公司OKR目标管理工作法引进方案

OKR目标管理法引进方案

全文11页，共4300字

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【目标与关键成果法】

引进方案

目录

OKR目标管理法引进方案 ...................................................................................................... - 1 -

一、什么是OKR目标与关键成果法 ..................................................................................... - 2 -

二、OKR目标与关键成果法的意义 ...................................................................................... - 2 -

三、引入的方法和步骤............................................................................................................ - 3 -

四、确定OKR目标与关键成果法管理的形态 ..................................................................... - 4 -

五、目标管理的推动................................................................................................................ - 4 -

六、关键成果和具体行动的设定原则.................................................................................... - 5 -

七、共同设定目标的关键........................................................................................................ - 6 -

八、关键成果和行动的自我设定方法.................................................................................... - 7 -

九、检查追踪结果的内容和方法............................................................................................ - 8 -

一、什么是OKR目标与关键成果法

OKR目标与关键成果法指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。是每个成员为确保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。OKR考核“我要做的事”，不与薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPI方案）。

二、OKR目标与关键成果法的意义

1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具

体的工作目标和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。

2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。

3、OKR vs KPI

OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。

三、引入的方法和步骤

OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。

引进方法有两种路径

1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。

2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。

四、确定OKR目标与关键成果法管理的形态

采用以提高业绩和效率为中心的目标管理，其实施步骤是：

①最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。

②各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。

③各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属公布。

④各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。

五、目标管理的推动

1、公示关键成果和相应的行动

管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》

人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》

部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KR

2、回顾和分析提升

管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检核工作。

各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪检核工作。

六、关键成果和具体行动的设定原则

1、以产出为导向

产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、简单加直接

每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过3个具体行动（多了你能做好？）。

每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是“协助完成”，最不能接受的就是“可能有帮助”。

例如目标：3个月内新增600个新客户

分解出的关键结果有: 投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新客户等。

拟定具体的行动：

3、有进度和自检

要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必须是和时间相联系的: 例如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。

结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.7。达到1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于0.4分则说明可能存在问题。

自检的流程为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施

七、共同设定目标的关键

因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点：

1.充分了解双方的期望

充分了解企业的背景、期望。理解企业和部门的目标是出于对企业整体的发展和每位员工负责而设定。充分理解个人、部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。

2.分析实现目标所需的资源和条件

制定目标并不是在讨论这个目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。

3.寻求解决途径和方法

分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出办法以弥补差距。

4.寻求共同点

应当正视冲突的存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。

5.以肯定的态度去讨论目标

应该以肯定的态度将任务作为自己部门的目标，并根据这个目标进行细分并分析行动计划，成为可以执行、易于预测和控制的目标。例如：详细列出目标的人力、物资、资金等资源，

提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资

源，资源是否可以满足方案的实行，

尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关的解决办法，以便同进行商讨。

估算出各个方案的可行性，对整个企业的贡献多大。

6.寻求自身的改进之道

要从自身的角度找问题、进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得当，需要改进的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进行沟通、协力解决的问题。

八、关键成果和行动的自我设定方法

在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。具体过程如下：

(1)整理出自己职责内的全面工作。

(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？

(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

(5)决定目标的达成基准。

(6)思考达成目标的具体行动。

(7)确定出欲达成目标的必要条件。

(8)整理出目标以外的例行管理项目。

（判断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：

符合企业整体目标和经营策略不脱离实际要与上级目标有关具体化、数量化

适当的目标项目与目标水准符合目标体系系统化细化目标与各部门目标相配合

平衡长期目标与短期目标体现员工意愿）

九、检查追踪结果的内容和方法

检查追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。注意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的努力，看到他们长期的、将会取得的成绩。检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应该在改进、解决，重点在培养出团队成员自我目标追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。

内容有：进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。

实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？

已采取的行动有效性

对出现的问题点所采取的对策有效性

发生什么障碍？

无法克服的障碍因素是什么？

无法控制的客观因素有哪些？

实绩是否受到其他偶然因素的影响？

用何种方法解决这些障碍？

在目标检查追踪过程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，如果一直坚持事先预定的计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。如果计划内的某些标准及目标，职业经理人自身都不热

衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。

方法主要有：

全面检查和抽样检查：上级负责人做归口检查。

自检和互检：员工了解目标的存在，才能产生工作的意愿和兴趣。目标追踪制是激发员工工作士气及创造轻松愉快的工作风气的主要手段。

定期检查与不定期检查：

对于不能量化的目标或目标期较长的目标，检查期可以长一些，每季度或半年检查一次都可以。

可量化的指标，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检查完成情况，逐月检查。

单项检查和综合检查：

单项检查是只检查目标实施的某一方面的情况，如只检查目标执行的进度，或者只检查目标执行中的协作情况等。

综合检查则是检查目标执行的全面情况，以发现和掌握各个方面的问题和情况。

提示1：拿出组织架构图----发布企业目标---列出KPI指标400个左右---各部门、员工选出关键成果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厉害）---按时分析检讨----修正行动---继续实施。

提示2：OKR法和KPI法，可结合实施。目标、关键结果、进度、行动四个结合。

提示3：避免陷入耗时的资料整理中，避免陷入数据的搬运。简单和

高效率是管理的追求。不能做出高绩效的管理，不是好厨子。

OKR目标与关键成果促进

泵站综合目标管理考核办法

?泵站综合目标管理考核办法 为加强我市泵站日常管理，保障泵站运行安全，充分发挥其职能效益，有效建立激励竞争机制，根据水利部《水利工程管理考核办法》及上级有关考核文件精神，结合我县实际，经局党组研究，决定对我县泵站进行综合目标管理考核，特制定本办法。 一、考核对象 本市沿江五大泵站。 二、考核机构 成立市泵站综合目标管理考核工作领导小组，由局主要领导任组长，其他班子成员任副组长，机关各股室负责人为成员。 三、考核内容 （一）考勤管理： 干部职工应自觉遵守工作纪律，坚守工作岗位，不得无故迟到、早退、离岗和旷工，各泵站应建立并规范考勤记录。在节假日或因工作任务安排值班的，值班人员在值班期间严禁离开指定办公地点，并保持通讯工具畅通。站长需请假的报分管领导及局分管领导审批，一般干部职工需请假的，1天内由泵站负责人审批，2-3天须报分管领导及县水务局分管领导审批，3-5天请假按规定程序报批后，报局长审核签字。其中因病请假的必须有医疗机构出具的相关病情情况证

明。各泵站同时做好请假考勤记录，请假条一律交单位存查，假期结束主动到单位销假。未履行请假手续、拒不服从组织分配到岗或无故不上班的，一律按旷工处理。连续旷工达7天以上或全年累计达到15天者，年度考核直接定为不合格，并扣发奖励性绩效及年终奖励性工资。连续旷工超过15天，或者在一年内累计超过30天的，依照《事业单位人事管理条例》给予处分。泵站站包庇、瞒报出勤情况或捏造出勤的，将严肃处理。在职在编职工按照《职工带薪年休假条例》享受年休假，由各站内部调剂且在不影响工作的情况下予以安排。休假与请假手续一致，因事请假抵扣年休假。假期内凡遇到防汛、抢修等特殊任务时，必须服从统一调度。 （2）学习管理：做好职工专业培训、电脑操作等信息化培训计划并按计划实施，技术工人经培训后方能上岗、特殊岗位要持证上岗并检查其有效期，职工年培训率达到35%以上。依据上级文件精神，落实好各项政治学习，并做好学习记录。 （3）、档案及信息化管理。建立档案室或档案柜，并有熟悉档案管理业务的专职或兼职人员，将维修记录，值班记录技术档案等及时归档；有严格的存、借阅制度；并有防火、避光、防潮、防蛀等保护措施；做好电脑、打印机等信息化设备设施维护保管管理。

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

公司安全生产目标管理方案

企业安全生产目标管理方案 分发号： 持有人： 2013年01月17日发布2013年01月17日实施 广东XXX集团有限公司发布 目录

1、目的要求 (3) 2、考核单位 (3) 3、目标分解 (4) 4、考核内容 (4) 5、考核办法 (4) 6、考核机构 (5) 7、考核评定等级 (5) 8、考核奖惩 (5) 附表：公司属下企业2013年度安全生产工作目标

安全生产目标管理方案 为了进一步加强公司安全生产管理工作，杜绝各类重特大安全事故，实现“零死亡”安全工作目标，减少各类工伤事故，落实企业安全主体责任，维护企业正常运行，根据集团公司安委会有关安全生产目标管理及公司对质量、环境、职业健康安全管理的要求，制定此方案。 一、目的要求 全面贯彻落实各级安全主体责任工作，牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建立有效、可行的企业内部安全质量标准体系，强化各层次安全生产目标责任考核，推进公司安全生产主体责任落实到位，全面提升安全管理水平。 公司2013年安全目标： 1、轻伤事故频率≤8 ‰，杜绝生产安全责任死亡事故，安全文明施工无不良行为通报。 2、无火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故，重伤人数控制在1人以内。 3、职业病发生率为零。 4、创市级安全文明样板工地不少于1个，力争创省级安全文明样板工地1个。 二、考核单位 公司安全生产领导小组对安全管理部、各分公司等单位下达安全指标，并组织有关人员进行考核评定。根据公司安全领导小组决定，由安全管理部利用日常巡检和月底检查的时机进行考核评定，每月将考评结果送公司领导审阅，并在安全例会上通报，每季度由安全管理部根据每月的评分结果对各单位进行等级评定。（目标考核内容详见公司2013年安全目标管理考核细则）。 三、目标分解 1、各单位实现“零死亡”目标，安全文明施工无不良行为通报； 2、各单位不发生火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故；轻伤事故频率≤6 ‰；

OKR-你应该懂的内容!

OKR，你应该懂的容！ Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。1976年，时任Intel COO的安迪·洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两

个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别？叶阿次博士认为，KPI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review （相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的容不一样KPI 是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR

MBO(目标管理法)

目标管理法 1、目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 2、目标管理的概念与特点 目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。 （二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；

OKR工作法

《ＯKＲ工作法》读书笔记 一、序 １。目标:通过本书得学习了解OＫR工作法得基本原理与实施原则。本书围绕一家创业公司得试错、困惑、决断与成长得过程,带我们不断熟悉、提升、 2、实施过程中会遇到得问题:制定目标与关键成果过程中会存在困惑,这些都就是正常得;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都就是正常得,需要慢慢修正。 3、ＯKR前身:目标管理法MBO—-ＨP公司得工作方法,包括两个原则:——实施方法 —-－—1)、不要告诉下属怎么做,只有告诉她们您要什么,她们就会给您一个满意得结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决ｂｕg,然后她们来合理安排时间与跟踪修复ｂug,最后她们会告诉我们bug解决了;——作用:如何调动团队积极性; -—--2)、用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多得功能都没用。——作用:如何评估工作绩效。 ４.实施过程得管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量得目标;其次就是确保您与您得团队都按这个目标前进,不被其她事情干扰;最后就是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成得目标,相互鼓励与支持、 5、应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如您今年要赚５０w就就是个OＫR目标。 第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上 背景:汉娜与杰克合伙创业,她们得使命就是把优质得手工散装茶带入高档餐厅与咖啡店。 合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装得 首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国得茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装得

目标管理法进行绩效评估

目标管理法进行绩效评估 目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人－组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。 第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。 第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。 尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。 因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 在这一案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。 原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：

公司目标管理办法

XX目标管理办法（暂行） 为进一步规范XX目标管理，建立高效的绩效管理体系，特制定本办法。 一、适用范围：XX所有员工 二、目标管理原则：采用自上而下逐层分级的目标管理方式 三、目标考评周期：年度：上年12月26日-本年12月25日； 季度：1-3月、4-6月、7-9月、10-12月； 月度：本月26日-下月25日 四、目标管理要求： （一）总经理： （1）负责公司愿景及阶段战略目标制定； （2）于每年12月10日前完成下一年度公司目标的制定； （3）负责为公司目标实现配置足够的资源； （4）负责于考核前5日对副总/总监设定年度及下一季度目标，并进行季度及年度绩效考核； （5）为公司年度目标实现承担管理责任。 （二）副总/总监/总工 （1）协助总经理愿景及阶段战略目标制定； （2）在公司年度目标框架下，于每年12月15日前完成所负责领域下一年度的目标，并签订年度目标责任书；于每月22日前完成所负责部门下月工作目标的制定； （3）于每月25日前完成所负责部门的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （4）应为部门目标的实现提供绩效辅导； （5）为年度目标实现承担相应责任。 （三）部门 （1）协助总监制定部门年度及月度绩效目标； （2）于每月28日前完成部门员工的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （3）部门（项目）经理为部门（项目）目标实现承担相应责任； （4）员工为所负责工作目标承担相应责任。 （四）行政人事部负责对各级目标进行审核，确保制定的目标符合目标制定原则，同时负责相配套的制度及检查验收体系的完善。 （五）当期目标的考核标准对应绩效考核表中的达标标准。 五、目标管理制度执行考核办法：

目标管理法(MBO)在远大公司中应用

目标管理法（MBO）在远大公司中应用 【摘要】： 随着全球经济一体化的加快，企业之间的竞争已由单纯的产品竞争转变为管理的竞争，现代企业为了提高自身的核心竞争力，都在不断探寻着能够有效提高企业绩效的管理方法。目标管理法作为企业实施绩效管理的一种有效工具和方法，在我国企业得到了普遍应用。然而，我国企业在应用目标管理法时存在着很多问题，如何有效的进行目标管理，成为了我国企业正在面临的现实问题。本文以目标管理法在远大公司中应用为例，首先对目标管理法的基础内容进行较全面的介绍，然后通过对远大公司目标管理应用现状进行分析，提出在实施目标管理时存在的问题，最后提出了我国企业应当从建立有效的目标体系、完善目标考评和控制机制、建立目标考核和激励机制等方面入手来提高目标管理的应用效果。 【关键词】：绩效管理，目标管理，远大公司 【正文】： 一、目标管理法（MBO）概述 （一）目标管理思想的由来 目标管理，是20世纪50年代中期出现于美国的一套管理制度，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成，而最早提出“目标管理”概念的是管理专家彼得?德鲁克（Peter Drucker）。1954年德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出目标管理，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的该项主张在组织界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 （二）目标管理法（MBO）的特点 MBO指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。其特点可概括为： （1）参与管理。 （2）强调“自我控制”。 （3）促使下发放权利。 （4）注重成果第一的方针。 （5）目标管理的核心。 （三）目标管理法的实施流程 实施目标管理应包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。 1．确立目标体系。 目标管理中目标体系的确定包括目标制定和目标展开工作。 （1）目标制定。目标的完整内容应有：目标方针、目标项目、目标值、对策措施。目标制定的程序通常有两种：一是自上而下，即由企业高层管理者提出目标，经集体讨论，征求意见，最后确定；二是自下而上，即由下属部门自行提出目标，由上级汇总，提出目标方案，

公司整体目标绩效管理方案(全套)完整篇.doc

公司整体目标绩效管理方案(全套)1 公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考 核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性

化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

OKR,你应该懂的内容!

OKR，你应该懂的内容！ Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两

个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别？叶阿次博士认为，KPI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review （相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O 是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR 则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，

代替KPI的管理利器OKR目标管理法课后测试

代替K P I的管理利器O K R目标管理法课后 测试 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

1. OKR 的创立者是× A 泰勒 B安迪·格鲁夫 C 彼得德鲁克 D 约翰杜尔 正确答案： B 2. 公司层级OKR实施需要分为（）大步走× A 3 B 4 C 5 D 6 正确答案： D 3. 公司存在的价值，描述企业要做什么，这是指公司的× A 愿景 B使命 C 价值观 正确答案： B 多选题 4. 传统KPI绩效管理的弊端和不足有× A传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定 B绩效评定过程很难是公平的或者有统一标准的 C员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚的而不是有助于提升绩效

D把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文化 正确答案： A B C D 5. VUCA时代的到来的时代特点有√ A易变性 B不确定性 C复杂性 D模糊性 正确答案： A B C D 6. OKR成功的关键因素有√ A高层领导带头落实OKR B加强理解与相信OKR,提供工具 C提升管理者使用OKR的能力与技巧 D确定正式流程，执行OKR 正确答案： A B C D 7. OKR主要特点包括√ A公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。 B OKRs目标设置时要有野心和挑战性。 C每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。 D OKRs每季度都打分，并且公示。 正确答案： A B C D 8. OKR能给组织带来哪些收益√ A促进沟通

B使组织更加敏捷 C聚焦目标与重点 D创新思维和工作方式 正确答案： A B C D 9. OKR项目开展的原则是√ A整体规划 B分步实施 C全员参与 D 和绩效挂钩 正确答案： A B C 10. 良好KR的标准包括√ A充满挑战性的，激励人的 B有具体负责人的 C有流程和过程管理的 D推动正确的行为 正确答案： A B C D

OKR工作法

《OKR工作法》读书笔记 1.目标管理（管理法（managementbyobjectives，简称MBO）。原理 很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用一句话概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 2.作者最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴 线将一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要--不重要，另一个维度是紧急--不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。然而，紧急的事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。 3.TEABEE公司使命：让喜欢喝茶的人喝到好茶！Teabee公司投资人 吉姆说：“不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调整很正常。 另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。 4.CTO拉斐尔说：“你们把OKR用错了。我前两份工作都在实践OKR， 很受用。但是，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你

华为的工作目标管理法

第一章华为的工作目标管理法 无论做什么事情,首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键,也是证明行动所具备的价值的前提,所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理,并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific(要具体)、Measurable(可度量)、Actionable (可实现)、Realistic(结果导向)、Time-based(时间限定),这个标准强调了进行目标管理的基本态度,也为员工执行工作提供了一些基本思路。 1. 永远不能“先干起来再说” 以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非 华为在培训员工时,让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。 “先瞄准目标,再开枪。”——任正非 对于企业或者管理者来说,重要的是进行目标管理,要让每一个员工都建立起目标,而对于员工自己来说,更要懂得建立工作目标,明确自己的工作方向和工作内容,然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为,会激发员工的工作动力,从而引导员工自发地将工作做好。 2. 写下最初的梦想 为什么不去想一想当初为什么要进华为,为什么要在这里工作?——任正非 对于企业和员工来说,应该成为始终坚持目标的狮子,而不是越跑越乱的羚羊,想要做好自己的工作,就一定要做好目标的全程掌控。首先,要明确自己想要什么;其次,要写下自己的目标,然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力,始终保持对目标的渴望。

3. 跳起来摘果子,而不是摘星星 三代人以内不要说进世界五百强。——任正非 “做那些你所能做的,做那些你有机会做到的事。”——成功学大师拿破仑 华为的员工在制定目标之前,总是会先进行调查,同时做好可行性研究,了解目标工作的难度,了解目标是否能够完成。 任正非说任何目标都必须是可执行的,任何缺乏执行性或者无法达到的目标, 都毫无用处。目标并不是越大越好,一旦遥不可及,就可能成为负担。 任正非多次承认:“我没有思考什么远大的理想,我正在思考的不过是未来两 年我要做什么,怎么做。”对他而言,这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划,也是比较容易控制和实现的。正因为这样,华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标,都明白自己要做什么。在执行目标时,他们通常根据具体的工作过程,按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元,制定三个量化指标:时量、数量、质量。 4. 路要一步步去走 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步,一小步地改进,一小步地成功。——任正非 “把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因,正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标,华为才会走到所有人的前面去。 5. 对钱感兴趣,才能挣钱 我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感,希望你们每看到一分钱都会说:“这 会是我的。”——任正非

目标管理考核方案(1)

目标管理考核方案 一考核目的及X围 考核的最终目的是改善员工的工作表现，加强和提升员工绩效和公司绩效，以达到企业的经营目标，实现个人和企业的双赢。 本办法适用于公司聘任的正式员工。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、一般员工。 二考核用途 考核的结果将主要用于工作反馈、薪酬调整、职务调整、工作改进和员工培训。 三考核原则 考核工作遵循以下原则： 1、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正。 四、考核周期 考核以季度为周期，以部门季度计划和人员季度计划及完成情况为考核依据，各季度考核于次季度首月的7日前完成，各人员全年四个季度考核成绩的平均值作为年度考核结果。 五、考核职责划分 1、考核管理委员会职责： 考核管理委员会作为考核管理机构，主要负责： （1）季度及年度最终考核结果的审批； （2）中层以上管理人员考核等级的综合评定； （3）员工考核申诉的最终处理。 2、人力资源部职责： 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （1）对各部门进行考核工作的培训、指导、监督与检查； （2）汇总统计季度考核评分结果，并对最终考核结果以部门为单位进行反馈； （3）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （4）对考核过程中不规X行为进行纠正、指导； （5）建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门负责人的职责： （1）负责本部门员工考核工作的整体组织及监督管理； （2）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准； （3）负责本部门员工考核等级的综合评定； （4）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 六、考核关系

公司绩效目标管理考核方案(最新)

公司绩效目标管理考核方案公司绩效管理目标考核表 部门：岗位：姓名：

厦门XX公司整体目标考核方案 ●公司整体方案的说明 ●公司整体考核规定 ●公司整体考核办法 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上 有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业 整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努 力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化 并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则——

OKR,你应该懂的内容

Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。2、OKR 是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、 OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,）提出了HOM （High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，

同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别？叶阿次博士认为，KPI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR 是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。第四：使用的前提不一样最大的前提是当