波士顿矩阵

波士顿矩阵

1.基本概念

波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括：市场增长率(最主要)、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

企业实力包括：企业市场占有率(内在要素)、技术、设备、资金利用能力等。

市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

2.基本原理

根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);

(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);

(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);

(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。

3.波士顿矩阵的运用

按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

(1)发展。

(2)保持。

(3)收割。

(4)放弃。

4.波士顿矩阵的启示

(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

(4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。

5.波士顿矩阵的局限

(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况;其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。

(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。

(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。

通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

1.基本原理

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

归结为一句话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。

2.通用矩阵的局限

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

(2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。

大客户销售项目运作与管理

大客户销售项目运作与管理 主讲：（1987年毕业于兰州交通大学通信专业获工学学士学位。在企业工作超过25年） 课程对象：从事销售一线工作的客户经理、产品经理和销售管理经理、和经理。授课方式：讲授、小组研讨、场景录像、角色扮演、模拟实战演练、案例实战点评分析、小组。 【课程背景】 本课程通过围绕客户订单展开激烈竞争的三家企业客户经理与客户互动的不同场景录像呈现，通过研讨，正确地理解营销的理论和与客户沟通的有效方法，了解顾问式销售项目运作与管理的全貌，并学习企业“端到端”顾问式销售流程建立的方法和顾问式销售项目运作管理模型。根据经典的营销实战案例案按照项目启动、计划，实施，控制和风险的实战步骤，一步一步深入指导学员演练。通过方法教授与实践练习等，使学员了解信息收集方法，通过信息进行方法分析，形成项目运作策略，通过原则，利用5W2H方法制定行动计划，和风险评估计划，制定项目风险规避措施，保障项目顺利的进行和结案。极具实战性项目案例演练策略制定方法提升销售项目运作与管理能力。 【课程价值】 站在国际大公司顾问式销售项目运作与团队管理前沿，了解项目运作的全貌和发展动态，掌握企业顾问式销售项目运作的最佳思路；系统学习和掌握顾问式销售项目运作的知识体系和思维方法（“道”），掌握顾问式销售项目运作拜访客户、了解客户需求、识别客户风格与客户达成协议的工具与方法（“术”），并能在实际工作中加以应用； 销售是将企业的产品变成客户需要的商品过程，销售牵引企业发展是企业发展壮大的第一生产力，企业通过销售能力提升不断地满足日益变化的客户需求，协调企业内部各个组织的能力和协调发展。本课程是同时满足顾问式销售运作人员与销售团队管理人员能力提升的课程，在照顾共性的基础上，同时考虑企业具体的业务需求，比如，销售经理与销售团队管理者共同之处在于要达成企业销售目标，而销售经理要完成自己的销售任务同时要拓展更多的客户；而销售团队管

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

国际市场营销总结

市场营销： 是（个人和组织）对理念（或主意、计策）、货物和劳务的构想、定价、促销和分销的计划与执行过程，以创造达到个人和组织的目标的交换。 国际市场营销： 是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、定价、促销和引导,以便获取利润的活动。简言之，国际市场营销就是跨国的市场营销活动。 IM与NM的区别： 营销环境更加复杂 营销战略更强调整体性和协调性 营销组合策略更具针对性和灵活性 营销管理难度更大 IM与IT的区别： 活动的性质不同——微观VS宏观 活动的流向不同——单向VS双向 活动的流程不同——长VS短 活动的范围不同———跨越国界与否 IM的类型： 内容：产品、服务、要素IM 产销地之间离合关系：内外组合 IM的发展阶段 ---以企业参与IM的程度变化划分 国内、出口、国际、多国、全球市场营销 国际市场营销学： 是市场营销学学科体系中的一分子，是基础市场营销学的延伸和扩展。 国际市场营销学的研究对象： 以满足全球范围内目标顾客需求为中心的跨越国界的营销活动及其规律性 企业IM动因： 利润、市场、竞争、资源 获取更多的利润、增加规模效应、延长产品的生命周期、减少生产的波动、分散风险、竞争的需要、追随服务对象、提高知名度和信誉、发展新产品新技术、发挥内部化优势 企业IM决策内容： IM环境分析；是否进入、进入何种、如何进入市场；营销策略与组织。 跨国营销： 跨国营销者所持的是一种“市场延伸观念”，他们认为本国市场机会远比外国市场机会重要得多，本国市场是根本，外国市场只是本国市场的延伸和补充。 在本国市场内，他们奉行的是现代市场营销观念；而到了外国市场，奉行的却是生产观念或推销观念，他们并没有专门地细分当地市场，更没有针对顾客需求，发展竞争性定位和开发营销组合，而是把在国内获得成功的那一套经验原封不动地照搬到外国市场中，通过产品在世界范围内的分销来利用母公司的知识和长处。多国营销： 多国营销者在看待本国与外国市场机会时持一种“等距视角”，在他们眼中，外国市场机会与本国市场机会同等重要。 他们奉行东道国取向，多采用分权模式，公司总部将相当大的权力下放给各国子公司，使它们能对各国差别做出灵活的反应。 多国营销者非常看重各国消费者需求之间的差异性，各子公司都认真研究东道国顾客的需求特点，并专门开发一套营销组合以追求尽可能充分地满足当地市场。他们通常会在当地建厂，利用当地的原料，招募当地的员工进行生产，利用当地的智力资源进行研究开发等。 全球营销： 全球营销有初级阶段和高级阶段之分。在初级阶段，全球营销往往只在个别职能，如采购或生产等方面实现了全球化；而处在高级阶段的全球营销者则几乎在所有可能产生竞争优势的环节都实现了全球化，建立全球网络，在全世界范围内进行采购、生产、研发、人力资源等重要职能的分工，各自相对专业化，但彼此之间又相互高度依赖。 全球营销是以全球文化的共同性和差异性为前提的，它主要侧重于文化的共同性，实行统一的营销策略，同时也会针对各国需求的差异性而将全球的标准化营销组合做一些适应性调整，但他们却不会为了适应而适应，只有在能够切实增加顾客利益的地方才进行修改。 在看待本国市场机会与外国市场机会时，全球营销者也持“等距视角”。但与多国营销不同 国际市场营销主要知识点总结

行业务波士顿矩阵分析

浦发银行业务组合规划分析

浦发银行业务组合规划分析 一．公司简介： 上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。 经营范围： ◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保 ◆代理收付款项及代理保险业务 ◆提供保管箱服务 ◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志 ◆国际结算；同业外汇拆借 ◆外汇票据的承兑和贴现 ◆外汇借款 ◆外汇担保 ◆结汇、售汇 ◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券 ◆自营外汇买卖 ◆代客外汇买卖 ◆资信调查、咨询、见证业务 ◆离岸银行业务 ◆证券投资基金托管业务 ◆全国社会保障基金托管业务 ◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务

(一)明星业务--存款业务、贷款业务 浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 规划建议： 存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。 （二）现金牛业务——保理业务 浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。 规划建议： 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。对于

注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第24讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵

第二章战略分析 【知识点12】波士顿矩阵 （二）高增长—强竞争地位的“明星”业务 2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务 2.适宜战略：收获战略。 该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。 （1）把设备投资和其他投资尽量压缩。 （2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 （3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。 （四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务 （1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 （2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。 （3）将剩余资源向其他产品转移。 3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。

【解析】价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。选项C错误。 【经典题解?单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。（2018年） A.造船业务 B.港口建设业务 C.海运业务 D.相关智能设备制造业务 【答案】D 【解析】问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。问题业务对应高市场增长率（大于10%），低相对市场占有率（小于1.0）。相关智能设备制造的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项D正确。 【经典题解?单选题】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。（2016年） A.明星业务 B.瘦狗业务 C.现金牛业务 D.问题业务 【答案】D 【解析】因为波士顿矩阵中的相对市场占有率是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，而市场份额位列第二，那么说明其与市场份额位列第一的比值是小于1的，且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，说明其市场增长率是较高的，所以根据波士顿矩阵可知：应属于问题业务。 【经典题解?单选题】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。（2014年） A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的 【答案】A 【解析】本题考查的是关于波士顿矩阵的基本知识，涉及基本构成、横纵维度定义和矩阵模型的局限性。从该题我们应该举一反三，将波士顿矩阵的相关内容都要熟练的记下来，全面掌握。 【经典题解?单选题】下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（）。（2013年） A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入 B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升 C.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力 D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资 【答案】D 【解析】该题有一定难度，是变相考波士顿矩阵模型中四类产品的应用策略。题干“各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析”的意思要读懂，即：选项中哪些策略符合波士顿矩阵模型的应用理论。答题时，先通过题干判断属于波士顿矩阵哪类产品，然后再比照是否符合波士顿矩阵应用策略。 【经典题解?单选题】环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（）。（2017年） A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率 B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该行业务中撤出 C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展

联想波士顿矩阵分析

基于联想公司的波士顿矩阵与SWOT分析 一、公司简介 在如今这个科技高端的时代，竞争与创新已成为这个时代的主流。众多的公司想要立于不败之地，就必须拥有自己的核心技术，并且要做到与时俱进，不断革新公司的研发理念与服务意识。联想集团在近几年发展的蒸蒸日上，不仅风靡电脑行业，而且在手机行业也颇有成就。 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团的业务涉及到人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。为便于研究，我们将联想的业务组合分为六大类：笔记本业务、台式电脑业务、移动互联网业务、外设业务和手机业务等。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团波士顿矩阵分析 1.波士顿矩阵分析介绍 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

Excel2013采用散点图气泡图Powerview三种方案轻松制作波士顿矩阵

Excel2013采用散点图气泡图Powerview三种方案 轻松制作波士顿矩阵 波士顿矩阵是图形化分析非常好的工具。找遍网络，没有找到一个轻松简单制作波士顿矩阵的方法，基本上都是用比较老的EXCEL版本制作，无法让散点图的各个点的标签显示为该点的名称(标签列的文字)，要做都要采用很复杂的转换，或手工添加，或启用VBA宏写代码。今天自己用EXCEL试了一天试出来了，分享给大家，希望能给有用的朋友节省些时间。方案一：软件Excel2013，采用散点图制作，步骤如下： 2、选中黄色底纹部分，插入散点图，生成的图形如下： 把表中图拉伸放大，方便大家查看，如下： 把图表标题改成波士顿矩阵，生成的图形如下： 4、右键选中图上小点点，再点左键，调出菜单，选生成数据标签，过程图和生成的图形如下：

5、右键选中图上小点点，再点左键，调出菜单，选设置数据标签格式，过程图和生成的图形如下： 6、右键选中单元格中的值前的勾，在新跳出的数据标签区域栏选中毕业大学那列，再点确定，然后把Y值前的勾去掉，过程图和生成的图形如下： 7、右键点图中网络线，在右上角新出来设置主要网格线格式的菜单中，选无线条去掉横的网格线，然后用同样的方法去掉竖的网格线，过程图和生成的图形如下： 8、右键点图中横坐标，在右上角新出来设置坐标轴格式的菜单中，把纵坐标交叉由自动调成坐标轴值为35，过程图和生成的图形如下： 9、右键点图中横坐标、纵坐标，和方框进行美化和处理，过程图和生成的图形如下： 10、好了，大功告成，如下： 方案二：软件Excel2013，采用气泡图制作，步骤如下： 1、选中下表格所有部分，插入气泡图，生成的图形一步步如下，由于气泡图的过程与散点图非常类似，除了多了一个气泡大小（我是用年收入体现气泡大小差异）外，中间过程我不再一步步做解释，用图说话： 方案三：软件Excel2013，使用Power view制作（注意安装包可能会连到微软网站下载，点下载安装下才能用），步骤如下： 使用Power view生成波士顿矩阵更简单，不过我只能做到上面样子，横纵坐标轴之类都没有办法调。

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司

电商运营数据分析教学教案

《电子商务数据分析》 配套教学教案第1章 了解电子商务的功能、模式和特点。 了解电商运营的核心目标和分类。 了解分析电商数据的原因和意义。 熟悉电商数据分析的常用方法。 熟悉电商数据分析的常用指标。 了解电商数据分析的步骤。 — 如何做好电子商务数据分析。 了解电商运营的核心目标和分类。 熟悉电商数据分析的常用指标。 熟悉电商数据分析的常用方法。 如何做好电子商务数据分析 了解电商数据分析的步骤。

// 了解电商数据分析 分析电子商务数据的原因 不同电商岗位的数据分析意义: 电商数据分析的常用方法 电商数据分析的常用指标 分析电商数据的步 // 如何做好电子商务数据分析// 本章实训 // 课后思考 小结1、了解电子商务数据分析基础知识。 2、（ 3、学会用不同方法指标对电子商务数据进行分析 思考及作业想一想： 1.自己在实际工作和生活中有没有接触过电子商务想一想为什么电子商务会发 展得这么快这么普及 2.B2B、B2C、C2C、O2O各代表什么意思它们各具代表性的电商企业有哪些 3.为什么要对电子商务数据进行分析 4.简述3种电子商务数据分析的方法。 5.… 6.电子商务数据分析有哪些常用指标 练一练： 如图所示为某购物平台中某个店铺的近期数据情况，尝试根据其中的数据简单分析各图中数据反映出的情况。

第2章 了解Alexa工具的基本使用方法 掌握如何使用阿里指数查看区域和行业数据 熟悉如何使用百度指数查看趋势、需求和人群画像 掌握生意参谋的基本功能和使用方法 : 熟悉CRM客户关系管理系统的操作 了解Alexa工具的基本使用方法 掌握如何使用阿里指数查看区域和行业数据 熟悉如何使用百度指数查看趋势、需求和人群画像 掌握生意参谋的基本功能和使用方法 熟悉CRM客户关系管理系统的操作

波士顿矩阵分析法----项目

波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常

贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业

《生产与运作管理》复习重点(整理)

《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。

5.合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题） 1.进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会， 规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优 势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2.宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。3.波特的“五力”模型 4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。 缺点：环境适应力差，风险较大。 注意：该战略只适合于小型企业。 2. 一体化发展战略 包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。 优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。

市场营销学学后感(我)

市场营销学学后感 不知不觉大二后半学期就这样结束了，这学期我们开了市场营销这门选修课。记得刚拿起这本书时的我什么也不晓得，不知道什么是营销，对于营销的概念大概只有买卖东西就是营销的了吧。没什么难的，也没有任何可学的东西。对于买卖大家都不陌生，因为我们每天都在消费，都在进行买卖的交易。但是随着周老师的教导，跟着周老师学习这门课，自己才发现市场营销学是一门很深奥的学科。学懂并要灵活掌握、会用是很难的一件事。这学期以来和周老师一起学习、一起进步、一起成长。从她那里我学会了许多知识，还有课本上学不到的经验.她富有激情的演讲、一个个例子都打动着我们的心，大家都喜欢听她讲课。从她的那里我知道了以后出社会不是我们想的那么天真、完美。现实是残酷的，所以为了以后在社会上落足并占有一席之地，我们只能把握现在，认真的读书，好好的安心的学习。珍惜眼前，把握机遇。下面就是我的学后感： 我先谈谈我对市场营销学学后的认识。市场营销是一个最基本、最重要的概念，它源自英语“Marketing”。市场营销是与现代社会化大生产和市场经济相关的范畴，是一个随着企业市场营销管理实践的发展而发展、含义广泛的概念。随着社会经济的发展，人们对市场营销的认识也必然会不断深化。关于市场营销的理解有许多种，菲利普·科特勒教授对市场营销的解释得到众多专家的认同，他指出“市场营销是个人或组织通过创造并同他人或组织交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程”。市场营销学不是观念的产物，而是企业活动的产物。市场营销学研究的是以满足消费者需求为中心的企业营销活动过程及其规律的科学。它作为一门学科，在我国被译为市场营销学、市场学、和销售学等，是是适应现代市场经济高速度

波士顿矩阵(BCG Matrix)

MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.sodocs.net/doc/b916468331.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

自考信息资源管理整理资料(精简版)

第一章 1.材料、能源、信息是支配人类社会发展的三大基本要素。P15 2.信息技术（Information Technology，简称IT）是应用信息科学的原理和方法研究信息产生、传递、处理的技术，具体包括有关信息的产生、收集、交换、存储、传输、显示、识别、提取、控制、加工和利用等方面的技术。P16 3.现代信息技术主要包括计算机技术、通信技术、传感技术和控制技术。P16 4.以微电子技术为基础的现代信息技术的发展与应用的特点：小型化、网络化、智能化、系统化P16 5.3C革命：计算机（Computer）、通信（Communication）和自动控制（Control）P16 6.3A革命：工厂自动化（FA）、办公自动化（OA）、家庭自动化（HA） 7.因为信息技术发展而导致的社会变革称为信息革命 8.信息革命具有技术科学化、群体化、智能化、高新性等特征。 9.“高”特征：高驱动、高增值、高智力、高战略、高风险、高时效。 10.国家信息基础设施行动计划（NII，national Information infrastructure：agenda for action） 11.信息化特指一个具体组织实体应用信息技术提高信息

资源开发和利用效率的过程与活动。P19 12.信息化的特点：非物质性、超时空性、可扩展性。P20 13.信息资源管理（Information resources management，简称IRM）是以管理科学、信息科学与技术、数学等为基础，研究和探索人类信息管理活动的基本规律和一般科学方法，具有综合性和实践性强的特点。P20 14.信息的性质：普遍的和无限的、信息依附于媒体且可以独立与原事物、信息可以共享、信息可以变换、信息可以传递但不增值、信息是动态且有时效的、信息具体而可以被感知和处理的P26 15.信息的功能：信息是生存与发展的必要资源、信息是知识和智能的源泉。P30 16.信息的生命周期：信息收集、组织、存储、检索、传输、加工和利用P31 17.资源是指在自然界和人类社会生活中一种可以用来创造物质财富和精神财富，并且具有一定量积累的客观存在形式。P32 18.资源的内在属性：需求性、稀缺性和可选择性。P32 19.狭义信息资源指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累的有用信息的集合。P34 20.广义信息资源包括信息及其生产者、信息技术的集合，包括人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累的有用信息的集合，为某种目的而生产有用信息的信息生产者集合，

《生产与运作管理》复习重点知识讲解

《生产与运作管理》 复习重点

《生产与运作管理》复习重点 1.生产与运作管理的目标 提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。 2.MTS与MTO的特点及主要区别 3.大量大批生产与单件小批生产类型的比较

4. 工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。 特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工 艺过程。 5. 合理组织生产过程的基本要求 1. 生产过程的连续性 2. 生产过程的平行性 3. 生产过程的比例性 4. 生产过程的均衡性 5. 生产过程的柔性 6. 生产过程的准时性 6. 零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题）

CH2： 1. 进行外部环境分析与内部环境分析的目的 1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以 抓住机会，规避风险。 2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧）， 以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。 2. 宏观环境分析的主要因素 经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。 3.波特的“五力”模型

4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里： S是指企业内部的优势(Strengths)， W是指企业内部的劣势(Weaknesses)， O是指企业外部环境的机会(Opportunities)， T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 5.波士顿矩阵法的原理及应用 1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的 作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。 2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 较为合理的产品结构是： “明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％； “金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％； “问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％； “瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。 6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？ 1. 专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。 优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。

波士顿矩阵案例应用

波士顿矩阵案例应用 摘要:对于同时经营多项业务的企业来说，为了使企业的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵作为一个有效的工具，能够在分析企业业务单元的基础上，通过对企业业务的优化组合实现企业的现金流量平衡，从而优化公司的投资组合。关键词: 波士顿矩阵投资组合业务单元汽车零部件 1 、波士顿矩阵的概念 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团( Boston Consulting Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用，产生四种不同性质的产品类型: A 销售增长率和市场占有率“ 双高” 的产品群(明星类产品); B 销售增长率和市场占有率“ 双低” 的产品群(瘦狗类产品); C 销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品); D 销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 2 、实际案例运用 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合资经营的生产汽车零部件的企业。公司于 1996 年正式投产，配套厂家有上海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武汉神龙等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等) ;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析

A 问题型业务( Question Marks ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“ 是否继续投资，发展该业务, ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看，滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。 B 明星型业务( stars ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的