班组长培养方案
生产部储备班组长培养方案
一、目的
为建立和完善公司人才培养机制，加强人才队伍建设，做好生产班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系统培养后，能胜任班组长（组长即A级主操）职务，适时补充生产一线基层管理职位空缺，为公司的发展储备人才，特制订本方案。
二、组织分工
人力资源部：负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长蓄水池的建立和维护等。
生产部：负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，顶岗机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。
三、培养对象及组织频次
培养对象：生产部各工序一线员工。
组织频次：每年上半年、下半年各组织一批次。
四、储备班组长初选
1、报名
员工自愿报名或由工序推荐，填写《储备班组长报名表》，经所在工序班长、工段长、经理签字同意，并将表格报送人力资源部。
2、资格审核
人力资源部根据事先确定的储备班组长任职资格及要求，对报名的储备班组长人员进行资格审核。储备班组长资格必须同时符合以下要求：
（1）高中、中专（含）以上学历，特别优秀者可适当放宽要求，每批次放宽要求人员占比不得超过报名人员的20%；
（2）集团工龄一年以上，特别优秀者可适度放宽至半年以上（每个工序不得超过1人）；
（3）截止报名前，员工近半年内无工伤事故、无严重安全违章、无其他严重违纪行为等；
（4）违反《员工劳动纪律积分管理条例》当年累计扣分达10分者，自累计积分达10分之日起，半年内不得参加储备班组长选拔。
（5）截止报名开始之日，半年内月度绩效考核平均分在80（含）以上。
3、综合评估
具备储备班组长任职资格及要求的员工，由人力资源部组织综合评定工作，综合评定分数由以下部分组成：
4、人数及名单确定
根据综合评定成绩，各工序按综合成绩进行排序，首批按各工序在职组长（A级主操）人数的50%比例选取储备班组长初选人员，后续选拔人数根据储备班组长蓄水池（由考核合格的储备班组长组成）人数决定，确保储备班组长蓄水池人数为各工序在职班组长人数的30%左右。
储备班组长初选名单一旦确定，由人力资源部先行在公司内部公示三天，如无异议则按流程组织审批并公布。
五、储备班组长培训
1、培训周期
储备班组长培训周期为3个月。
2、培训形式及内容
另公司将根据实际情况请外部老师组织储备班组长训练营。
六、储备班组长考核
1、储备班组长考核
储备班组长考核分以下四个部分：
储备班组长考核结果采用最低分数线模式，首次以不超过各工序在职班组长人数30%的比率核定进入蓄水池人员，后期增补时，选拔储备班组长人数以蓄水池人数控制在在职组长人数30%为宜。七、储备班组长蓄水池管理
储备班组长蓄水池：指历次储备班组长初选人员经培训、考核合格后纳入统一管理的模式，称为储备班组长蓄水池。
1、储备班组长任用
自储备班组长蓄水池建立开始，生产部所有班组长任命、选拔必须根据蓄水池人员所在工序、擅长线别、考核分数、日常工作表现进行甄选。
2、储备班组长淘汰
以下情况储备班组长将作为淘汰处理：（1）降职、离职的；（2）储备期间，发生自身为主责的工伤事故、有严重安全违章、其他严重违纪行为的；或违反《员工劳动纪律积分管理条例》累计扣分达10分者；（3）公司认可的其他原因。
3、淘汰的储备班组长半年后可重新以普通员工身份报名参加其他批次储备班组长培养计划，通过培养考核的可重新获得班组长的任命或选拔机会。
八、其他管理
本方案自发布之日起执行。
储备班组长培养方案
储备班组长培养方案 Prepared on 22 November 2020
储备班组长培养方案 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，进一步加强储备人才队伍建设，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职位空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，人事行政科根据公司实际状况及培训需求，特制订本方案。 二、组织分工 人事行政科负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长人才库的建立和维护等。储备班组长部门主管负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、人员培养 1、培养方式 采取人事行政科提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相结合的方式。实施方式有：课堂学习+自我学习+工作历练+内部教练。 根据岗位职责的要求以及储备人才个人能力需要，由人事行政科和部门主管进行培训内容甄选和确定。
1、培训时间 培训时间规划总共4个月，上课时间安排以不影响部门日常工作为前提，一个月两节课，时间安排下午17:40至19:40，部门有特别要求时除外。 2、培训方式 采用课堂授课和现场实践相结合的方式展开，通用类课程由人事行政科统一安排，专业技能类课程由各部门自行安排。 3、培训考勤 培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需提前请假，告知培训专员。 4、培训考核 培训考核主要参照以下方式进行：总成绩=培训出勤*20%+课堂表现*20%+期末考试*60%。其中，培训出勤是指学员的请假和缺勤情况，满勤该项为100分，迟到早退扣5分，请假每次扣10分，缺勤每次扣15分（婚假、病假等特殊请假不扣分）；课堂表现由培训讲师及人事行政科根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与率、互动性等方面给予评分。项目结束后依最终评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励（前三名最终给予绩效3分、2分、1分奖励）。同时，对于综合得分低于70分的学员取消其培养资格。 五、储备班组长的考核、晋升及后续跟踪 1、储备班组长考核
教研组组长竞选方案
教研组组长竞选方案文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
卓悦学校教研组长竞聘方案为了进一步推进我校教学人事聘用制度改革，鼓励教师积极参与学校教学教研管理，经研究，决定在我校开展教研组长竞聘活动。为保证竞聘活动顺利有序的开展，特制定本竞聘方案。 一、指导思想 教研组是教师校本研修的基地，教研组长是教研组的领军人物。学校教学与教研的全部环节，都需要一支师德高尚、责任心强、业务精通的教研组长队伍去引领。通过本次教研组长选聘，引入竞争机制，形成灵活的用人制度，从而加强学校教研组团队建设和教研组长队伍建设，促进教师专业化成长，进一步提高教育教学实效，完成教科研规划目标。 二、竞聘岗位 语文、英语教研组长各一名。 三、组织机构 学校成立教研组长竞聘领导小组，全面负责本次竞聘活动。 四、竞聘条件 1、我校在职在岗教师，从事本学科教学2年以上。 2、正确贯彻执行党的教育方针和教育行政部门的各项政策法规，遵纪守法、爱岗敬业，师德高尚，为人师表。 3、业务水平高，教研科研能力较强，积极参与或组织学科教学研究活动，学科教学成效显着。 4、在本组教师中有亲和力，有较强的组织纪律性和从事教科研的热情，有较强的凝聚力和组织协调能力。
五、聘任程序 本次竞聘采用个人自荐（或部门推荐）、资格审查、公开聘任的程序进行。具体过程如下： 1、个人自荐：应聘对象由个人自荐（或部门推荐）的方法产生，学校鼓励符合条件的教师自荐参与竞聘。应聘者填写《卓悦学校教研组长应聘登记表》。并在2015年7月14日早上晨会前上交到教导处。 2、资格审查：按照竞聘上岗的条件，由竞聘领导小组对报名者进行资格审查，审查结果于7月14日学校行政会讨论，并确定本次参加应聘候选教师名单。 3、公开聘任：根据本人演讲（演讲题目：假如我是一个教研组长），结合平时工作实际，由学校考核领导小组择优确定拟聘任教研组长初步人选，报校长室确认；并按教研组长职责组织开展本教研组的工作。 4、聘任年限：教研组长从聘任之日起聘期一学期。 六、工作要求 1、营造氛围：要积极宣传竞聘工作的重要意义，使广大教师关心、支持和监督竞聘工作，让符合条件的同志积极参与竞聘工作。 2、精心组织：本次竞聘工作时间紧，任务重，程序性强。领导小组要严守纪律，履行职责。各项工作要严格按照时间节点实施。 3、遵守纪律：严格遵守竞聘工作的各项纪律要求，确保竞聘工作公开、公正、透明，严格公示制度，接受监督，唯才是举，择优任用。 4、本方案的解释权归竞聘领导小组，如果教研组长岗位出现竞聘空缺或竞聘不符合条件情况，学校有权任命. 教导处
储备班组长培养方案
XX公司储备班组长培养方案 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，进一步加强储备人才队伍建设，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职位空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，行政人事部根据公司实际状况及培训需求，特制订本方案。 二、组织分工 行政人事部负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长人才库的建立和维护等。储备班组长部门主管负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、人员培养 1、培养方式 采取行政人事部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相结合的方式。实施方式有：课堂学习+自我学习+工作历练+ 内部教练。 2、培养内容 根据岗位职责的要求以及储备人才个人能力需要，由行政人事部和部门主管进行培训内容甄选和确定。
四、培训管理 1、培训时间 培训时间规划总共6个月，上课时间安排以不影响部门日常工作为前提，每周一节课，时间安排在公司TPM时间，部门有特别要求时除外。 2、培训方式 采用课堂授课和现场实践相结合的方式展开，通用类课程由行政人事部统一安排，专业技能类课程由各部门自行安排。 3、培训考勤 培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需向部门长请假，并由行政人事部部长签字确认。培训缺勤每次乐捐5元，迟到15分钟以内乐捐2元，迟到15分钟之后按照缺勤计，乐捐通知一周后未及时缴纳罚款，则取消其培养资格。此笔费用不得做其他用途，在所有培训课程结束后改学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过3次，则将其乐捐费用退还本人，若超过3次，则将该笔费用作为培训费用处理。 4、培训考核 培训考核主要参照以下方式进行：总成绩=培训出勤*20%+课堂表现*20%+期末考试*60%。其中，培训出勤是指学员的请假和缺勤情况，满勤该项为100分，迟到早退扣5分，请假每次扣10分，缺勤每次扣15分（婚假、病假等特殊请假不扣分）；课堂表现由培训讲师及行政人事部根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与率、互动性等方面给予评分。项目结束后依最终评定成绩选取综合得分
班组长培训培训计划及后备班组长管理使用办法
龙源四子王风电场2015年 班组长培训培训计划 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是风场建设中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着我场各种决策能否顺利地实施。为认真贯彻落实《风力发电企业班组建设标准化工作》，根据《风力发电企业班组建设标准化工作指导手册》，结合我风场工作实际，特制定风场班组长培训计划： 一、组织领导 为保证培训计划得到贯彻实施，特成立组织领导小组 组长：李杰、 副组长：郝琳 其具体责任如下： 1、组长是班组培训工作的第一责任人，具体负责培训工作的组织实施； 2、副组长负责思想宣传教育工作； 二、培训目的： 班组长是一个特殊的管理群体，班组管理是企业管理的基础，是一切工作的落脚点，班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产和经济效益，也影响着企业的各项政策、方案的贯彻实施。通过培训增强班组长的全局观念，提
高班组长的安全素质、技术素质、管理素质、人文素质，以班组长为引领，带动全班组职工整体素质的提高，从而建设一支技术过硬、思想进步、作风优良的高素质班组长队伍！ 三、培训时间： 2015年1月1日——2015年12月31日 四、培训内容： 1、安全培训 （1）《班组长责任制》（安全培训） （2）《风场安全规程》、《风场作业规程》、《风场操作规程》。 （3）《安全手册》及队管理制度 2、技能专业知识培训 （1）《风力发电机组基础知识》《升压站设备知识》《华锐机组》（技能培训） 3、管理素质培训 （1）《班组管理法》（2）《班组长的管理艺术》 4、人文素质培训 5、党员班组长培训 五、培训方式： 1.领导讲课 2.座谈与经验交流 六、受培训人员 班组长及后备班组长：
班组长竞聘方案
班组长竞聘方案 经分析，我公司现有班组长109人，平均工龄11年，平均年龄32岁。总体年龄偏大。 □活跃人员45人，占班组长总人数41.3% □有效人员31人，占班组长总人数28.4% □沉积人员33人，占班组长总人数30.3% 为进一步提高车间班组长的有效管理及班组成员的工作积极性和工作热情，现对车间班组长岗位进行公开竞聘上岗。 一、班组长竞争上岗条件： 1、45岁以下，在我公司工作二年及以上，中专以上学历（在安全生产中做 出突出贡献，管理能力强，现场工作经验推荐，竞聘领导组同意，可适当放宽学历要求）。
2、有一定的业务技术水平，懂安全、懂生产，能指导班组员工的工作； 3、有一定的组织协调能力，有组织过团队活动经验优先； 4、有良好的团队精神和高度的责任心，遵纪守法、各方面表现优异； 5、有较强的学习能力和创新精神。 二、竞聘步骤： 1、成立班组长竞聘小组：由各部门领导（二级部门）及员工管理部成员组 成竞聘小组。 2、组织宣传实施阶段：各部门召开动员大会，使员工充分认识竞选班长的 意义、方法及目的。 3、确定候选人名单：通过自荐和部门提名两种方式确定候选人名单。 4、竞聘实施阶段： （1）召开竞聘会议，邀请各级领导参加评审会议，员工选择自由参加。 （2）演讲：由候选人进场后做10分钟的竞聘演讲，要求内容简洁，重点突出。 （3）公开答辩：由班组长竞聘小组及相关部门负责人组成评委组，对参加竞聘人员进行现场提问，竞聘者现场回答问题。 （4）由员工进行民主测评。 （5）评分：竞聘者离场后，根据公开答辩及民主测评情况，由评委组进行综合打分。竞聘工作组工作人员负责评分表的收发、密封和 核算。 5、结果公示与聘任。 竞聘小组将参聘者综合得分结果以书面形式上报竞聘工作领导小组，经竞聘工作领导小组研究确定后，对竞聘通过人员进行张榜公示，受聘人员一律实行二个月试用期，试用期满考核不合格者解除所聘职务。 三、班组长竞聘后续工作 1、对本次竞聘过程进行总结，相关资料存档备案； 2、对竞聘上岗者上岗后试用期考核跟踪。
储备人才培养方案
3、综合素质和潜质可借助一些测评工具进行测评。 四、后备人才甄选程序 部门主管推荐或个人自荐——各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——确定每批入选名单，实施培养方案。 公司储备人才选拔工作，按照以上程序，每年进行一次。 在职培训 一、培训要求 凡列入公司储备人才的员工必须参加公司组织的储备人才培训，达到要求的课时。规定期限内没有完成规定培训课程的将不再作为公司储备人才进行培养，自动退出储备人才库。 二、培训安排 公司人力资源部针对储备人才开发一系列课程，并定期组织实施，课程内容包括现场管理、沟通技巧、团队管理以及岗位技能等。公司不定期组织储备人才参加内部培训，储备人才非特殊情况不得缺席，否则视为自动放弃储备人才资格。 综合考核 一、考核原则 储备人才的考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。 二、考核要素 针对基层管理或特殊岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。 三、考核方法 实际工作中根据储备人才的不同培养方向和要求设计有针对性的系统考核方法。在实际应用中可采用面谈、笔试、360°测评、管理体验、情景模拟等多种方式组织考核，由人力资源部和计划用人部门共同实施测评。公司每月或每三个月对储备人才进行考核一次。 淘汰
经过储备人才综合考核，不能胜任拟晋升岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司储备人才进行培养。 公司定期对储备人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出储备人才库。 公司储备人才库每年更新一次。 （一）进入公司储备人才库的人员，每年结合公司年度绩效考核进行一次综合评价，若年度考核为基本称职及其以下等次的，取消其储备人才资格。 （二）进入公司储备人才库两年内，若工作中无建树、学习上无进步的，经公司审定后应从储备人才库中删除，不得再进入储备人才库。 晋升 一、晋升条件 公司产生相应职位空缺时，已参加完储备人才所有培训课程为参加晋升之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由储备人才竞聘上岗。 二、操作流程 ①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力资源部报名应聘→③人力资源部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。 附则
储备干部培养方案76845
储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人 才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相 关人才培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 （一）建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工， 由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质
1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素 质较强，并且服众的人员 2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、 管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循 以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和 三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。 （三）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式
骨干员工培养方案
骨干员工培养方案 为加强公司各部门骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。 一、培养原则 骨干员工培养计划遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 二、培养目标 针对目前公司目前的发展情况，综合考虑员工将来的职业发展规划，促进个人能力的提升，开发、留住人才，促进员工与公司共同发展，公司将通过培养计划对新老员工展开有计划、有目的的培养，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实际操作技能，最终达成培养目标。 三、培养对象 公司骨干员工的评定主要是针对公司内各岗位表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体分为以下三类： 1、第一梯队：部门经理等中层管理人员； 2、第二梯队：部门主管及技术骨干； 3、第三梯队：部门班组长及优秀员工。 四、申请流程
1、部门考核推荐 部门根据部门员工的表现，综合考评，推荐符合培养梯队范围的员工。部门确定人员之后，填写《骨干培养申请书》，并让被推荐员工填写《个人发展计划书》，经中心总监批准后，一起交予人力资源部审核。 2、公司审核 人力资源部对被推荐的员工进行初步审核，看是否符合骨干员工培养的条件。人力资源部初步审核之后，再由公司高层开会审核评选。 3、确定公示 通过公司高层开会审核评选之后，确定为公司的骨干员工，在公司内部进行公示，公示完成后的各梯队骨干员工正式进入公司骨干人才库。 五、培养方式 公司骨干员工的培养主要采取以下四种方式： 1、导师辅导。每位骨干员工均由公司指定总监、经理或主管等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作晋升以及个人工作技能等； 2、轮岗学习。根据骨干员工的发展需要，安排骨干员工到相关岗位进行轮岗学习，提升综合工作业务能力； 3、内外培训。公司每个季度定期组织管理层给予全体骨干员工进行管理及技能等的培训；公司每年为骨干员工针对性地提供至少一次外部培训的机会，旨在提升骨干员工的专业技能与管理能力；
企业班组长培训方案
浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 ·了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。·提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。·了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团队建设等方面的内容；“班组长的现场管理技巧”，从具体的操作层面阐述了有关现场管理的技巧，主要涉及班组长的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。 第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，主要将参培人员外派到上游产品制造以及相关企业生产部门内进行实践和学习，更全面的了解和公司产品相关的知识。在实践阶段的后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间增进了解，加强团结，相互学习，相互鼓励，激发学习、工作的热情，增进学员之间融洽和谐的关系，增加相互合作的团队精神。 第三部分为总结阶段，主要是学员通过以上1周的理论知识学习及1周的实践活动，所获得的体会和启发，认真总结，并结合自己的实际工作以及所在班组现存的问题撰写《培训总结报告》及《班组管理改善措施表》，谈谈通过此次的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分： 1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质
大学生储备培养方案(原创)
大学生储备培养方案（草案） 第一章总则 第一条目的：为适应公司业务的持续发展，为公司提供源源不断的合格人才，特拟本方案。 第二条适用范围：本方案适用于公司本次大学生储备培养行为。 第二章人员招募 第三条招募对象：各大院校全日制本科以上学历的相关专业应、往届毕业生者。具体录用条件如下： 一、毕业时间：2013-2015年毕业者； 二、专业要求：建筑相关类专业、物业管理相关类专业、经管相关类专业等； 三、招募人数：初定人数为30人，其中建筑类专业10人，物业管理类专业8人，营销类5人、经管类5人，其他2人，详见附表1。 附表1：招募专业及学历明细表：
第四条招募方式及途径： 一、招募方式：以参加校园招聘会方式为主，辅以非校园类招聘会及主流网络招聘； 二、招募安排：招募工作从2014年9月1日开始，在2014年9月30日结束，为期一个月，详见附表2。 附表2：招募安排：
第四章人员培养 第五条培训组织： 一、成立培训指导小组，全程指挥、督导培训工作； 小组成员：组长：公司总经理 副组长：公司人资部主管副总 组员：各司总经理及办公室主任 二、人力资源部为培训工作的执行部门，负责培训工作的具体安排和管理工作； 三、各司各部门负责配合培训工作。 第六条培训周期：培训周期暂定为六个月，具体时间分配： 一、公司制度及企业文化培训阶段（包括军训）：为期一星期，旨在使员工熟悉公司程序、制度，了解公司概况，提高对公司的认知； 二、轮岗培训阶段：为期四个月，旨在业务层面提高对公司各模块工作的认知，同时考察员工各方面能力展现，以为日后定向培养参照； 三、定向培养阶段：为期两个月，旨在有针对性和方向性提高员工业务水平，逐步进入公司工作状态。 第七条具体安排： 第一阶段： 1、首日： 1）培训内容：公司程序制度、组织架构、公司概况培训； 2）培训方式：由相关人员（人事）对员工进行集中培训讲解，
班组长培训方案
班组长培训方案一 .培训对象： 甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。 二 .培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三．培训时间： 2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。 四．培训方式： 每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。 每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式： 检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。 班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。 六．培训安排：
七．设立班组长培训工作领导小组： 设立以主管副总经理为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的综合办公室主任，小组其他成员为各车间主任和班组长代表。确认职责和权限。 制定《班组长培训工作计划》，协调与日常工作的冲突，提供资源。 制定《班组长培训管理制度》，在全员中广泛宣传，明确对所有参加培训人员的要求和期望。让所有班组长达成共识，表示对班组长培训工作的承诺。 八．开课与结业： 培训前在全体管理人员中召开“班组长培训动员大会”，总经理作动员报告，提出对班组长培训的要求和期望，表示对班组长培训的重视和支持。 动员大会上“班组长培训工作领导小组”组长宣布《班组长培训工作计划》和《班组长培训管理制度》。副组长介绍提供培训的乙方及咨询师。 培训及考试、考核结束后，在全体管理人员中召开“班组长培训结业大会”，总结经验，推动其他岗位培训工作，促进甲方的企业管理发展。由甲乙方联合颁发《结业证书》。
班组长竞聘方案
班组长竞聘方案 经分析，我公司现有班组长109人，平均工龄11年，平均年龄32岁。总体年龄偏大。 □活跃人员45人，占班组长总人数41.3% □有效人员31人，占班组长总人数28.4% □沉积人员33人，占班组长总人数30.3% 为进一步提高车间班组长的有效管理及班组成员的工作积极性和工作热情，现对车间班组长岗位进行公开竞聘上岗。 一、 班组长竞争上岗条件： 年龄 5年以下 5-10年 10-15年 15年以上 总计 25岁及以下 2 8 0 0 10 25-30岁 1 28 9 0 38 30-35岁 1 5 19 4 29 35-40岁 0 0 3 20 23 40-45岁 0 0 2 7 9 总计 4 29 30 31 109
1、45岁以下，在我公司工作二年及以上，中专以上学历（在安全生产中做出突出贡献，管理能力强，现场工作经验推荐，竞聘领导组同意，可适当放宽学历要求）。 2、有一定的业务技术水平，懂安全、懂生产，能指导班组员工的工作； 3、有一定的组织协调能力，有组织过团队活动经验优先； 4、有良好的团队精神和高度的责任心，遵纪守法、各方面表现优异； 5、有较强的学习能力和创新精神。 二、竞聘步骤： 1、成立班组长竞聘小组：由各部门领导（二级部门）及员工管理部 成员组成竞聘小组。 2、组织宣传实施阶段：各部门召开动员大会，使员工充分认识竞选 班长的意义、方法及目的。 3、确定候选人名单：通过自荐和部门提名两种方式确定候选人名 单。 4、竞聘实施阶段： （1）召开竞聘会议，邀请各级领导参加评审会议，员工选择自由参加。 （2）演讲：由候选人进场后做10分钟的竞聘演讲，要求内容简洁，重点突出。 （3）公开答辩：由班组长竞聘小组及相关部门负责人组成评委组，对参加竞聘人员进行现场提问，竞聘者现场回答问题。 （4）由员工进行民主测评。 （5）评分：竞聘者离场后，根据公开答辩及民主测评情况，由评委组进行综合打分。竞聘工作组工作人员负责评分表的 收发、密封和核算。 5、结果公示与聘任。 竞聘小组将参聘者综合得分结果以书面形式上报竞聘工作领导小组，经竞聘工作领导小组研究确定后，对竞聘通过人员进行张榜公示，受聘人员一律实行二个月试用期，试用期满考核不合格者解除所聘职务。 三、班组长竞聘后续工作 1、对本次竞聘过程进行总结，相关资料存档备案； 2、对竞聘上岗者上岗后试用期考核跟踪。 附表一： 班组长竞聘申报表
人才梯队与储备干部培养方案
江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、储备干部的定义、分类 （一）、定义 储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的
招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。（二）、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部： （1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。 （2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。 第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系 （一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。 （二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核；并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。 （三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
班组长竞聘方案
班组长竞聘方案 Revised by Petrel at 2021
班组长竞聘方案 经分析，我公司现有班组长109人，平均工龄11年，平均年龄32岁。总 □活跃人员45人，占班组长总人数41.3% □有效人员31人，占班组长总人数28.4% □沉积人员33人，占班组长总人数30.3% 为进一步提高车间班组长的有效管理及班组成员的工作积极性和工作热情，现对车间班组长岗位进行公开竞聘上岗。 一、班组长竞争上岗条件： 1、45岁以下，在我公司工作二年及以上，中专以上学历（在安全生产中做 出突出贡献，管理能力强，现场工作经验推荐，竞聘领导组同意，可适当放宽学历要求）。 2、有一定的业务技术水平，懂安全、懂生产，能指导班组员工的工作； 3、有一定的组织协调能力，有组织过团队活动经验优先； 4、有良好的团队精神和高度的责任心，遵纪守法、各方面表现优异； 5、有较强的学习能力和创新精神。 二、竞聘步骤： 1、成立班组长竞聘小组：由各部门领导（二级部门）及员工管理部 成员组成竞聘小组。 2、组织宣传实施阶段：各部门召开动员大会，使员工充分认识竞选 班长的意义、方法及目的。
3、确定候选人名单：通过自荐和部门提名两种方式确定候选人名 单。 4、竞聘实施阶段： （1）召开竞聘会议，邀请各级领导参加评审会议，员工选择自由参加。 （2）演讲：由候选人进场后做10分钟的竞聘演讲，要求内容简洁，重点突出。 （3）公开答辩：由班组长竞聘小组及相关部门负责人组成评委组，对参加竞聘人员进行现场提问，竞聘者现场回答问题。 （4）由员工进行民主测评。 （5）评分：竞聘者离场后，根据公开答辩及民主测评情况，由评委组进行综合打分。竞聘工作组工作人员负责评分表的收发、密 封和核算。 5、结果公示与聘任。 竞聘小组将参聘者综合得分结果以书面形式上报竞聘工作领导小组，经竞聘工作领导小组研究确定后，对竞聘通过人员进行张榜公示，受聘人员一律实行二个月试用期，试用期满考核不合格者解除所聘职务。 三、班组长竞聘后续工作 1、对本次竞聘过程进行总结，相关资料存档备案； 2、对竞聘上岗者上岗后试用期考核跟踪。 附表一： 班组长竞聘申报表
2020年整理青年人才选拔培养方案.doc
XXXX青年人才选拔培养方案 为完善人才选拔培养机制，建立素质优良、结构合理的青年人才梯队，优化人才队伍结构，为持续发展提供人才保障，制定本方案。 一、指导思想 坚持以人才为本，遵循人才成长的时间规律、个性特征、环境条件差异，因人因时制宜，不搞模块化、灌输式培养，以XXXX现有的管理体系、管理经验、管理队伍为主要培养资源平台，适度引入外部先进理念方法，由单位确定培养目标框架和提供必要的资源平台，员工自主参与制定实施培养计划，通过阶段性培养指引人才发现职业发展方向、找到适合自己发展道路、掌握成长进步的方法、具备必要的思想理论基础和实践能力，将个人成长成才融入到企业持续发展的事业。 二、培养目标与方式 青年人才培养属人才储备培养，是为有意愿与企业共同奋斗发展的青年员工提供成长成才必要的资源和平台，单位不承诺未来职业发展，培养人员需通过个人能力平等参加岗位选聘。 （一）培养周期：利用二年时间开展二期选拔培养，每期选拔不超过XX人。
（二）培养目标：立足岗位成长成才，培养一批技术与管理实践能力均衡发展的综合型青年人才。 （三）培养方式： 采取理论支撑，实践培养，引导员工成长成才的内生动力与企业管理实践相结合，以研究解决生产经营管理实际问题和提升基础管理为课题，倡导自主培训，以小组学习方式，利用单位提供的资源平台，通过解决具体问题提升综合能力。 分阶段组织矿领导、专业部门负责人、外聘专家进行专题讲座，提供理论书籍、专家讲课视频资料，通过授课+自学方式提升理论水平；提供内部兼职、跨岗位交流、挂职锻炼、外部交流等机会丰富实践经验、拓宽视野；通过安排专人辅导考核，指导学习成长方向，通过考核、评优机制提升学习意愿，保证培养效果。 三、选拔范围 1980年1月1日（含）以后出生，参加工作满二年的生产一线岗位员工、班组长、一般管理人员（不超过15%比例）。 全日制大专及以上学历，爱岗敬业，积极奋进，勤于学习，业绩良好，群众认可。 获得露天煤业及以上级别先进表彰的可放宽至1978年1月1日（含）以后出生。 四、选拔程序
2012年班组长培养方案
班组长培养及考核方案 编制：核准：版本：V1 日期：2012-3-1 一、班组长培养目标 1、通过相关培训，使现有ART班组长基本胜任本职工作（2012年6月、12月分别进行一次考核，约25人，达标率90%以上）。 2、通过培养计划的实施，至少10名生产精英培养达到ART班组长考核要求（2012年8月、12月分别进行一次考核，约15人，达标率85%以上）。 3、建立健全相班组建设相关管理制度，并使班组长培养培养计划制度化（2012年4月30日前完成）。 二、班组长培养方案内容
三、班组长考核机制
注：上述培训及考核合计20000元，人均500元。 附件：ART班组建设的焦点冲突与班组长胜任力模型 （一）ART班组的焦点冲突 角色冲突：作为技术精英出身的班组长，现有对自身的角色认知与班组建设所要求的领导角色存在较大差距; 能力冲突：期望调动员工的积极性，主动性，与班组长管理方法的简单，粗暴，不能激活班组成员参与管理形成较大差距。 绩效冲突：严格的规章制度与执行不力、执行负效的结果有较大差距。员工队伍的职业化素质亟待提高; 管理冲突：优秀班组的成绩与相对落后班组的安于现状形成鲜明对照。优秀班组的管理经验总结，提炼，复制有较大差距。 支援冲突：班组外部环境对班组长的指导、支持与班组长的自身需求有较大差距。总体表现为要求的多，命令的多而指导的少。 投入冲突：相对投入充分的硬件设施与相对匮乏的培训、交流的经费投入差距较大。 创新冲突：相对于技术创新的高额激励，管理创新，班组建设的创新成果得不到总结，表彰，推广。 （二）班组长胜任力模型 1、角色胜任管理能力（10%）：角色认知、岗位技能、职业素质。 2、班组任务管理能力（50%）：生产效率、质量、交期、成本。 3、生产现场管理能力（15%）：班组安全、设备管理、信息、环境。 4、班组日常管理能力（10%）：制度管理、绩效管理、士气管理。 5、创新改善提升能力（15%）：QCC小组、创新管理、培训学习。 太多毒鸡汤告诉你，你想要的岁月都会给你，可它没告诉你，你想要的，岁月凭什么给你！
储备店长培养方案
储备店长培养方案 1 2020年4月19日
储备店长培养管理制度 一、目的 为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于公司下属各个门店的储备店长培养与管理。 三储备店长 为了满足公司快速发展对门店管理者需求，经过内部选拔集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并经过公司系列的培训和锻炼，具备管理各个店面能力的储备人员（以人事行政部发布的储备店长名单为准）。 四、文件执行者 1.总经理：负责储备店长培养管理制度的批准； 2.人事行政部：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善； 3.门店：按本制度条款执行。 五、内容 1、储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图） 1 2020年4月19日
储备店长培养管理流程图 2、储备店长选拔办法及流程 1)内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每个月进行次； 2 2020年4月19日
2)报名条件： ①认同大光明的企业文化和管理模式； ②有意愿在眼镜零售行业寻求长期发展； ③业务熟练、技能过硬，取得高级； ④愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； ⑤思想品德好，抗压能力和执行能力强。 3)内部竞聘流程：人事行政部发布内部竞聘通知，各门店在规定时间 内接受员工报名，并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各门店将经过资格初审人员名单提报到人事行政部，由人事行政部依据员工绩效考核结果进行资格复核，确定参加复试人员名单；人事行政部发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时间及流程安排； 是 3 2020年4月19日
二年级班干部竞选方案
二年级班干部竞选方案 一、活动目的： 为了进一步健全管理，加强班级管理，树立同学们的主人翁意识，为每位同学提供一个展示自己才华的机会，让每一个同学都有机会参与到班干部的评选以及锻炼中来，特制定此方案。 二、活动方式： 1、以二年级班级小组管理为依据，各小组积分第一名或者班级前五名可以参与班长、中队长的竞选；各小组积分前两名可以参与副班长的竞选；各小组积分前四名，或者班级积分前五名可以参加各委员及小组长的竞选。 2、全班同学投票选举，得票多者当选。 三、活动步骤 1、小组推荐：每小组推荐3——4人参加班级竞选。 2、演讲选拔：报名的同学在班内演讲；演讲完毕，全体同学投票。 3、确认公示：把选举结果发到三人行上，进行公示。 4、班干部上岗：公示完毕后，班干部根据分工开始工作。 四、活动时间： 9月1日班会时间
五、竞选职位安排： 1、班长：1人。 2、中队长：1人。 3、副班长：1人。 4、学习委员：1人。 5.体育委员：1人。 7、文艺委员：1人。 8.语文学习委员: 1人 9.数学学习委员; 1人 六：特别说明： 1、第一轮选举首先产生班长、中队长。然后由班长组织副班长、各委员的竞选。竞选时，先让竞选同学都站在讲台上，班长介绍一位，再让这位同学发表约一分钟的竞选演讲，班长再介绍下一位…，副班长候选人演讲完就是学习委员……，一直到全部演讲完，然后进行投票选举，投票时每个职位只能选一人，得票多者当选。 2、小组长由各小组上月积分担任，不再进行选举。 3、所有投票都当场计票，将参选人名字写在黑板上，票数就记在各位候选人名字下。
4、竞选报名表在班级百宝箱。 5、未尽事宜，另行通知。 二年级 2015.9
班组长培养方案
生产部储备班组长培养方案一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，加强人才队伍建设，做好生产班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系统培养后，能胜任班组长（组长即A级主操）职务，适时补充生产一线基层管理职位空缺，为公司的发展储备人才，特制订本方案。 二、组织分工 人力资源部：负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长蓄水池的建立和维护等。 生产部：负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，顶岗机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、培养对象及组织频次 培养对象：生产部各工序一线员工。 组织频次：每年上半年、下半年各组织一批次。 四、储备班组长初选 1、报名 员工自愿报名或由工序推荐，填写《储备班组长报名表》，经所在工序班长、工段长、经理签字同意，并将表格报送人力资源部。 2、资格审核 人力资源部根据事先确定的储备班组长任职资格及要求，对报名的储备班组长人员进行资格审核。储备班组长资格必须同时符合以下要求： （1）高中、中专（含）以上学历，特别优秀者可适当放宽要求，每批次放宽要求人员占比不得超过报名人员的20%； （2）集团工龄一年以上，特别优秀者可适度放宽至半年以上（每个工序不得超过1人）； （3）截止报名前，员工近半年内无工伤事故、无严重安全违章、无其他严重违纪行为等； （4）违反《员工劳动纪律积分管理条例》当年累计扣分达10分者，自累计积分达10分之日起，半年内不得参加储备班组长选拔。 （5）截止报名开始之日，半年内月度绩效考核平均分在80（含）以上。 3、综合评估
储备干部培养方案.docx
储备人才培养计划及执行方案 一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行” 的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养 工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才 培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 2) 工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人 申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质 1）专业、敬业、效率 2）学习、开拓、奉献、品质
3）智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 2）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；&领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （二）培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原 则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工 协作的方式来实施培养计划。 （三）实施方式 1培养模型一一TACT TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self- AriSe）、导师辅导（CoaChing）、行动学习（TaSk assignmen）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式