服务型领导力在项目团队社会责任感与团队绩效关系中的调节作用

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项目管理技术

PＲOJECT MANAGEMENT TECHNOLOGY

2013年8月

第11卷第8期服务型领导力在项目团队社会责任感与团队绩效

关系中的调节作用*

胡书玉周明建

（哈尔滨工业大学深圳研究生院，广东深圳518055）

摘要：以来自深圳S质检机构的26个质检项目团队为样本，探讨了项目团队的社会责任感对团队绩效的影响及团队领导者的服务型领导力在其中的调节作用。实证结果表明，项目团队的社会责任感对团队绩效没有直接的显著影响，只有在和服务型领导力的共同作用下才会对团队绩效有影响，具体表现为：在高服务型领导力水平下，项目团队的社会责任感对团队绩效有积极的促进作用，而在低服务型领导力水平下，项目团队的社会责任感对团队绩效的作用呈现消极趋势。最后结合本研究发现提出了改进团队绩效的对策。关键词：项目团队；社会责任感；团队绩效；服务型领导力；调节作用

*基金项目：国家自然科学基金青年项目“服务导向的组织公民行为对顾客公民行为的影响（70702010

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收稿日期：2013-04-10

0引言

社会责任感兴起于西方20世纪初的企业社会责任理论，现已变成全球性改善社会的运动［1］。它是一种情感体验，是对社会自觉承担和理应承担责任的行为。以企业为例，它不仅承担经济责任、法律责任，还应承担公益责任和伦理责任。企业对这四种责任的必要性是否认可，代表着企业是否有意愿履行社会责任，也是企业实现可持续发展的出发点［2］。对于质检行业的机构而言，更是如此。作为第三方技术服务机构，以高度负责、敢于承担责任的态度和扎实的技术实力，出具公正公平的检验结果，协助客户严把质量关，努力成为政府和企业专业的合作伙伴。由于这些机构提供技术服务是商业行为并非公益行为，因此，维护公正公平，需要强大的社会责任感和从业道德作为坚强后盾。尽管社会责任感作为质检行业员工的基本素质需求，但在不同质检机构之间或同一质检机构内部，其团队绩效迥异。因此，本文基于S质检机构现状，以质检项目团队的社会责任感与团队绩效的关系为研究对象，同时考虑团队领导的服务型领导力在其中的

2013年第11卷第8期胡书玉等服务型领导力在项目团队社会责任感与团队绩效关系中的调节作用29

调节效应。选择这个调节变量是由于两个原因：一是现有的许多文献已经证明这个变量对团队绩效有显著的影响［3］；二是因为基于对S质检企业的先期调查中，研究人员发现，团队的社会责任感并不能保证团队的绩效，团队领导的服务意识（采用“服务型领导力”替代）很大程度上左右着团队社会责任感作用的发挥。

1假说

本研究历经先期调查和实证研究两个阶段。研究者在先期调查发现，仅依靠社会责任感无法保证团队的绩效，组织、团队和个人层面均有不同因素干扰着社会责任感对团队绩效的作用。作为项目团队管理者，相对于协助组织改进和团队个人能力提升，团队建设工作理应是其工作重心，方并在团队中发挥主导作用，是优先考虑对象。先期调查的结果还显示，团队层面的首要影响因素即团队领导，因此在实证研究阶段则重点关注团队领导的调节作用。

质检行业作为高端服务业，具备明显的专业特性。缘于产品多方面性质的检验涉及物理、化学、生物等多学科领域，在行业内部又有更专业的技术分工，并且在学科内部也有更为明确的学科分支。针对跨专业组、跨部门的检测技术协作，专业人员对他人行为的附和程度相对其他行业的从业者或许更弱，因为员工的专业背景给予了其更坚实的科学理论基础，但员工所持有的特定价值观，如社会责任感，使之仍然正向作用于团队绩效。社会责任感，如工作热情，更需要领导者的呵护才得以持续发挥正能量作用。而作为质检行业团队的领导者，以“技术出身”的居多，技术能力“既专又泛”的管理人才毕竟少数，因此团队领导表现出的领导力，尤其是服务型领导力在团队管理的作用更是举足轻重。本研究的假说为：团队领导的服务型领导力（调节变量）在项目团队的社会责任感（自变量）与团队绩效（因变量）的关系中存在正向的调节作用。2实证研究

2.1问卷设计与发放

本研究所使用的量表中“社会责任感”改编自中国企业家调查系统的《中国企业家对企业社会责任的认识与评价（2007）》关于社会责任的调查问卷；其他量表均是参考学者们编写的成熟量表，并遵循量表“翻译—回译法”、预测试等程序确定最终问卷。问卷的所有测量项目均采用利克特7级量表（1—完全不同意，7—完全同意）进行评价。问卷发放至深圳市S质检机构的33个项目团队，每个团队的领导者负责评价本团队的工作绩效，而团队成员的社会责任感、领导者的服务型领导力则由团队成员评价。每个团队除了团队领导，由3 6个成员参与填写了调查问卷。问卷回收后经剔除不合格问卷，共有26个团队进入最终分析样本，有效回收率为78.8%。

2.2变量测量

2.2.1团队绩效

量表改编自Carson等人研究的量表［4］，共7个测量条款，如“本团队完成的工作量符合我的预期”、“本团队的工作质量满足我的要求”、“本团队能够按时完成任务”等。该量表的内部一致性信度系数为0.94。

2.2.2社会责任感

量表改编自中国企业家调查系统的《中国企业家对企业社会责任的认识与评价（2007）》关于社会责任的调查问卷。如“研究者单位应该坚持依法纳税”、“研究者单位应该能够保障客户的权益”、“研究者单位应该对可能造成的污染进行治理和补偿”、“研究者单位应该为顾客提供优质产品或服务”、“研究者单位应该能够为社会提供就业机会”等。并结合质检行业特点，增加行业特色的条款，如“研究者单位应该为产品安全做出最有力的保障”、“研究者单位应该是市民安全健康的坚强卫士”等。该量表的内部一致性信度系数为0.93。

2.2.3服务型领导力

量表改编自Liden等人的研究［3］，共7个维

30项目管理技术2013年第11卷第8期

度，28个测量条款。如“当我遇到个人问题时，领导会给与我帮助”、“领导经常愿意帮助团体中的他人”、“领导能够有效地思考复杂的问题”、“领导允许我用自己的方式解决工作中遇到难题”、“领导鼓励我自主处理重要的工作”、“领导总能优先考虑我的事业发展”、“领导相比于他/她自己的成功，似乎更关心我的成功”、“领导是个诚实正直的人”等。该量表的内部一致性信度系数为0.98。

2.3数据聚合

本次研究是团队层面的研究，而团队社会责任感和服务型领导力两个变量均来自个体层面的测量，因此研究者需要先将这两个变量聚合到团队层面。在进行数据聚合之前，研究者计算了两个变量的Ｒwg均值，ICC（1）和ICC（2）（表1）以检验两个变量的数据是否具有聚合的条件。

由表1可知，两个变量的Ｒwg均值都超过了学术界通用的0.70的临界标准［5］，表明能够满足团队内部一致性的要求。两个变量的ICC（1）和ICC（2）均大于James（1982）给出的经验标准［6］，即0＜ICC（1）＜0.50和ICC（2）＞0.50，这说明两个变量的数据在团队之间有足够的差异并且在团队层面一致性较高，符合数据聚合的条件。

表1Ｒwg均值，ICC（1），ICC（2）计算结果

变量Ｒwg均值ICC（1）ICC（2）团队社会责任感0.910.370.71

服务型领导力0.880.250.56

3研究结果

3.1描述性统计

表2列出了研究中所涉及的3个变量的均值、标准差、Pearson相关系数和量表的内部一致性系数。

表2各变量的均值、标准差和相关系数

变量均值标准差123服务型领导力 5.111.7927［.98］——

团队社会责任感 6.647.2152.308＊＊［.93］—团队绩效 6.063.6605.387＊＊＊.237［.94］

注：*为p＜.05，＊＊为p＜.01，＊＊＊为p＜.001；均为双尾检验值；对角线上方括号中的数据是该量表的信度系数。3.2回归分析

研究者采用SPSS17.0进行回归分析来检验项目团队社会责任感与团队绩效的关系以及服务型领导力在其中的调节作用。将团队大小和团队成员的平均工作年限作为控制变量加以控制，回归结果见表3。为了避免同源数据带来的共线性，研究者将团队社会责任感和服务型领导力做了均值中心化处理。

表3服务型领导力对社会责任感和团队绩效的调节作用

变量团队绩效

控制变量模型1模型2模型3团队大小.107.310＊＊.309＊＊

工作年限－.123.075.048

主效应

团队社会责任感.107 2.146*

服务型领导力.550＊＊＊ 2.101*

调节效应

团队社会责任感*服务型领导力.278*

ΔＲ2.015.234.033 OverallＲ2.015.216＊＊＊.

232* Overall model F.70415.053＊＊＊19.218*

注：*为p＜.05，＊＊为p＜.01，＊＊＊为p＜.001（双尾检验）；剔除缺失数据样本。

从表3的模型2可以看出，团队社会责任感对团队绩效没有直接的显著影响（β=0.107，p＞0.05），服务型领导力对团队绩效有显著的直接影响（β=0.550，p＜0.001）；由模型3可知，团队社会责任感与服务型领导力的乘积对团队绩效有显著影响（β=0.278，p＜0.05），这说明服务型领导力对团队社会责任感和团队绩效的关系有调节作用。图1更清晰地表明了这种调节效应，即在团队领导的高服务型领导力下，团

图1服务型领导力对社会责任感和团队绩效的调节作用

2013年第11卷第8期胡书玉等服务型领导力在项目团队社会责任感与团队绩效关系中的调节作用31

队社会责任感对团队绩效有积极的促进作用；与此相反，在低服务型领导力下，团队社会责任感对团队绩效有负面的影响。

4对策建议与研究局限

本文研究的上述结果对项目管理实践，尤其是质检行业的项目管理实践具有十分明确的指导作用。

（1）质检机构的领导者单纯强调质检团队的社会责任感并不能直接改善团队的绩效。

（2）质检机构的领导者要高度重视每个质检团队的项目经理，要求其表现出充分的服务精神和领导能力，这不仅仅可以直接改善团队的绩效，而且可以让团队社会责任感的积极作用充分发挥出来。

（3）质检机构的领导者要高度警惕，如果一味强调团队的社会责任感，忽略了质检团队项目经理的领导力建设，那么对社会责任感的强调只会给团队绩效带来负面的影响，这可能是因为团队成员受不了糟糕的领导力而做出的反弹。

由于自身资源的约束和经验的限制，本文的研究存在一定的局限性：

（1）本文研究的样本量只有26个团队，显得稍微少了些，今后的研究可以扩大研究样本。

（2）本研究选取的样本全部来自质检行业，所得到的结论是否可以在其他行业中应用，还有待考察。

5结语

本研究是以质检行业的26个项目团队为研究样本，通过实证研究发现项目团队的社会责任感对团队绩效没有直接的显著影响，只有在和服务型领导力的共同作用下才会对团队绩效有影响，具体表现为：在高服务型领导力水平下，项目团队的社会责任感对团队绩效有积极的促进作用，而在低服务型领导力水平下，项目团队的社会责任感对团队绩效则是消极影响。这些研究发现至少对质检行业的领导人具有一定的指导和借鉴意义，即不能单纯强调质检团队的社会责任感，要同时提升质检团队领导者的服务意识和领导能力，只有二者相辅相成，才能共同促进质检团队绩效的提升。

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收稿日期：2013-02-10

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

[项目管理]项目管理中绩效考核如何实施

（项目管理）项目管理中绩效考核如何实施

1、团队的定义 斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提出团队的含义："团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2、团队的特征

作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用 摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。 关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察 引言 任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。 一、组织行为学 （一）在管理学中的发展 组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

IT运维绩效考核方案

**公司 IT运维绩效管理办法 **公司

目录

总则 当前，在**分公司，数据大集中的一体化系统实施后，IT运维中心作为承上启下、信息控制和信息转发的枢纽环节，承担着包含一体化系统在内的近70台硬件设备、20个应用系统的运维职责。特别是在一体化系统实施后，分公司的IT运维职责非但没有减轻，反而明显增强，目前分公司存在机房温度不稳定、设备老化等问题，设备故障率比较高，为了保障设备稳定运行，需要加强设备日常管理，结合责、权、利三个方面对运维小组的考核与激励机制给予考虑，做到工作质量与绩效挂钩，做到奖惩有度。同时，IT运维绩效管理作为运维管理的重要组成部分，对信息管理有着重要的现实激励作用。建立起科学规范、系统全面的IT运维绩效管理体系，是箭在弦上，刻不容缓。 为调动IT运维组员工劳动积极性，提高执行力，切实保障****分公司IT运行维护工作的持续稳定运行，打造优质的运维服务质量，根据实际情况，同时参照《大唐****分公司信息化管理制度》，制定本绩效考核方案。 考核对象 ****分公司IT运维组全体成员。 考核基数 考核基数由两部分组成：日常考核基数和全年安全考核基数。 ●日常考核基数： 全年激励基数为项目组全年工资15%。 每月考核，按季度发放。 ●全年安全考核基数： 全年安全考核（无事故）基数为合同额度1%元，如果全年未发生任何安全事故，项目组全额奖励合同额度1%元。 非人为原因一类故障第一次扣1200，第二次扣2500，第三次全扣； 非人为原因二类故障第一次扣800，第二次扣1500，第三次2500，第四次全扣； 非人为原因三类故障第一次扣500，第二次扣600，第三次及以上扣,700；第五次全扣； 人为原因一类故障一次全扣； 人为原因二类故障第一次扣1500，第二次扣2000，第三次全扣； 人为原因三类故障第一次扣1000，第二次扣1500，第三次扣2000，第四次全扣； 考核周期 按月实行考核，按季度进行绩效发放。 年底兑现全年绩效。 考核原则 1、按劳分配、按责问制原则。奖金的分配要依据小组成员的工作业绩及贡献大小，多劳多得，少劳少得，不劳不得；同理，事故责任也要落实到主要岗位责任人，并对应给予相应的罚款。 2、考核在先原则。奖金和罚款考核分配要遵循先考核后分配的原则，利用得分制和扣分制最终决定小组成员的考评结果。得分制来源于服务意识、个人能力、上级安排任务、日常岗位工作的完成情况，以及工作态度等。扣分制来源于系统故障的程度、响应时限是否满足要求等。 3、奖惩兑现原则。奖金考核分配要体现奖励为主、惩罚为辅、奖惩兑现的原则。 4、向服务主管安排的任务倾斜原则。奖金考核分配要向客户服务主管重点安排的工作任务和指示倾斜，确保重要工作更好的完成。

项目团队绩效考核

项目团队绩效考核 篇一：团队绩效考核项目表 月度团队绩效考核办法 1主题内容与适用范围 为保障公司日常管理的有效性，特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。2评分方式 本办法主要强调过程控制和持续改进，按百分制方式进行评核。2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目（包括：成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律），将考核得分按相应的权重进行统计汇总，以此评价各单位的团队绩效状况，并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。3考核的兑现 3.1确定月度团队绩效考核合格分数线； 3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩，凡达到或超过合格分数线的，当月岗位工资、奖金全额发放；低于合格分数线的单位，将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。扣罚金额＝单位月度岗资、奖金总额×（合格分数－本月团队绩效考核得分）/100。3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。4考核单位职责 4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部（如遇节假日顺延），迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项1分；

4.2各考核单位应做好考核记录，一次检查应有一次记录，记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者，每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分5分，每缺一次考核记录按考核次数缺一次计； 4.3各单位在进行考核时，考核结果应及时向被考核单位通报，并请被考核单位签字确认；4.4被考核单位在无正当理由的情况下，拒绝签字确认的，将视情节轻重加大处罚力度；4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总，对于多次考核中重复出现的问题予以通报，并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者，应加倍处罚。5各单位职责 5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性，各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法，尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。 5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结，对于经常或重复出现的问题组织研讨，找出原因，拟定解决方案，彻底解决，并保证消除，绝不再现。 5.3各单位应组织内部人员，技术、管理骨干等，探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题，并可求助于公司相应职能部门。6奖罚的兑现 6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的，公司将直接对责任单位进行扣罚奖金，责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金，管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查，对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况，管理部将直接追究相关单位

团队建设与领导力

考试标题：团队建设与领导力考试试卷：共80道题，满分100分 单选题（共20道，分） 第1题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的（分） ? A.毛泽东 ? B.邓小平 ? C.江泽民 ? D.胡锦涛 正确答案：A 第2题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物（分） ? A.汉文帝 ? B.汉武帝 ? C.唐太宗 ? D.汉景帝 正确答案：B 第3题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型（分） ? A.明主型 ? B.帮主型 ? C.清官型 ? D.霸主型 正确答案：A 第4题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是（分）

? A.情绪的转移 ? B.信息的传递 ? C.感觉的互动 ? D.权势的表达 正确答案：D 第5题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（分） ? A.强制 ? B.回避 ? C.迁就 ? D.合作 正确答案：D 第6题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《中庸》 ? D.《道德经》 正确答案：C 第7题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准（分） ? A.兴趣 ? B.能力 ? C.直觉 ? D.回报

正确答案：C 第8题.对销售员的管理，我们知道可以分为自下而上和自上而下两种方式，以下哪个不是自上而下的管理方式（分） ? A.随机抽查 ? B.协同拜访 ? C.定点报告 ? D.定期回访 正确答案：C 第9题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《老子》 ? D.《庄子》 正确答案：C 第10题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略（分） ? A.竞争性策略 ? B.回避性策略 ? C.合作性策略 ? D.妥协性策略 正确答案：B 第11题.影响薪酬有很多的因素，翟新兵老师认为它主要可以分为内在和外在两类，以下哪个选项不是影响薪酬的外在因素（分） ? A.国家相关的法令和法规 ? B.人力资源市场的供需关系

管理者的领导能力对团队的影响作用

管理者的领导能力对团队的影响作用 一个单位存在的问题，少数是普通员工的责任，大数源于管理者的领导能力和管理制度。管理就是沟通、沟通、再沟通，管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。管理从思想上来说是哲学，从理论上来说是科学，从操作上来说是艺术。 管理就是用合适的方法管人管事。对于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。不能容忍部下的管理者的领导能力也不是优秀的管理者的领导能力。管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。当发生问题的时候，管理者的领导能力要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。 郭枫阳——思维管理专家；原小米、LG高级讲师。 10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位。 精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。 现任天下伐谋独家签约讲师，思维管理学院副院长。 管理是人的管理。领导等于“领袖+导师。”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。卓有成效的管理者的领导能力善于用人之长。用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。 管理有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天会快速倒塌。管理者的领导能力要把精力多用在引导员工的思维和反思自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。 不要抱怨员工不尽力，而要检查管理方式是否合适。好单位出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。高层管理者的领导能力做正确的事，中层管理者的领导能力正确地做事，执行层人员把事做正确。 以人为本的管理是管理者的领导能力的核心管理精神。抓好提高员工的素质工作，单位的力量自然会产生；不抓员工的素质工作，单位的力量就会越来越差。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。管理就是让员工知道领导的规划，理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。 君视臣如草芥，臣视君如寇仇。自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。你奖励员工什么，就会得到什么。优秀的管理者的领导能力不会让员工觉得他在受束缚和折磨。没有不适的员工，只有不适的领导者。不善于倾听不同的声音，是管理者的领导能力最大的无能。 管理者的领导能力的人品，品是上下三个口，众人的口；人格的格去掉木，就是各人的各。二种领导思维：一是内向型思维模式：从内到外，错误的几率低，内耗小；二是外向型思维模式：从外到内，错误的几率多，内耗大。从外转向内，所有的问题就是领导自己的。团队各自责，天晴地宁；团队各相责，天翻地覆。

销售团队绩效考核方案设计

销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。

软件实施团队绩效考核程序.doc

软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%

团队工作绩效考核办法

健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：

①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。

兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。

如何进行项目团队考核

如何进行项目团队考核 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核

部门人员绩效考核方案

部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率

(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程

如何进行项目团队考核管理

如何进行项目团队考核管理 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。 再者，考核方法的变化。 一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。

运维人员考评实施细则(最新)

运维人员考评实施细则 在《鲁能软件绩效管理办法》的指导下，运维人员的考评主要从“工作绩效”及“素质能力”两个维度进行。如下表: 工作绩效考核 人员/考评部门 月度单项奖（10%）月度/季度考核成绩（90%） 部门考核成绩占60% 运维组组长本部门申请客户对项目评价成绩占20%公司运维专员评价成绩占20%部门考评成绩占60% 项目运维人员本部门申请 公司运维专员考评成绩占30%客户对项目评价成绩占10%年底360度考评素质能力评价 一、运维人员绩效考评 1、工作绩效考评方式 主要分为：月度单项奖、月度/季度考评。 （1）月度单项奖 运维人员的月度单项奖归本部门申请； （2）月度/季度考评 运维组组长考评成绩=本部门考评成绩*60%+客户项目评价成绩*20%+公司运维专员评价成绩*20% 项目运维人员考评成绩=本部门考评成绩*60%+公司运维专员考评成绩 *30%+客户项目评价成绩*10%

2、月度/季度工作考评流程 （1）客户填写《运维服务项目评价表》对运维项目进行考评，填写完交公司运维专员保管。 （2）公司运维专员根据运维人员实际工作情况及客户评价情况填写《运维人员考评表》； （3）公司运维专员将汇总的考评成绩以月度/季度报人力资源部； （3）部门考评由运维人员本部门内组织实施，考评成绩以月度/季度为汇总至人力资源部。 (4)人力资源部汇总形成最终成绩。 二、素质能力考评 年底在部门内部通过上级、下级、同事等进行360度考评。 该员工年度素质能力考评成绩=上级领导评分*60%+同事评分*30%+自我评分*10%。 附件1：《运维人员考评表》 附件2：《运维服务项目评价表》 附件一：运维人员考评表 被考人：部门： 分值分值项目指标 工作完成质 量（20分）考核要求 是否能够及时按时完成工作任务，并 保证工作质量分值标准

卓越领导者在团队管理工作中的作用

卓越领导者在团队管理工作中的作用凌冰:中国名人演说家协 会高级讲师北京大学、清华大学特邀专家实战派人力资源管理 专家课程：NLP企业管理人员教练技术培训打造高绩效学习型 团队高绩效团队建设与管理技能培训高绩效团队建设与管理技 能提升培训中基层管理人员全面管理技能培训拿破仑说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”。团队管理工作合作竞争 力不强，业绩不突出，主要原因是领导者不强，领导者不知如 何让其员工发挥更大的力量，不知如何才能让团队管理合作取 得更大的成绩。那如何才能成为卓越的领导者呢?答案就是：必须懂得“给力”于团队管理工作。那到底要给予团队管理什么 力量，团队管理才能取得满意的业绩呢?答案就是领导者必须懂 得最大可能增大团队管理的工作动力，懂得最大可能的减小团 队管理的工作阻力。一个企业的团队管理工作比竞争对手的团 队管理合作要优秀，业绩要好，肯定这个团队管理合作的工作 动力要比对手的大，工作阻力要比对手的小。那领导者如何增 大团队管理的动力呢?那又如何减小团队管理合作的阻力呢? 领导者想要最大可能增大团队管理的工作动力，首先必须找到 动力的来源?宝马的动力比夏利的要大，于是跑的比夏利的快， 它们的主要差别是因为宝马的发动机品牌好、排量大。如果想 要夏利的动力超过宝马，必须要更换发动机的品牌和加大发动 机的排量。那么汽车的动力取决于发动机，那么人的动力又取 决于哪里呢?答案肯定是人的心脏!但是人的心脏却没有品牌、

排量和材料的差别，这样理论上来说人的动力应该是一样的。既然是一样的，那李嘉诚为什么又比我们强亿万倍呢?是因为李嘉诚比我们聪明亿万倍?李嘉诚比我们帅气亿万倍?李嘉诚文化比我们多学亿万倍吗?答案肯定是否定的! 那人的动力到底又是什么呢?那到底是什么影响了人与人之间动力的差别呢? 人的动力通俗一点的说：就是人饿了3天，看见狗在地上吃半个包子，都敢去抢;自己3年没有买新衣服，看见卖新衣服的就是想去买;自己生了病，不舒服，就想去医院治疗。所以人的动力的解释：是由于人内心明确、强烈需求而产生的强烈内心驱动力。所以人与人之间动力的差别就是因为需求明确与否、需求强烈与否而决定的。那如何能够找到这些需求呢?其实这些需求又是由人的三个方面决定的：1、衣食住行;2、身体状况;3、希望自己好、希望家人好、希望企业好。而这些需求在企业中又具体表现为：报酬需求、成就需求、机会需求。所以要想团队管理成员动力比对手大，领导者第一步必须和团队管理一起找到团队管理成员他们在企业需要实现的明确需求，譬如说：员工要在公司赚到钱，领导者必须帮他们明确到多久要赚多少钱;员工要在公司实现成就，具体要实现什么样的成就，多久实现;员工需要公司提供机会和平台，具体提供什么样的机会和平台，什么时候需要。因为只有明确了需 求，才会激发动力，有了动力，才有了目标，有目标，行动才有了方向。领导者第二步，在帮助团队管理合作找到明确需求

it运维绩效考核

it运维绩效考核 篇一：绩效考核运维部补充方案 运行维护部绩效考核补充方案 （20XX年1月23日） 为了强化运维部工作管理，规范维护人员的工作行为，增强服务意识，确保客户服务工作上水平，制定运行维护部绩效考核补充方案。 一、适用范围。运维部从事上门维修服务人员。二、考核周期。考核以月份为周期考核，奖金按季度核发。 三、考核方法 1、考核内容。运行维护人员考核依据为全省数字电视《上门服务人员服务质量排名》。 2、打分标准。满分为100分，在全省服务质量排名中，1－50名为100分，51－300名之间为90分，301－400名之间为80分，401－末100名之间为60分，末100名之后为0分。 四、结果应用 1、奖金从分公司季度绩效奖金中提取。奖金基数为每人每季度元。分配标准为奖金基数×分配系数。 2、得分100分，分配系数为1.0；得分90分，分配系数为0.8；得分80分，分配系数为0.6，得分60分以下，分配系数为0。 3、处罚办法。对处于末100名之后的人员，取消本人本方案规定的

奖励奖金，同时处以罚款，从工资中扣除。排名末51－99名，系数为－0.5，末50名以下，系数为－1。扣罚标准为奖金基数×系数。五、数据统计。《上门服务人员服务质量排名》数据来源于省公司下发文件（oa系统数据）。 六、本方案从20XX年1月起执行。 XX分公司20XX年1月24日 考核测算 本方案的思路是全省排名1－50名为优秀，得奖金100%，51－300名为良好，得80%，301－400为一般，得60%，401－末100名为刚及格，不得奖金，末100名之后，取消奖金同时处以罚款。以20XX 年1月为例，9名运维人员服务质量排名如下： 上门服务人员服务质量考核汇总表 依据上图数据，陈书峰、李峥、刘新、王海峰、王雪、张通6人并列全省第一，得分均为100分，系数为1.0，假设奖金基数为300元，则300×1.0，奖金为300元。王冰宇排名末 167名，得分60分，系数为0，取消本季度奖金。代德新排名末68名，系数为－0.5。按处罚条款，应处以奖金基数300元一半的罚款，即150元。迟健排名末13名，系数为－1，应处以奖金基数300元等额罚款，即300元，从工资中扣除。 篇二：维护人员绩效考核方案 **公司区维人员 绩效考核方案研究

运营人员绩效考核方案

运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为：5000元 调整后员工底薪做出以下调整： 其中A级别底薪为适应期底薪，其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整，运营总监未涉及。 司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表： （一）、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 （二）、考核标准 1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．运营人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 （三）、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。

如何做好项目绩效管理

如何做好项目绩效管理 项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。 一、项目绩效管理与绩效管理的区别 项目绩效管理与绩效管理的最大区别，就在于项目绩效管理是伴随项目而进行的，既然是伴随项目，那必然是具有“项目”的特点： 1.很强的任务性。 项目绩效管理，有着极强的目标性，以完成项目中的各项任务为评估的重要指标，项目绩效过程管理的目的，就是为了更高效地完成各项任务，争取项目成本最低。 2.时间限制。 项目是临时的，因此无论项目大小，时间长短，只要是项目结束，该项目的绩效评估结束，该项目的绩效管理也就结束了。当然，从企业角度而言，如果企业运营本身就由各种项目组成，那么可能企业项目绩效管理就是不同项目的绩效管理。 3.项目成员临时制。 任何一个项目，其成员可能都是从不同部门抽调进入项目组，所以，我们可以说项目成员临时制，因此，项目绩效管理则是由项目经理在项目期内对项目成员进行评估，然而，往

往项目成员均归属于各职能部门，因而可能成员还涉及到日常绩效管理，当然，只要是在项目内的评估，更多的评估权限还应该属于项目经理。 4.项目绩效考核区别于日常绩效考核。 因为是项目，不能采用企业日常绩效管理中的考核周期、考核指标、考核标准，所以，项目绩效管理一般不纳入到企业的日常绩效管理中，需要在企业日常绩效管理之外，根据企业项目的特点，建立一套独立的项目绩效管理体系。 二、项目绩效管理体系 项目绩效管理，实际上原则和方法与日常绩效管理是一致的，因此，虽然前文对项目绩效管理与绩效管理的区别进行了分析，但实际上项目绩效管理的操作方法还是遵循绩效管理一般操作方法的。 1.项目绩效管理计划制定。 一般是在企业项目绩效管理体系的基础上，根据项目的特点，选择合适的考核指标，再根据以往的历史项目数据，建立相应的考核标准。对于项目成员的绩效管理计划，可以根据项目计划，按照项目成员的分工，确立各成员的考核指标与标准，因此，项目计划越详细，对于项目成员绩效管理计划的制定就越有利。在项目绩效管理计划制定过程中，项目经理应该与项目成员进行良好的沟通，在双方都认同的情况下，才能正式确认项目绩效管理计划。 2.项目绩效沟通。 在项目的运行过程中，良好的绩效沟通是保证项目有效执行，项目成员高绩效的必要手段。与项目成员之间进行沟通，可以采用各种有效地沟通手段，可以通过各种会议、周报、