SM公司供应链管理实施方案
SM公司供应链管理实施方案
一、企业的经营概况
SM公司是香港M集团全资附属公司。M集团于1975年在香港成立第一家工厂——HM，经过三十多年的发展，M集团目前在亚洲、欧洲和美洲已拥有19家子公司。
HM成立之初只是一个100多平米的小厂，主要从事小商品如电子表、收音机和塑料制品等的零件和模具制造。到上世纪80年代，随着计算机技术的快速发展和普及，计算机接口设备的零件需求量大，加上塑料、电子等行业订单纷纷涌至，为HM带来一个发展的台阶。上世纪九十年代，有不少国外厂商把生产线搬到国内，订单需求量较大，HM抓住商机，跟随客户把厂房搬到东莞，于1991年建立了DM，使得M集团实现了第一次飞跃。产品范围从原来的电子、塑料扩展为办公自动化设备、IT设备，并逐渐成为公司的支柱产品，M集团从此开始了在中国大陆的业务拓展。
如今，M集团业务涉及模具制造、金属加工、机械组装，业务遍布珠江三角洲及长江三角洲，并在荷兰、捷克和美国建立了子公司。集团员工总数超过8000人，占地面积超过23万平方米，在所从事的金属制造业中取得了举足轻重的地位。集团总裁T先生因此被任命为香港工业总会理事﹑香港金属制造业协会会长、香港模具协会会长、东莞市及凤岗外商协会副会长和苏州模具工业协会副理事长。
在全球油价不断上涨，劳动力成本不断上升的情况下，M集团抓住商机，果断决定调整产品结构，于2004年起涉足利润空间较大的汽车行业以及销售前景广阔的平板电视，挑战技术难度，赢得市场。2005年仅平板电视的金属零件销售就占集团总销售额40%以上，成功地进入了平板电视金属零件的制造行业，实现了M集团的第二次飞跃。
SM公司于2002年底在苏州新区枫桥工业园建厂，投资金额1600万美元，厂房总面积为3万多平方米。SM公司自2003年正式投入生产以来，经营业务已发展成金属模具、金属冲压件的制造以及金属零部件的喷涂、丝印；主要产品领域为OA（办公自动化）设备、IT以及家电类产品的金属零部件的冲压、喷涂、喷粉和丝印；主要客户有佳能、雅玛哈、施乐、健伍、东芝、柯尼卡、罗斯蒂、哈曼等知名企业。这些客户原本就是M集团的客户，出于对M集团的信任，将华东区的业务交给SM公司。从某种意义上讲，SM公司就是为了配合这些客户在华东区的业务发展而建立的。有了业务量的保证以及集团公司的支持，SM公司建厂后迅速奠定了在整个华东地区的竞争优势。
近几年来，SM公司业务量增长迅速，2005年销售额达1.04亿元，2006年销售额达1.68亿元，增长幅度达60%；2007年预计销售额达2.35亿元，预计销售增长幅度为40%（见表1）。由于发展前景良好，集团公司多次追加投资金额，购入大量设备，2007年投资额将增加到2800万美元。
表1：SM公司历年销售额
资料来源：SM公司市场部
为配合集团公司的战略调整，SM公司在保证OA和IT领域竞争优势的基础上，于2005年开始涉足汽车产品零部件和平板电视的零部件生产。目前已成功开发西门子、BDT、威廉姆斯、莱顿、弗吉亚等多个汽车零部件客户和夏普、冠杰等平板电视生产商。经过多年努力，SM公司已确立了自己的品牌知名度，并于2003年通过了ISO9001：2000质量管理体系认证，2004年被评为重合同守信用企业，2002年至2005年连续荣获明星华资企业称号。公司为了能立足于汽车行业，于2007年10月开始了TS16949的认证。
为谋求在苏州地区的长期发展，M集团于2006年初在苏州高新区浒墅关国际模具城购买了100亩地，准备建造10万平方米的新厂房，第一期4万平方米的厂房预计于2008年一季度投入使用，届时，SM公司又将跃上一个新台阶。
二、SM公司组织架构及业务流程
SM公司和M集团其它各子公司一样实行总经理负责制，财务上自负盈亏，客户自行开发。但集团内各厂会相互介绍客户，虽然没有明确规定，只是考虑到运费、退换货、分选、返工等多方面因素，基本上客户开发还是按区域划分，如果客户有其它区域的业务则会介绍到相关区域的子公司去。例如华东区的业务由SM公司负责，其它各子公司如有华东区客户或客户在华东区设厂则会介绍给SM公司；而华南区的业务由DM负责，东北的业务则由
大连子公司负责，以此类推。但也有例外，如SM公司开发的长春西门子即由SM公司接单负责，所以对客户的区域划分也只是个大致约定。
在实施供应链管理前，SM公司总经理下设置五个职能部门和三个生产车间，每个部门（或车间）各设一名部门经理（或车间经理），三个生产车间又统称为生产部。实施供应链管理前SM公司的组织架构如下（见图1）：
图1：2005年SM公司组织结构图
资料来源：SM公司行政部
三个生产车间中，冲压车间的人员及生产能力都占着全厂人数及产能的较大比例。以2005年为例，冲压车间生产产品的销售额大约占公司总销售额的76%左右（见表2），其计划执行能力和执行结果对公司的整体运营影响较大。
表2：SM公司2005年销售额分类统计表
资料来源：SM公司财务部
如果冲压车间的计划能够紧跟物料计划和出货计划，则整个公司的反应速度将会有很大改善。而喷涂是SM公司的新增业务，业务量较小，对公司影响不大，所以喷涂车间的计划对公司影响不大。工模车间主要是模具设计和模具制造，虽然销售额也要占到20%以上，但其业务内容比较简单，人员也只占公司总数的6%左右。工模车间的技术含量较高，所以公司让其独立运作，操作方法和另两个车间有所不同。
行政、财务属后勤部门，与工厂的营运相关度不高；品质部虽然与日常运作有着直接关联，但品质部的作用主要是品质保障，也不属于直接的运营部门。其它直接运营部门的主要职能简单描述如下。
市场部：下设船务、运输、业务、关务和新产品小组共五个组别，分别负责：（1）船务：接收客户订单并制作内部销售订单；制定出货计划；客户对帐，申请开票；（2）运输：安排车辆送货；返程货物运输；（3）业务：开发新客户；客户关系维护；价格谈判；（4）关务：报送业务；（5）新产品小组：新品试模打样。
物料部：下设采购、PMC、仓务中心、委外四个组别，分别负责：（1）采购：选择、评核及管理供应商；执行采购活动；（2）PMC：制定物料计划并申请购买；制作并下达生产工单；（3）仓务中心：仓库收发料及日常存储管理；执行盘点；（4）委外：制定并执行外发计划。
冲压车间：下设计划、生产文秘、体系、冲压、包装、打磨等组别，分别负责：（1）计划：制定并下达冲压生产计划；（2）生产文秘：生产工单跟进；损耗确定；补料申请；（3）体系：制定程序文件并监督执行；（4）冲压/包装/打磨/：完成生产任务。
SM公司的主要业务流程如下（见图2）：
1、下单：市场部业务与客户谈妥产品和价格，客户下单给市场部船务，船务根据经验放大客户订单数量或提早交期，输入ERP系统，生成内部销售订单；
2、订购：市场部船务将内部销售订单下达给物料部PMC，PMC按ERP系统中BOM 表及库存、在途数量计算所需物料，制作物料请购单，交给物料部采购；
3、购买：物料部采购制作采购订单，发给供应商。若是新产品，则需要向两家或两家以上供应商询价；
4、送检：物料回厂后，物料部仓务中心原材料仓收货，开具送检报告，通知品质部进料检验（IQC）；
5、材料入库：品质部检验合格后，仓务中心更新系统库存，同时通知物料部PMC；
6、工单：物料部PMC开具生产工单，下达给生产车间计划组；
7、生产：生产车间计划组收到生产工单，按出货日期先后制作生产计划，并下达生产计划；生产车间冲压/包装/打磨各组执行生产计划；
8、成品入库：生产出的成品经品质部成品检验（FQA）检验合格后入库；物料部收到成品，更新系统库存；
9、出货：市场部船务制作出货计划，并通知物料部仓库备货，同时通知市场部运输组安排运输车辆；
10、对帐：市场部运输组送货，将客户回签单据交到船务，船务与客户月底对帐，申请开具发票。
图2 2005年SM公司业务流程图
资料来源：SM公司供应链管理部
在信息化方面，SM公司于2003年启用了金蝶财务软件，首先在财务方面运用系统管理，借助信息系统实现成本核算，大大提高了财务核算的准确率以及财务人员的工作效率。随着业务的发展，SM公司又于2004年引入了用友ERP软件，启动了财务会计、管理会计、供应链管理、生产制造等模块（图3），全面推行ERP系统软件的实施。之后又进行了两次版本升级，为实施管理变革奠定了信息化基础。但在实施供应链管理前，由于组织架构以及职能的设置，供应链管理模块中的销售管理、采购管理、委外管理和库存管理由市场部、物料部分别操作。
图3：用友ERP操作模块
三、供应链管理实施前面临的主要问题
上述业务流程全部从DM引入，看似规范通顺，在理想状况下也可以顺利完成运作，但它当时是根据DM的需求制定的。由于DM客户订单量大、批次少，所以上述流程运作多年来一直没有大的问题，但是它忽略了SM公司小批量、多批次的订单特点，也忽略了华东区与华南区商务环境的差异，以至这些流程不能适应近年来华东区客户不断提升的服务要求。
SM公司经常会收到客户发出的紧急订单，按上述流程，一份订单要经过三个部门的计划才能到达生产现场。一旦客户下达紧急订单，各个部门间的沟通就显得费时费力，很难及时、准确地落实到各个环节。为了满足客户需求，SM公司不得不花费大量人力一环环跟进，以免中间出现脱节。长期下来，其供应链的多环节沟通、反应不够快捷的缺点就暴露出来了。这些问题具体反映在以下几个方面：
1、计划与沟通困难
计划分散：物料计划、生产计划、出货计划分别由物料部、生产部和市场部三个不同的部门来负责，各个部门由于在不同的楼层办公（生产部在一楼，市场部在二楼，物料部在三楼），彼此间基本通过电话或电邮沟通，经常发生在电话中争吵或电邮满天飞，而问题没有解决。层层汇报层层落实也使得计划的执行度下降，一旦出货计划调整或生产环节出了问题（例如模具损坏），其它计划很难马上跟着调整，前后计划的一致性较差。
沟通环节多：由于计划分散，所以一旦客户计划变更或者有紧急订单，收到客户信息的市场部就要协调物料部和生产部两个部门的计划人员调整物料计划或生产计划，但只要其中一个部门或一个部门的一个职能组别出现问题或者无法配合，客户计划就不能完成。据以往经验显示：跨部门的协调往往要比同一部门内的协调难度更大，成功率更低，也更费时间。
为了满足客户出货需求，也为了能够掌握现场生产信息，市场部、物料部和生产部都分别安排了人员进行现场跟进。市场部要跟进生产的进度以便做出货计划；物料部要跟进物料的使用情况以便及时补料；生产部要跟进工单完工进度，专门安排了生产文秘组的员工对现场的生产进度进行跟进；而冲压计划组也安排了专人对现场的模具状况进行跟进。不同的部门或组别在同一现场跟进不同的内容，没有一个整体的统筹，造成了生产现场忙乱的现象，也浪费了大量的人力。
2、库存失控
市场部接收客户订单，各担当为了使自己负责的客户能够按时获得所需产品，往往会加大订单量，形成内部销售订单，而各人又是按照自己的经验加大订单量，没有一个统一的标准；PMC在开具工单时会根据以往的损耗加大工单量，以避免缺料现象；生产部在生产时也会有意识地多生产一些，以补足生产过程中的不良品，同时也为了应付由于模具问题或其它问题造成的急单。多个环节的计划人员按照自己的意志自由放大订单或工单或实际生产数量，这些工作又是凭各人的经验来做，没有统一的标准，累积下来就造成了库存积压。另一方面，由于市场部和物料部计划人员都是按客户分工的，大家为了各自的需求经常会盯着生产部的计划人员要求调整生产计划，生产计划人员很难判断哪款是真正的急货，有时生产出来的产品放在仓库里，而没生产的又造成欠货，这同样也造成了生产紧张和库存积压。
3、降低成本的压力
SM公司的各主要客户均明确提出每年降价的要求，部分客户将降价条款写入合同中。例如SM公司最大的客户佳能就明确提出每年降价7%，并把这作为履行次年供货合同的先决条件。而国家公布的员工最低工资却逐年上升，近两年上升比例加快。为吸引员工，SM 公司制定的员工最低工资每年都会高于国家公布的最低工资标准50-100元，而且每个员工都能享受每年十天的有薪年假。另一方面，SM公司最重要的生产资料——金属材料却随着市场价不断攀升，几乎每个季度都会调整价格，市场部却不可能每个季度去与客户谈判销价；在包装材料方面，由于SM公司是生产金属零部件的，所以除少量直接出口海外的使用一次性包材外，其余85%的产品都使用周转包材，这些周转包材需要客户整理后回收使用。
由于客户需对应多个供应商，所以很难配合周转包材的回收工作。市场部在报价时以40次周转来分摊包材费用，但实际上几乎所有的内包材都无法回收，部分外包材也只能使用一次，回收率相当低，包材丢失严重。人力成本和物料成本的双重压力使得SM公司面临着沉重的成本负担。
4、客户和供应商众多，管理成本高
由于SM公司是一家新建企业，它采取的销售策略是先进入后择优。所以只要有订单就接，没有进行订单评审，也不去和客户谈条件，例如起订量、交期。盲目追求销售额的增加，造成了客户数量不断增长，从2003年的12家客户增加到2005年的102家，产成品型号达975个，主要原材料有852种规格，再加上配件、包材、辅助材料等，总的物料款数超过了八千款，供应商更是超过了400家，其中35%是客户指定供应商。
经过统计发现，SM公司20%的客户创造了超过80%的销售额，另外80%的客户只创造了不到20%的销售额。这80%的小客户却占居了不小的资源，例如订单处理成本，处理100万元的订单成本和处理1万元的订单成本是一样的，要花费同样多的时间和人力，有时小订单由于款数多而造成订单处理成本更大。
5、员工流失率过高
SM公司的员工大多是外地人，这些员工受结婚、生子或家里老人身体状况或亲戚变换工作地点等因素影响，流失率较高。以2005年为例，平均每月有32人离职，全年离职率高达51%（表3）。员工年度离职率有多种计算方法，这里采用的是：
表3：2005年SM公司员工离职率统计表
资料来源：SM公司行政部
其中，54%的员工是因为回家，排在离职原因第一位，而由于试用不合格或其它原因遭公司解雇的只占到13%，明细如下（表4）：
表4：2005年SM公司员工离职原因统计表
6、重点客户的压力
市场竞争的激烈使得SM公司的客户也面临着成本压力。众所周知，产品售价是由市场价来决定的，客户为了保持自身的利润空间，会将部分成本压力转移到供应商身上。而管理手段的创新以及信息技术的发展，使得供应链上的企业分担风险、共享信息成为可能。在此情况下，SM公司的一些重点客户均提出实施JIT，以减少自身的库存，加快周转速度。
客户实施JIT并不意味着作为供应商的SM公司可以降低库存。实施JIT的客户均明确要求供应商备库存，例如佳能提出要供应商备1周的库存，以应对它不断调整的生产计划，其它实施JIT的客户也都提出了备3-7天库存的要求，而明基更是提出要求供应商备15天的库存。这些客户要求供应商每天将库存报表发送过去，一旦报表显示供应商未按要求备库存，会给予处罚。一些新客户如施乐也在合作初期就重点考察了SM公司的JIT能力，以此作为选择供应商的重要条件之一。
SM公司面临的上述这些问题，使得SM公司自2002年成立以来一直处于亏损状态。
四、供应链管理的实施方案
SM公司在2005年7月决定将供应链管理的实施立项，经过上报集团公司以及与苏州工厂各部门经理的沟通，于2005年9月正式启动实施项目。公司决定将原市场部所属船务、运输，原物料部所属PMC、采购、委外和仓务中心，原生产部所属生产计划和生产文秘从各所属部门划分出来，成立新的供应链管理部（Supply Chain Management
Department，简称SCM Dept.），由供应链管理部来具体负责SM公司供应链管理的实施。
考虑到公司属加工企业，受客户影响较大，而且公司自身客户和供应商数量都比较多，物料款数也非常多，经过和公司高层领导的多次沟通，最终确定了整个实施方案分两步走：
第1阶段：花一年的时间，整合计划功能，将分散于物料部的物料计划、市场部的出货计划和生产部的生产计划先行整合，以强化计划的功能，减少沟通环节，与客户的供应链相衔接。
第2阶段：同样用一年的时间，将采购整合进供应链管理部，与供应商的供应链衔接起来，使供应链管理部能真正协调从采购订单到客户订单的各环节业务，完善供应链的功能，进一步提高效率，降低成本。
明确了实施步骤后，公司决定先成立供应链管理实施专案小组（以下简称专案小组），由供应链管理部Z经理担任专案小组组长。专案小组由物料部PMC、仓务中心，市场部船务，生产车间计划组、生产文秘组共三个部门五个组别的主管组成，吸收了新的供应链管理部涉及的所有职能组别的主管，以便充分考虑各方面因素的影响并能提早制定解决方案，同时让这些主管能更早的参与到方案的制定与实施中来。专案小组经过近三个月的准备，向各部门员工发放调查表收集意见，与上述各组人员个别交流听取想法，与各部门经理多次沟通确定职能与流程，以及每周两次固定的小组会议讨论后，向公司递交了供应链管理第一阶段的实施方案，并召开了供应链管理实施方案发布会，邀请全厂管理人员参加。供应链管理实施方案包括了以下内容：
1、陈述了SM公司实施供应链管理的必要性，以取得共识：（1）市场竞争环境的改变；（2）客户需求的变化；（3）成本的压力。
2、分析了公司面临的内部及外部问题，陈述实施变革的紧迫性：（1）计划功能分散；（2）沟通环节多；（3）库存高，周转慢；（4）呆滞物料比例高，库存结构不合理；（5）连续亏损；（6）客户和供应商数量多，物料款数多。
3、提出了实施供应链管理的目标：（1）降低成本，提高效率；（2）增加柔性，提高应变能力；（3）加快库存周转，降低库存风险；（4）减少内部沟通环节，强化计划功能。
4、方案公布了供应链管理的实施过程：（1）成立方案实施小组；（2）流程整合优化；（3）人员集中培训；（4）成立供应链管理部；（5）各部门职能及人员转移。
5、方案公布了实施供应链管理的时间表（表4.1）：（1）注明了各时间段的任务；（2）注明了各项任务的起始时间以及每项任务需要花费的时间。
表5：SM公司供应链管理计划实施表
资料来源：SM公司供应链管理部
其中，宣布了新的供应链管理部将于2006年1月1日正式成立，也对大家关心的人员集中培训的内容以及时间安排作了详尽说明（图4）：
图4 SCM培训计划图
资料来源：SM公司供应链管理部
6、提出了实施供应链管理后新增的一些管控措施：
（一）在订单管理方面，针对目前物料库存高、呆滞物料比例高，下单频繁、急单插单多的特点，提出以下几点管控措施：（1）取消内部订单，按客户真实订单数量及交期输入系统，禁止人为放大订单数量或提早交期；每月出具FCT（销售预测）和SO（销售订单）以及SO和DO（发货单）两份对照表，与客户确认后修正订单数量，并关闭FCT；（2）对发出商品进行管控，建立客户信用评估机制，设定客户信用额，超信用发货需经SCM经理和财务经理共同批准，并提出将发出商品视同库存管理；（3）试行小订单管理。提出单张订单总量在以下范围之内（表6）的视作小订单，仍需将客户订单真实数据录入系统，但在开具生产工单时按一定原则放大生产数量（表7），以减少生产频率，减少上下模次数，降低生产成本，同时也能满足少量换货或补货要求：
表6 表7
表6、7：小订单范围和工单放大原则
资料来源：SM公司供应链管理部
（二）在生产计划方面，针对目前协调环节多，应变能力差，工作内容重复等现象，提出以下措施以树立计划主导的思想：（1）将生产文秘组跟单文员转化为现场计划员，以提高现场协调与应变能力；（2）改变二次加工靠人员现场指挥的状况，增加二次加工计划，与冲压计划、包装计划相衔接，培养生产部员工一切跟着计划走的观点；（3）增设夜班担当，以现场协调夜间生产异常，并有权调度人员及设备，形成白班/晚班计划的衔接；（4）增加周生产计划和月生产计划，并召开生产计划发布会，便于生产部提早准备人员和设备。
（三）在物流方面，树立为内部及外部客户服务的思想，本着配合生产的宗旨，实施以下措施：（1）改领料制为发料制，增加备料计划，与生产计划衔接，将生产物料提早备好并发放至生产现场，提早做好生产前的物料准备工作；（2）成立外勤组，将跟车员工转
化为外勤人员，并按不同的客户要求分别制定培训计划，固定与客户的对应窗口，提供传送发票、收取汇票等延伸服务。
（四）在其它管理方面，考虑到员工的流动性，以及原有的师傅带徒弟的方式会造成作业不规范，工作适应期长等情况，制定了以下措施：（1）建立培训机制，实行岗前培训，改变以往传帮带的习惯，规范操作，降低人员流动的风险；（2）编制重点客户操作指南，以满足客户需求为目标，提供客制化服务；（3）成立JIT实施小组，制定请购、采购、送货、生产操作规则，要求供应商按JIT排程交货，以降低原材料库存，同时能配合客户的JIT计划。
由于方案公布前已同公司领导有过多次沟通，所以这个方案得到了公司管理层的认可，也得到了参会人员的一致同意。
此方案经过近一年的实施，初见成效，公司决定执行第二阶段的实施计划，并于2006年12月1日正式公布将采购纳入供应链管理部。
经过四个月的观察（中间经过一个春节）以及与各主管的交流，发现采购存在如下问题：（1）供应商多且分散，至2006年12月供应商已超过了600家；部分供应商业务量较小；（2）材料供应商受金属市场价格波动影响，经常提出价格调整；而包材类和辅材类供应商自引入后不管其业务量大小均未有过价格调整；（3）采购内部职能设置缺乏监管作用，采购员自己寻找供应商，自己调整价格，自己下单，自己管理订单和供应商；（4）与供应商之间的互动不够，除了下单与对帐，其它几乎没有什么正式的交流；（5）对供应商每月有评估，但评估结果不足以反映供应商的真实情况，也没有有效利用评估结果。
针对上述问题，供应链管理部于2007年4月1日公布了新的采购组组织架构，实现了采购内部监管（组织架构与职能在下面章节作详细介绍），并且逐步采取了以下措施：（1）对现有供应商进行分类分析，提出将供应商按类别分类整合优化，改变供应商分散，大家都吃不饱的状况；确立重点供应商，培养战略合作伙伴；（2）对整合过后的包材类、辅材类、配件类及委外类供应商提出降价要求；（3）向供应商通报SM公司每一阶段的发展计划及长期规划；（4）改变供应商评估方法，真实反映供应商现状。利用评估结果，每年评选优秀供应商，作为SM公司的长期供应商及新项目优选供应商；（5）每月召开供应商会议，重点检讨品质状况和供应商评估未合格项，公布公司的一些要求及操作流程，听取供应商的意见，实现双方互动。
经过近两年的时间，SM公司的供应链管理实施方案基本按计划完成。
五、供应链管理部的组织架构与职能
成立供应链管理部后SM公司的组织架构如下（图5）：
图5：2006年SM公司组织结构图
资料来源：SM公司行政部
新成立的供应链管理部在部门经理之下设立一个采购组和三个运作中心，采购组又分设资源、购买、数据和体系四个小组。三个运作中心分别是订单管理中心（简称订管中心）、计划中心和物流中心（图5）。考虑到每个客户的送货要求不同、下单频率不同，为实现个性化服务，也为了方便员工操作，订管中心实行担当负责制，按客户分工，每位担当配备助理担当一名，以实现人员互为备份。计划中心增设夜班担当，以现场协调夜间生产、调度生产计划。物流中心成立外勤组，并对外勤人员进行专业化培训，以规范客户对应窗口的职能。采购资源设三名工程师，采购购买则实行担当负责制，按不同供应商分工。
图6 供应链管理部组织架构图
资料来源：SM公司供应链管理部
供应链管理部的核心功能定位于保证供应链各环节的正常运作，负责异常或紧急事件的协调。三个运作中心和采购的组织架构及职能如下：
1、订管中心：核心功能是统筹、协调及对外联络。组织架构见图6，具体职能如下：（1）客户订单/FCT系统操作；（2）制定出货计划并安排运输车辆；（3）发布急货信息，制定应对措施；（4）客户出货数量核对；（5）发出商品管理；（6）退换货、短装/混装跟进处理。
2、计划中心：核心功能是生产计划的制定、调整与执行跟进（图7）：
图7 计划中心组织架构图
资料来源：SM公司供应链管理部
计划中心职能如下：（1）制定生产计划、二次加工计划、包装计划、委外计划和备料计划；（2）现场开机率及机台状况记录；（3）生产工单现场跟进及工单关闭；（4）生产工单损耗统计分析；（5）不良料以及损耗的现场确认；（6）负责夜班生产的安排以及SCM 部夜晚人员的统一管理及调度。
3、物流中心：核心功能是物流后勤保障，组织架构见图5.3，具体职能如下：（1）仓库的收发料及库存管理；（2）原材料、配件的备料；（3）回收包材整理、清洁；（4）盘点安排与执行；（5）送货车辆以及送货人员安排；（6）返程运输。
4、采购：核心功能是供应商开发和管理，执行采购活动，控制采购成本。采购改组后分为资源、购买、数据和体系四个小组（图8）：
图8 采购组织架构图
资料来源：SM公司供应链管理部
采购四个组各自的职能如下：
资源组：（1）开发供应商，寻找合适供应商；（2）合同及价格谈判；（3）供应商现场评审；（4）新产品打样送样。
购买组：（1）采购订单下达；（2）物料购买跟进；（3）供应商交期与绩效管理；（4）不良料退换及扣款处理；（5）对帐请款。
数据组：（1）报价系统维护；（2）ERP系统维护；（3）采购订单制作及审核；（4）出入库数据更新。
体系组：（1）供应商年度审核计划制定及执行；（2）部门培训计划制定及执行；（3）执行内部稽核。
采购通过上面的内部组织结构调整，实行了内部职能划分与相互监督。
六、供应链管理实施后的绩效分析
为了评价SM公司供应链管理方案的实施结果，在供应链管理部成立时就确定了实施目标并制定了具体的绩效指标。绩效指标共分两类：一类是集团公司统一制定的，列为每个子公司必须达成的质量目标；另一类是SCM为了内部管理及考核员工制定的部门绩效指标，这些指标分配到SCM各组，作为考核各组的KPI指标（见表8）。经过近两年的供应链管理，部分绩效指标有了明显改观。
表8：SCM绩效指标列表
资料来源：SM公司供应链管理部
以下先简要介绍一下这些指标：
一、质量目标：质量目标由集团公司统一制定，一共有14个指标，其中与SCM有关的是三个：库存控制，DO达成率和供应商合格率。
1、库存控制。由于金属材料的订购周期较长，一般需一个月时间，有些特殊材质的还需要订期货，所以集团公司允许各子公司为完成下个月销售而准备一定数量的库存。这里的库存包括生产产品所必须的原材料以及在制的半成品和已经入库的成品，不包括辅助类材料如包材和配件。集团公司统一制定的库存控制计算公式是：
集团公司制定的库存控制目标是23天，而SM公司2005年库存控制指标是31天，远远超过集团目标。SCM成立后第一年，库存控制指标就下降到26天，虽然仍没有达成目标，但已使全年每月平均库存下降了5天，第四季度达到了19天（表9），对新成立的SCM来说很受鼓舞：
表9：2006年库存控制指标
资料来源：SM公司供应链管理部
2、DO达成率。DO达成率是考核客户订单完成情况的指标。DO是发货单，以实际发货到客户处的数量以及客户所下订单的比值来计算DO达成率：
这个指标在2005年是97.4%，在2006年是98%（表4.5），虽然只提高了0.6个百分点，但可以说明SM公司没有因为实施供应链管理而给客户造成长时间不良影响。从表10可以看出，这个指标在第二季度起就已达成目标。
表10：2006年DO达成率
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
丰田公司的供应链管理模式
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
供应链管理办法
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应链管理系统的介绍
SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。
论小米科技的供应链管理
供应链管理是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的, 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的管理方式。对于制造业来说，随着科术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大，企业通过有效的供应链管理借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求、节约成本以实现企业的产品供应最优化，本文通过对小米手机的供应链进行探究，得出手机制造业企业在供应链中存在的问题，并提出解决的办法。 、八、亠▲刖言 (4) 第1章绪论 (4) 1.1选题背景 (4) 1.2研究目的 (5) 1.3研究方法 (5) 第2章文献综述 (5)
2.1研究综述......................... 第3章调查结果总结及问题 (4) 3.1供应商产品质量存在缺陷 (7) 3.2小米科技供应链响应缓慢 (7) 3.3销售渠道和售后不完善 (8) 第4章小米科技供应链管理的建议 (8) 4.1扩大手机的销售方式以及完善售后 (8) 4.2对代工企业加强监督以及优化供应链 (8) 结论 (9) 参考文献 (9) 、八 前 小米科技在小米手机早期的时候被指责期货和饥渴营销，虽然产品大受欢迎，供不应求，但是“千呼万唤不出来”的小米手机也让许多当初抢定的用户失去了耐心而纷纷退 货，对小米手机形象造成了不良的影响。小米手机的生产模式可称之“按需定制”的生产 模式。小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
丰田公司的实时物流供应链管理战略
丰田公司的实时物流供应链管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
供应链管理设计方案
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
沃尔玛公司供应链管理案例分析
沃尔玛公司供应链管理案例分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情. 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
丰田公司供应链管理
丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周
丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零
小米供应链战略
重要的蓝色字体标出了，中间的芯片之争可以不要。小强你提炼一下。 据记者不完全统计，目前与小米达成合作的A股上市公司达到9家之多，其中深圳公司占绝大多数。另一方面，自主研发芯片已不可避免地成为小米通往高端品牌的必经之路。 小米总部位于北京朝阳区，这里是小米手机以及一系列智能硬件技术的研发中心。 每年雷军都要从这里出发，带着团队夜以继日开发智能解决方案，与各地方的供应商商谈，将这些想法落实成一件件小米产品。 从一开始的智能手机到如今的各种智能硬件，小米靠着顶尖的元器件供应商和紧贴成本的定价体系笼络大批“米粉”。支撑起小米手机品牌的是旗下完善的供应链团队。 此外，雷军对于供应商也十分重视，为了维持与供应商的关系，从2014年开始每年召开供应商大会。供应商与品牌之间形成良性互动，构筑起小米手机的每个生产环节。 从产品定价、谈供应商到确定供应量，每一环都彰显着雷军营销的艺术，而对于供应链的管理，业内也是褒贬不一，有的供应商认为小米量大压价，竞争对手批判小米供应链靠的是营销的技巧。小米的供应链到底有什么优势？又有哪些隐患？ 供应链扩张 3月25日，小米科技携全球几百位主要合作伙伴，召开了第二届供应商大会。相对于小米2014年出货量6500万左右的亮眼成绩而言，这场并未事先预热的“联欢会”似乎有些低调。 当晚小米创始人兼CEO雷军在微博中总结称，“1.小米手机是小米和供应商一起做的产品，成绩是大家共同的成绩，谢谢大家。2.高度重视品质管控，一定要让小米成为质量最好的手机。3.小米今年发货目标是8000万台到一亿台，希望大家确保完成生产任务，让用户更容易买到手机。” 雷军还爆料了会后第二天的行程：先陪几十个供应商爬山，再与各位老板召开单独会议讨论合作策略、供货和品质管控。 从2011年30万台、2012年719万台、2013年1870万台到去年6500万台的销量，小米的快速崛起与它身后日益庞大的供应商队伍密不可分。
丰田公司的供应链管理
丰田公司的供应链管理 丰田公司的供应链管理 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。那么丰田供应链管理战略怎么样呢?我们一起来了解了解! 一、丰田模式下的供应商伙伴 当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。 (一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。 (二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整
个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的， 仿佛每一方是另外一方的外延。 (三)控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的 质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对 产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设 立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即 时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详 细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商 用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅 让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员 亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。 (四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书 来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并 在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。 (五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发 与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要 求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰 田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员，尤 其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来 公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互 信任。 (六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和 改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品， 还能够使自身从中获利。
小米科技公司的供应链管理策略分析
小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级 2013级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 2016年12月
1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。2011年，发布第一款产品“小米手机”。2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。 在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。
供应链管理方案
供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型
图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。
采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报；运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图
供应链管理案例分析汇总
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
用友供应链实施方案
ERP系统解决方案 二零一零二月
目录 目录.................................... 1 前言 . (3) 1.1 方案应用目标 (3) 1.2 方案应用业务范围 (3) 二、关键业务需求分析 (4) 2.1 业务管理难点分析 (4) 2.2 关键需求功能分析 (4) 三、业务应用方案和流程图 (5) 3.1. 总体流程图 (5) 3.2. 业务流程 (8) 3.2.1 采购管理 (8) 3.2.1.1 普通材料采购 . (8) 3.2.1.2 材料采购发票流程图 (10) 3.2.1.3 大宗采购 . (11) 3.2.1.4 大宗采购发票流程图 (14) 3.2.1.5 付款处理流程图 . (16) 3. 2.2 库存管理 (17) 3．2.2.1 总流程图 . (17) 3．2.2.2 材料入库 . (19) 3.2.2.2.1 普通材料入库业务流程图 (19) 3．2.2.3 材料出库 . (20) 3.2.2.3.1 材料出库业务流程图 (20) 3.2.2.4 产成品入库 . (22) 3.2.2.4.1 产成品入库业务流程图 (22) 3.2.2.4.2 产成品出库业务处理 . (23) 3. 2.3 销售管理 (24) 3．2.3.1 总流程图 . (24) 3.2.3 ．2 销售合同 . (25) 销售合同维护流程图 . (25) 3.2.3.3 销售发货 . (26) 3.2.3.3.1 发货出库流程图 (26) 3.2.7. 存货核算 (28) 3.2.8. 财务核算 (29) 3.2.8.2 总账 (30) 3.2.5.1 总流程图 . (30) 3.2.9. 固定资产 (31) 3.2.9.1 总流程图 . (31)
丰田公司的供应链管理
丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析 摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。 关键词：丰田供应链供应商长期合作合理化优化供应基础及时生产 丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。（2）挑选交货周期短的供应商。（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。 丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军