案例研究_GE矩阵式管理模式分析

通用电气公司案例研究

美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。

1 案例背景和企业概况

通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的

公司。

GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

2 GE历史变革节点

1981年，当杰克?韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。

同时，为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二。”）。他不是砍削生产线，就是大量裁员。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。

在此后的几年时间里，GE砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将

350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。

3 GE公司的管理模式

美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇先生成功地改造了有100多年历史的通用电气公司，使之成为全球最受推崇的、最富竞争力的和市场价值最高的公司，而他本人也被誉为最受美国人尊敬的企业首席执行官。美国通用电气公司在工作中极为重视公司的多元化业务、财务实力、规模、革新与科技、品牌形象、企业文化、增长战略、价值观和以人为本；在管理上，更新管理理念，优化管理架构，重塑管理艺术，使公司走上了良性循环的轨道。

3.1 管理架构精干高效

美国通用电气公司采用的是矩阵式组织结构。高级管理人员是最高运营决策人。CEO在股东大会和董事会的领导下，直接管辖高度集中的四个职能部门，即人事、法律、信息技术和财务。CEO的主要工作范畴是人事考核(50%)、运营决策(20%)、投资决策(15%)、战略决策(10%)。通常情况下，按公司内部程序进行，但经常需要及时裁定一些突发事件。通用电气公司的组织结构有以下几方面的特点。第一、简捷高效:最高层仅为4人，总部机关只有4个部门，控制21个事业部的人事变迁等。第二、聘任制:管理班子成员由CEO本人聘任。第三、实行层次管理:韦尔奇只管重大决策和人事问题，其中50%的时间花在人事上，发现人才、用好人才。充分体现个人魅力与领导艺术:主要表现在民主、广泛、集中、决心。第四、竞争上岗:CEO之间进行激烈竞争。

3.2 管理艺术行之有效

管理是一门科学，管理实践是一种艺术。管理艺术主要体现在它的发展观、人才观、质量观、决策观和价值观等诸方面。

3.2.1 发展观

第一、重大战略调整就是变革。韦尔奇强调，变革是现实经营中的重要组成部分。他反对因循守旧，视变革为动力，重新修订一个又一个的发展计划。重组行动，人称“韦尔奇革命”。就是淘汰一些过时业务，保留那些在市场上占据统治地位的业务，要求公司每个事业部都必须占领市场第一、第二的地位。收购策略。80年代中期，韦尔奇开始了他的收购策略，打破了原来主张培养自己的业务分支，而不愿从外部购买的传统。质量行动。韦尔奇确信质量的改进将成为企业发展战略方面的新突破。为此，他倾注了极大的热情，在通用公司发动了一场质量行动，使通用成为全球最有竞争力的公司。

第二、“数一数二”战略。韦尔奇要求所有的事业部都要在自己的领域里排名前两位，即:“数一数二”，保持竞争优势。他将全公司业务分成三个圈，即:核心圈、技术圈和服务圈。韦尔奇主张将生意简单化，韦尔奇的“数一数二”战略一直运行得非常有效。到1997年，通用公司的多数事业部在市场中居于或接近主导地位。

第三、速度。韦尔奇的“三S”理念中，速度是第一要素。所谓“三S”是指速度(Speed)、简单(Simplify)、自信(Self-confidence)。他认为:速度可带来更大的现金流量、更高的赢利能力和更高的市场份额；速度可让人精神激昂且精力旺盛，克服官僚主义，致力于市场竞争。官僚主义是影响企业速度的一大障碍。为使庞大的公司行动更为敏捷，韦尔奇将通用公司作了尽可能的精简，处理了阻碍通用公司这台大机器运转的几层管理人员，由14个事业部的领导人直接向首席执行官

和两个副总裁报告。

第四、无界限。界限是障碍的同义词。韦尔奇认为，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。无界限，表明通用公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工不仅可以迅速容易地调换工作岗位，而且能够尽可能快地、有效率地与外界接触。无界限体现了公司团体的协作关系，意味着在工作中大家是一个集体团队，需要共同承担责任，相互合作，追求整合，证明“一加一大于二”的效果。

第五、倾力解决。这是专为利用员工的智力而设计的。目的是有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落；鼓励开诚布公，使员工自信，认为自己对公司整体的目标有直接的贡献。实际操作人员对工作最有发言权。在通用公司，你可以经常见到雇员与经理同穿休闲裤与T恤衫，雇员在老板面前自由言谈，为公司发展献计献策。

3.2.2 人才观

第一、管理者的类型。韦尔奇将通用管理者分成三类。德才兼备者:可成为团队的一员，实现职责并将自己融入公司的价值观和文化之中，确信留用并使之前进和提升；而德才不备者被拒之门外。德可才不行者:没能实现职责但接受公司的价值观，给予第二次机会，受到培养，使之提高。才可德不行者:实现职责但不接受公司的价值观，此种人最难对付，将被开除。

第二、领导者的选择标准。第一把手的选择折标准是:重个人品质，重管理不重专业，重业绩不重员工口头评价。对入围者进行有意识的培养，不到最后揭晓时不宣布。

第三、领导者的能力。领导者的能力要具备“四E”，即:有活力:巨大的个人活

力，能够应付各种变化。有激励:有推动和激励他人的能力，有巨大的感染力，从而使公司的潜力得到最大发挥。有锋芒:充满竞争精神和坚定的信念及毅力，对速度和影响力有着执着的追求。有执行:实现承诺，克服重重困难达到目标。3.2.3 决策观

GE高层管理的决策由董事会负责前瞻性决策，由高层领导班子负责运营性决策，两者互为作用、界限分明。战略性决策。战略决策，即:前瞻性决策。确认发展规划、批准战略导向、选拔与考核高层领导班子、股东财富的再分配。运营性决策。制定发展规划、开发企业战略、企业经营管理的运作实施产品(Product)、程序(Process)、市场(Places)、人才(People)、业绩(Performance)。考核指标。效率:包括成本、利润、资金使用、经营程序等。

3.2.4 价值观

从CEO韦尔奇到一般员工，都有共同的价值观，就是千方百计实现利润最大化，为股东创造价值。企业文化的宗旨是为客户服务，客户就是上帝。要求待人诚信、质量为本、争当第一。企业文化在全体员工中形成了认知与共识。这种文化像一只看不见的大手。当你懈怠时，推动你；当你气馁时，鼓励你；当你放松时，警醒你；当你违反公司法则时，制止你。通用公司的价值观是崇尚业绩表现的公司文化的基石。通用公司管理信条卡片，人手一册，无时无刻不在维护它，倡导它。

3.3 多元化模式降低了风险

美国经济衰退使得通用电气也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。现任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，

公司之所以能趟过险滩，最重要的是该公司的商业模式发挥了作用。

3.3.1 业务多元化

包括GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等在内的多元化业务给通用电气创造了不断发展的机会。如“9.11”事件对的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到了重创，但医疗系统、金融服务则弥补了不足。所以整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。

3.3.2 良好的运营机制

危机发生时，与员工交流，对公司业务进行相应调整，并就未来发展作了一些决定。能作出这些决定，很大程度上靠的是GE的实时数据库。

3.3.3 优秀的人才

GE靠的是人才，靠他们作出决定。尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。

3.4 严格把手质量关

行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是韦尔奇时代创立起来的不凡战略。

一是“全球化”。韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打人了国际市场，实现了跨国经营。不仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。

二是“六西格玛”。这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。据说，这个允许瑕疵率不超过百万分之六的质量管理

标准，当时的名气还比不上通用电气自己百万分之四的标准。但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。

三是“产品服务”。通用电气最早是以第二产业为主的公司，韦尔奇起初提倡的也只是保证售后服务。随着服务业的兴起，通用电气不断向第三产业发展，实现了从工业产品向服务业产品的“无缝过渡”。目前在通用电气的总收人中，服务、金融和保险等部门已成为企业的支柱。

四是“数字化”。20世纪90年代中期以来，互联网的优势逐渐显现，这随即引起了通用电气的注意。该公司是美国最早创办电子商务系统的大公司之一。只是由于公司内外各方面的阻力，通用电气没能建立起最早、最大、最灵活的电子商务系统。1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须重视的第一、第二、第三、第四位的工作。这位商业奇才看得就是准。时下，通用电气的网站已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。

4 GE的成就

通过一系列的战略调整、组织变革，GE取得了巨大的成就。

在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。在财富美国500强中，GE排名第6位。在财富全球500强中，GE排名第12位。在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。在美国《福布斯》杂志2012年全球企业2000强排名全榜单中，GE名列第3位。通用电气福布斯全球企业2000强排名第四。

在科技股中，通用电气历史市值是除微软之外的第二大市值股票，通用电

气市值一度超越5800亿美元以上，盘中交易最高峰突破过6000亿美元，是历史上与微软及苹果仅有的三家突破6000亿美元的公司，如果算上通货膨胀，最高峰值相当于今天2012年的8293亿美元。

5 案例总结与启示（GE矩阵法分析）

GE公司的巨大成功离不开采用矩阵法对战略的规划，GE矩阵法对河南省电力科学研究院有一定的借鉴作用，下面我们来详细分析一下GE矩阵法。

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵等，该分析方法是美国通用电气公司于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业部门在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业部门进行评估，也可以表述一个公司的事业部门组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以用GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业部门），每个维度分成三级，功九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：第一、市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因

素。第二、竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。第三、GE矩阵有9个象限，而BCG 矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。