社会。没有规矩就不成方圆。制度是企业行之有效的管理手段，相当于企业的“法”，对于企业管理的重要意义是不言自喻的。那么，如何运用制度对企业进行有效的管理？这就是我们学习公司制度的目的所在，意义所在。一、制度是企业有效管理的重要手段。 古语云“工欲善其事必先利其器”。要想有效的管理企业，就必须制定完善 的管理制度，使企业的管理工作有章可循，员工有“法”可依、依“法”办事。完善的管理制度是企业不可或缺的。反之，缺少制度或者制度不完善的企业，必然管理混乱甚至导致失败。“学而时习之”。通过学习制度从而领会制度的主旨，才能更好的运用制度来行使我们的管理职能，提高我们的管理效能。 二、制度是企业生产经营的指南针。 什么该做？什么不该做？什么该怎么做？出了问题又怎么做？这些问题都必须能够在企业的管理制度里找得到答案。 这点对于新员工来说尤其重要。所以我们要对新员工进行入职培训。培训的目的就是让新员工了解公司的企业文化、经营理念、管理制度等等。因为新员工对企业的认识是一片空白，刚入职的时候往往感到十分茫然不知道该怎样开展工作，甚至诚惶诚恐害怕出错。我们要让新员工了解公司的用工制度、考勤制度、薪资福利制度、行为规范、奖惩制度、财务制度等基本制度，让员工知道在公司里可以享有什么待遇，应尽什么职责，从而减少工作的失误，避免消极怠工。学习制度，就是引领员工朝着正确的方向开展工作；学习制度，就是不让“不知道”成为员工开脱错误逃避处罚的借口。 三、制度是企业文化的载体。 企业文化相当于企业的灵魂，是一个企业区别于另一个企业的最主要的特征，是企业的核心竞争力。没有企业文化的企业就好像一个没有思想的人，那就什么事都干不成。而企业文化往往又体现在公司的管理制度上。每个公司都拥有多名员工，自成为一个小集体，而每一个员工都有自己的思想和行为。如何让这个小集体里的每一个人团结一致的为公司的经营目标共同奋斗？而得到广大员工认同的企业文化就成为大家共同的灵魂共同的思想共同的行为准则。学习制度的过程，就是了解、认同、遵循公司企业文化和经营理念的过程，通过这样的学习，可以统一大家的思想规范大家的行为形成企业的凝聚力。 四、制度是提高执行力的保障。 公司的经营方针、战略计划能否顺利贯彻，要依靠制度来保障。而制度能否执行下去，关键看制度的可操作性。如果在制定制度时忽视公司的实际情况，那这样的制度制定出来也不可能得到认真的执行，也就是我们经常说的不具有可操作性，执行力度必然大打折扣，结果形同废纸。孔子曰：“学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后能自强也。”我们学习制度，在了解制度内容的基础上结合平时的工作实际再来检讨制度的可操作性，然后针对不足的地方进行完善，这样就可以提高我们的执行力。 总之，学习制度，我们不仅要让员工了解公司有哪些“法”，让其知“法”守“法”、违“法”必究；还要让其“温故而知新”，真正把握公司管理的精髓，不断完善自己的管理手段、不断提高自己的工作效率。

公司薪酬福利体系

一、总则 1. 1 原则 1.1.1 本薪酬福利制度本着公平，合理，因事设岗，以岗定职，以职定薪，按绩效付酬， 多劳多得的原则； 1.1.2 个人薪资属公司，不得外泄，更不得相互询问攀比，若有员工询问他人薪资时， 被询问人员应及时汇报，如有泄露者，一经发现，询问人及被询问人将一并重罚。 1.2 目的 1.2.1 建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制； 1.2.2 把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来； 1.2.3 实现薪资管理与分配制度化、规化； 1.2.4 确保公司的薪酬福利体系在2--3年处于同行中上水平；确保薪酬福利体系具 有较大吸引力，从而稳定公司管理、营销人才队伍； 1.2.5发挥分配制度的激励作用，调动员工的工作积极性，留住优秀人才，提高公 司在同行业中的行业竞争力。 1. 3 适用围 全体人员。 1. 4 权责 1.4.1 各主管领导：对本管理围新入职员工的试用期及转正薪资有建议权；根据员 工的工作表现，对在职优秀员工薪资调整提出依据及建议。 1.4.2人力行政部：解释及完善本制度，定期对薪酬福利参照、外因素进行评估，提出 科学的薪资修正方案，年度调薪方案的拟订，特别调薪案例的提交。 1.4.3 总经理：对所有员工的薪资核准，本制度的审核执行。 二、薪酬福利结构 2. 1 薪酬划分 2.1.1 根据公司性质，公司薪酬体系采用以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度； 2.1.2 基于激励的需要，将薪酬体系划分成固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包

括基本工资、岗位工资、学历工资、工龄工资以及福利津贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资以及年终奖金； 2.1.3基于岗位价值设定的岗位标准工资（由基本工资、岗位工资和绩效工资构成）；基于 个人价值设定的有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资即年终奖金。 2.1.4 基本工资、岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共同 构成了薪资总额 2.2 岗位标准工资 2.2.1岗位标准工资是基于公司的性质并考虑人员部发展因素设立的岗位标准报酬 2.2.2 岗位标准工资=基本工资+岗位工资+绩效工资（所占比例见本制度 3. 4.2） 2.2.3 岗位工资分A~E共5等，A为最高等，共3级；B~E每等分5级，薪资级别1级为最高级别，数字越大级别越低 2.3 绩效工资 2.3.1 绩效工资体现员工在某一考核期的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额 2.3.2 绩效工资分为S、A、B、C、D共5等，S为最高等，D为最低等（比例见本制度3.5.4） 2.3.3 在绩效考核前，统一按1的系数与岗位工资构成的岗位标准工资定薪 2.4 工龄工资 2.4.1公司为激励长期在公司工作的员工而设立工龄工资 2.4.2 工龄是指进入本公司连续工作的年限 2.4.3 自入职当月开始计算，满一年后次月起开始享受工龄工资 2.4.4工龄工资最高年限为5年 2.5.1 学历以国家承认的学历（或职称）为准，一个人拥有多个学历时，只取其中最高的一个学历（或职称） 2.5.1员工试用期满后第一个月开始享有学历工资

对公司发展的建议和想法3篇

对公司发展的建议和想法3篇 对公司发展的建议和想法(一) 第一、管理理念上的误区。表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。 第二、吸引人才方面的误区。一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。

二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费;注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。 第三、人才使用方面的误区。一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。第四、激励机制方面的误

对公司体制及制度建设的看法及建议

对公司体制及制度建设的看法及建议 对于一个企业如何做大做强，不仅与一个公司领导对公司未来的规划和决策有关，更离不开制度的规范和员工紧密的配合，本次公司更新分配体系，将所有基层员工纳入板块利润分配体系中，我认为是公司迈向制度化、体制化的重大一步。为了公司有更好的发展，业务更迅速的扩展和牢固，根据公司目前现状，我整理提出以下建议： 一、建立自己公司的纲领，所谓公司纲领就是公司根据自己的历史使命和为实现这一历史使命而制定的奋斗目标和行动步骤，纲领解决的就是一个组织存在的理由，是我们要扛什么旗，走什么路的问题。也是个分阶段的发展系统。对于我们自己来讲，只有对我们的公司纲领有了比较清楚的认识，才能真正明白我们的主张，明白我们自己的文化。我们的公司纲领可以是：“公司是每位员工的家园，每个人都应通过努力工作获取高薪和自我提升，与企业共同成长，以立足社会并实现自我价值。通过全体员工的不懈努力，使公司在健康事业领域持续发展，成为行业领先的优秀公司”。 二、加强公司制度建设 1．目前公司制度数量太少。作为已具备一定规模的公司， — 1 —

没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，各个部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。 2．方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。 3．形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，不可加在制度里。 4．在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是要领导确定。这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。 5．制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。 6．公司制度是对善待保护，是对恶的惩罚，无规矩不成方— 2 —

企业如何进行薪酬管理体系诊断

企业薪酬管理体系诊断 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

公司薪酬管理体系完整版

XXXXXX有限公司 公司薪酬体系设计方案 [2019年第一版] [二零一九年十一月]

目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (2) 第四章综合工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章职级工资制 (4) 第七章提成工资制（可控型） (5) 第八章计件工资制（不可控型） (6) 第九章工资调整 (6) 第十章工资特区 (7) 第十一章其他 (8) 第十二章附则 (9) 附件一：岗位职级分布图 (10) 附件二：岗位职级薪点表 (11) 附件三：2109市场职级薪资表（评估） (14) 附件四：岗位出差报销标准表 (17)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于XXXXXX有限公司在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循贡献决定价值、按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据阶段经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、技术职系、职能职系、销售职系、作业职系。针对这5职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的职级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行职级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗位工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年终奖金； （三）销售提成（适用于营销人员）或产品计件（适用于一线常规产品作业员）；

公司规章制度评价

公司规章制度评价

公司规章制度评价 【篇一：企业制度的评价标准】 企业制度的评价标准 如何评价企业制度是否合格？有无评价标准？困扰着企业不少企业管理人员。在和某大型企业高管座谈时，我们共同探讨了一个合格制度的评价标准，现整理出来，就教大家。 这里的企业制度，是指单一制度，如安全管理制度、考勤管理制度、薪酬管理制度等，不是对企业制度体系的评价。我们对单一制度的合格标准拟订了九项，现逐一进行说明。 1、编号有序。 为了确保企业的制度建设从一开始就是系统的，我们要求企业制度建设主管人员组织各系统负责人共同探讨企业的制度撰写大纲，并按企业事务工作的先后逻辑进行排序编号。编号看似简单，实则要求很高，没有全局观念，没有对企业管理各子系统的了然于胸，编号就完成不了，或者毫无逻辑可言，起不到提纲挈领的作用。编号有序，可以起到纲举目张的作用，让撰写者明了这一制度在企业制度体系中所处的位置，也有利于未来制度颁布后检索方便、查找容易。让企业人员一看到制度编号就能清楚说出本制度从属的系统、主管岗位、约束范围。 2、名称规范。 名不正，则言不顺。制度名称不规范，撰写就无从下笔。名称不规范，阅读或使用者就无所遵循。很多企业写制度喜欢把主管部门放在制度名称里面，如“销售部管理制度”、“后勤部管理制度”，这里的“部”都是多余的。部门没有权力订制度。因为企业制度是面向全局的，

是企业全员遵守的规定。销售管理制度不仅企业全员要遵守，连经销商也要遵守。 3、目的明确。 开宗明义，制度开篇就是制订目的。多数企业制度的目的往往用一句话最多三句话就可以表述清楚，不需要废话连篇。表述方法通常是：“为了??目的，特制订本制度”，或者“根据??要求，特制订本规定”。 4、责任到岗。 企业制度是约束全体员工的，但每一项具体制度都有主管部门、主管人。如果管理责任只到部门不到岗位，就会出现管理真空，因此，我们要求所有企业制度都要明确管理岗位，以防止出现问题时扯皮推诿发生。 5、对象清楚。 制度的约束对象必须在主管岗位之后交待清楚。如前面提到的“销售管理制度”其约束对象就是全体销售人员和为销售工作配套服务的其他企业人员以及销售本企业产品的经销商。 几年前，笔者曾经在网上查阅了五家企业的门卫管理制度，竟然发现没有一家写到位的。他们都把门卫当作了管理对象，处处体现对门卫的约束或要求。忘记了门卫管理制度是针对所有进出公司大门人员（包括外来人员）的要求，内容混乱可想而知。 6、操作唯一。 这里是指行为规范或做事准则必须具有唯一性，不能有歧义，不能让管理人员任意解读，也不能给约束对象钻空子。 过去不少企业的制度最后面有一条“本制度的解释权属于某某部门”，笔者坚决主张取消。如果制度起草人字斟句酌都不能写出想要表达的意思，出了问题再让他解释岂不是笑话？如果有这条规定，那

公司薪酬福利管理制度(完整版)

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第一章总则 第一条目的 为增强企业竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，促进公司经营业绩不断提高和企业健康发展，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关政策规定，结合本公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司的全体员工。 第三条制度设计的原则 一、规范、统一：建立符合公司实际的，可用于招聘、考核、培训、调岗等管理工作的薪资福利体系； 二、公平性：确保企业薪酬福利水平不低于同行业、同地区类似岗位的标准；确保员工所获得的薪酬、福利正比于其岗位的贡献度；保证公平性； 三、竞争力：薪酬福利水平将参照本地物价水平和同类企业、同等职位的薪酬、福利水平确定，以保证吸引、保留企业需要的人才； 四、激励性：体现公司“以承担责任和贡献为主，更多地考虑对公司有直接贡献的能力”的人才评价的价值导向； 五、经济性：不牺牲企业的长远利益去满足员工的短期利益最大化，保证薪酬福利水平符合企业的实际盈利水平和支付能力。 第二章薪酬管理制度

第一条薪酬分配的原则 一、“按劳分配”的原则：根据每一个员工所担负工作的难易程度、责任轻重、贡献大小确定薪酬； 二、激励性：员工的薪酬水平与工作成绩直接挂钩，坚持薪酬支付以绩效、岗位贡献度为核心，向优秀员工倾斜，适当拉开差距，促使员工不断学习，激励员工提高为企业工作的热情； 三、符合企业的实际承受能力：确定员工的薪资，将根据员工具备的能力（学识、经验、技能、发展潜力）和工作中的实际绩效等要素并结合企业的实际承受能力。 第二条薪酬管理的原则 一、人事/办公室承担薪酬管理的直接责任； 二、公司实行税前工资制； 三、各级经理对直接下级的定薪和调薪有直接建议权。 第三条薪酬总体标准的确立 一、人事/办公室定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平的相关信息，以此作为薪酬总体标准建议的主要依据； 二、薪酬调查的主要渠道有：专业人力资源服务机构、政府劳动部门以及人力资源专业媒体和网站； 三、原则上，外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合公司经营状况及员工绩效的考评情况，对员工薪资实行动态管理；

对公司制度的看法

对企业管理的一点看法（二） 二、制度管理。 我个人认为，把办企业缩小一点来看就如同做人，而把企业放大一点来看，管理企业并不比管理一个国家更简单。所以，企业制度在企业中的重要性就如同法律在一个国家中的作用，是必不可少的。 1、制定公司的管理制度首先应明白公司的管理理念，再使其贯穿到每一项具体制度中。公司的管理理念是什么？有一个公司的管理遵循这样几句话：简单做人，勤奋做事，轻松生活，共创辉煌。这几句话体现了该公司对于公司人际关系、公司奋斗目标、工作态度要求和对员工生活水平等几个方面的要求，使管理人员和员工对公司管理在一定程度上得到统一，且有一个评价的标准。这几句简单明了的话也可以使初到公司的员工和客户对公司的管理有一个基本认识。 2、有了清淅的管理理念做基础，制定管理制度就好办了。制度管理与人力管理相比有很大的优越性，首先，制度管理会简化管理者的工作。在管理过程中，有一个客观的被管理者与员工共同认可的标准，使管理者可以依“法”办事，而减少个人与员工之间的矛盾冲突。其次，制度管理可以使员工对公司对自已的要求有一个清楚的了解，可以规范员工的行为，提升公司的形象。第三，制度管理具有连贯性，不同的管理者可以遵循同一套管理制度来进行管理，不会由于公司人事的变动对管理产生过大影响。第四，制度管理可以使员工更好地领会公司的 1 管理理念，从而调动员工的工作积极性。 3、制定管理制度的过程中十分重要的一环是充分听取每一位员工的意见和建议。首先这是对员工的尊重，也体现出公司把员工当作了公司的主人，使员工增强工作的自豪感和责任感。第二，制定管理制度与员工的利益密切相关，得到员工理解与认同的制度会得到支持，相反则会使员工对制度产生抵触情绪，对以后的工作不利。第三，这是一个与员工进行思想沟通的大好时机，也可以从对制度制定的意见中了解员工对公司的看法，解决以前存在的问题。第四，与员工进行商议能够使管理制度更切合实际，员工在工作中对所负责的工作和相关人员的配合有更深的了解，工作中的矛盾和问题他们最清楚。 4、另一个问题是，严格的制度化管理与发挥员工创造性之间的关系问题。管理制度是死的，人是活的，严格的制度管理对公司来说必不可少，但有一些员工可能会反映，在实际工作中有必须打破制度才能将工作完成得更好，这也是一种常见的现象。比如说销售人员在外联系工作就如同士兵在前线打仗，有“将在外军令有所不受”之古语。所以这里涉及到一个管理中的灵活性问题。管理人员应该有一定的权限对客观事实的发生进行解释，但这种解释应该得到大多数员工的认可，否则就是解释不合理或员工思想工作不够彻底，这两种现象都是对下一步工作的开展显然不利的。另外这种解释权又应该限制在一定范围之内，否则制度的严肃性会遭到破坏。 三、制度管理一个不可缺少的特征是公开。 制度是管人的，要管好人就必须使人服管，使人信服的就可以公开，能够公开的也最好公开。所以我个人认为企业管理中不能缺少公开这一条。 公开有以下几个好处：a、公开接受员工的监督的制度有助于员工对企业的信任与了解，培养员工的主人翁责任感。b、公开的制度使员工对自已行为的后果能够产生客观的估计，增强员工的自我约束。c、公开是公平示人的基础，公平的 2 竞争是每个企业都需要的，一种竞争的气氛能带给企业勃勃生机，而正当的竞争是以公平的物质与精神评价为基础的。比如在员工的薪水发放上，我认为公开员工的基本工资是十分必要的，可以体现出对该员工工作的一般评价，而项目奖金则可以灵活掌握，以不影响企业内部人事安排为本进行公开或不公开发放。同样，对员工的惩罚也应该尽量公开，以警示

公司薪酬管理体系设计方案.doc

公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度

规章制度之企业文化评估制度

企业文化评估制度 【篇一：企业文化评估管理办法】 企业文化评估管理办法 1 范围 本标准规定了公司企业文化评估的职能职责分配、内容、要求及方 式方法。 2 术语和定义 2.1 企业文化 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同 并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的各 种行为规范的总和。企业文化包括精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。 2.2 企业文化评估 企业文化评估是对企业中高层管理人员在企业文化建设中的履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企 业文化的一致性、企业品牌的影响力、以及员工对企业未来发展的 信心进行的全面的综合性评价。 2.3 视觉识别系统（vi） 视觉识别系统是企业个性和身份的识别。通过导入vi系统将企业的 经营理念、文化精神等透过独特的视觉符号传递给社会大众，对内 征得员工的认同感、归属感，加强企业凝聚力，对外为企业在公众 中建立起鲜明统一的认知。 3 职责 3.1 公司党委负责企业文化的建设和评估，制定和修改完善《企业文化评估管理办法》。 3.2 公司党办牵头，各单位部门参加企业文化的内部评估，以推动企业精神文化、行为文化、制度文化、物质文化的协同建设和发展。 3.3 公司董事长根据企业文化建设和发展的需要，在必要时可聘请专业机构进行内外部统一评估。 3.4 公司董、监、高和各级主管是企业文化建设的实践者，是企业文化建设的主导，须以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风率先垂范，营造积极向上的团队氛围，完成公司目标任务。

3.5 公司员工是企业文化建设和评估的践行者、参与者，应爱岗敬业、忠于职守、做好本职、回报社会，以积极健康向上的精神风貌维护 企业形象。 4 评估内容 4.1 精神文化评估 精神文化评估从企业理念、企业理念传播两个维度进行。 4.1.1 企业理念 企业价值：致力于为13亿中国人民提供绿色、健康、美味的榨菜。企业愿景：打造中国佐餐开胃菜第一品牌，立志把公司发展成为以 榨菜为基础的中国佐餐开胃菜行业绝对领导者和大型航母，引领行 业跨入工业化和现代化。 企业使命：为三峡库区百万菜农增收致富和中国新农村建设贡献力量。 企业精神：诚信合作、敬业严谨、创新高效。 企业经营理念：为顾客创造价值。 企业价值观：做好人，成好事，创伟业。 战略思路：立足榨菜，打造强势品牌，做大榨菜产业，逐步整合中 国佐餐开胃菜行业，收割集中其市场，成为中国佐餐开胃菜行业绝 对领导者。 企业工作作风：于工作细微之处追求完美。 4.1.1.1 企业理念内部评估 4.1.1.1.1 认知 企业员工知晓企业理念内容，并能说能讲能用。 4.1.1.1.2 认同 企业员工在思想上接受企业理念，并在行为上予以体现。 4.1.1.1.3 接受 企业员工自觉维护企业形象，有自豪感、荣誉感、归属感。 4.1.1.2 企业理念外部评价 4.1.1.2.1 先进性 企业理念与社会、国家所倡导的基本价值观一致，充分结合行业发 展趋势和企业发展方向，具有前瞻性和引领性。 4.1.1.2.2 指导性 企业理念能体现企业发展的方向与目标，能为企业文化发展战略的 制订与重大管理决策提供支持依据，能指导、统领企业的行为文化、制度文化、物质文化的建设，其内涵解读有助于宣贯实施，能指导

公司薪酬福利体系

一、总则 1. 1 原则 本薪酬福利制度本着公平，合理，因事设岗，以岗定职，以职定薪，按绩效付酬，多劳多得的原则； 个人薪资属公司机密，不得外泄，更不得相互询问攀比，若有员工询问他人薪资时， 被询问人员应及时汇报，如有泄露者，一经发现，询问人及被询问人将一并重罚。 目的 建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制； 把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来； 实现薪资管理与分配制度化、规范化； 确保公司的薪酬福利体系在2--3年内处于同行中上水平；确保薪酬福利体系具有较大吸引力，从而稳定公司管理、营销人才队伍； 发挥分配制度的激励作用，调动员工的工作积极性，留住优秀人才，提高公司在同行业中的行业竞争力。 1. 3 适用范围 全体人员。 1. 4 权责 各主管领导：对本管理范围新入职员工的试用期及转正薪资有建议权；根据员工的工作表现，对在职优秀员工薪资调整提出依据及建议。 人力行政部：解释及完善本制度，定期对薪酬福利参照内、外因素进行评估，提出 科学的薪资修正方案，年度调薪方案的拟订，特别调薪案例的提交。 总经理：对所有员工的薪资核准，本制度的审核执行。 二、薪酬福利结构 2. 1 薪酬划分 根据公司性质，公司薪酬体系采用以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度；

基于激励的需要，将薪酬体系划分成固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包 括基本工资、岗位工资、学历工资、工龄工资以及福利津贴；浮动工资包括绩效工 资、加班工资以及年终奖金； 基于岗位价值设定的岗位标准工资（由基本工资、岗位工资和绩效工资构成）；基于 个人价值设定的有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和 奖励工资即年终奖金。 基本工资、岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共同 构成了薪资总额 岗位标准工资 岗位标准工资是基于公司的性质并考虑人员内部发展因素设立的岗位标准报 酬 岗位标准工资=基本工资+岗位工资+绩效工资（所占比例见本制度） 岗位工资分A~E共5等，A为最高等，共3级；B~E每等分5级，薪资级别1级为最高级别，数字越大级别越低 绩效工资 绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额

规章制度对公司的意义何在

北京仁创律所 规章制度对公司的意义何在 员工应当严格遵守公司的有效规章制度，所以，公司制订出科学有效的规章制度非常重要。 1、规章制度无效的法律责任。规章制度必须具备民主程序、合法、公示三个条件才有效，否则就会出现规章制度无效的法律后果，也就要承担相应的法律责任。比如公司会对骨干员工采取培训约定服务期的方式进行委婉地挽留，如果员工接受了培训，而不同意履行事先约定的服务期，则公司就会启动相应的违约金追索程序，致使员工不能或不会轻易地提出“跳槽”的要求。但是，一旦员工的规章制度违反法律、法规的规定，损害员工权益而导致无效，则公司会“竹篮打水”，人财两空。 2、规章制度未作细化、具体化的后果。《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规对员工的违纪行为规定运用了模糊性词语表述，比如“严重违纪”、“造成重大损失”，但是什么情况下构成严重违纪，对公司造成重大损失，法律法规中不能一一列举，双方签订的劳动合同中一般也不会具体规定，这就需要公司在公司的规章制度中进行细化、具体化，否则，在实践中无法操作，此类规章制度的存在形同虚设。 3、公司在制作和执行规章制度过程中未作证据留存的后果。公司在制作规章制度中未做相应证据的保全，比如会议纪要、讨论情况、公示录像、员工签名等等，将会导致规章制度的无效。而如果在执行规章制度过程中，对员工的违纪行为不做保全和收集，比如违纪员工的检讨书、违纪情况说明等，则公司就不能对员工作出相应的处罚。 4、规章制度对劳动者的后果。良好的规章制度是企业管理的利器，公司的规章制度一旦合法有效，它将对公司相应的员工具有约束力。如果员工违反了规章制度，一方面将要受到公司的处罚；另一方面，员工严重违反规章制度、给公司造成重大的损害的，公司可以单方解除劳动关系，并且不用向员工支付经济补偿金。此外，如果员工已经接受公司的培训并约定了服务期的，一旦员工严重违反公司规章制的，则公司可以与员工解除约定服务期的劳动合同，员工应当按照劳动合同的约定向公司支付违约金。

公司薪酬管理体系优化研究

公司薪酬管理体系优化研 究 This manuscript was revised on November 28, 2020

吉林大学网络教育本科论文 A公司薪酬管理体系优化研究 The Study on Optimization Design for A Company’s Compensation Management System 陈巍 指导教师：徐颖教授 专业：人力资源管理

摘要 薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司目前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。 关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核 ABSTRACT Compensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy. This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from

对公司的期望与建议范文,员工对公司的期望与建议

对公司的期望与建议范文,员工对公司的期望与建议 对于公司在新的一年里发展规划的一些看法 xx年刚刚过去，员工们在回顾与总结上一年工作的同时，对公司新的一年的发展规划非常关心，也充满了期待。在短暂的交流探讨中，员工们纷纷表达了自己对公司未来发展的一些看法，为公司的发展壮大建言献策。其主要内容如下： 1. 公司的定位发展方向。 现阶段，我们公司的主要业务是团体职业装，客户主要集中在河南，大客户团体也都是和夏总有关系的。很多时候都是夏总一个人在拉业务，很累很辛苦，而下面的人觉得自己帮不上忙、出不上力。对于这种状况，夏总觉得很不满意，业务员与公司其他员工也觉得不合理。作为一个销售型的公司，正常模式应该是业务员发掘客户资源、寻找潜在客户，并努力获取订单。如果是遇到较大阻力，需要更进一步支持，那么夏总才出面，以其专业知识、个人魅力、深厚关系来取得客户的信任，最终获得订单。而现在的情况却相反，商机是夏总获取的，客户是夏总维护的，甚至服装的一些细节部分都需要夏总亲自敲定，而底下的业务员们只是做一些边缘的工作。这样做下去，企业想发展壮大是不可能的。所以，优秀的业务员是必须的，优秀的销售管理者也是必须的。人员配置齐全，管理制度完善，技术支持到位，再加上目标清晰明确，公司上下一心，未来的发展壮大是很可期的。

因为公司的主要业务即大客户团体服装定制是有季节性、周期性的，且时间间隔也都很长。在此期间，员工们除了继续深入开发大型团体客户资源外，也应当积极接一些工程服、职业装的小单。这些小单的开发，可以在河南深入地做，也可以同时放在北京来做。这样，一方面保持了公司业务收入的不间断性，使得生产经营活动一直持续下去，另一方面也可以以此为突破口，逐步扩展公司的知名度（毕竟大型事业团体的工装订单门槛高，接单不易，特别是非河南区域）。公司通过小单的开发，还可以培养一批有经验的业务员，并使得他们在不断实践中成长起来，同时这些小单的高成功率对鼓舞业务员士气方面具有不可替代的作用。在商标使用上，高端定制和中高端职业装，依然使用“雷蒙派登”品牌，而中低端的工程服、工服则可以使用现有的如“虹菲”等品牌。 2. 规范公司架构，完善公司管理。 首先是充实各部门，使得员工们各司其职，相互协作，员工们能够在随着公司的发展同时也获得进步空间。员工的士气很重要。人们常说“你的格局有多大，你的未来就有多大”。咱们公司渴望发展壮大，目标是集团化并最终上市，这些都要求我们一步一步地壮大自己、完善自己。很多时候，人员有了，制度有了，目标有了，动力有了，再加上努力奋斗，成功并不遥远。例如，生产部的事多又杂，就可以