美世岗位评估简介

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

美世岗位价值评估教材

美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统（International Position Evaluation System ）是 职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通 过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本 方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业 使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公 司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行 业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，

最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。

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美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统） 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

美世岗位评估体系

点因素法岗位评估体系
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点因素法岗位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
1
对组织的影响
2
管理
下属人数
对组织的影响 组织规模
下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力 操作性
风险 环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

美世国际职位评估法(第三版)

美世国际职位评估法（第三版） 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同

美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录

点因素法岗位评估体系 ................................................................ 3 岗位评估要素 .......................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 9 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 17 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23

美世国际职位评估体系上课讲义

美世国际职位评估体系 职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？ 美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。 职位的价值 美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。 ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。 ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成 评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责 4．选择典型职位

根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。 5．收集职位数据 包括审核公司材料，审核现有职位描述。 评估体系的构成 ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 评估结果共可以分成48个级别。就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。下面我们将简单介绍各因素的主要特点： 因素1：影响 本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： ●职位在组织内部的影响； ●组织规模； ●职位的贡献大小； 因素2：沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 该因素主要考虑以下两个纬度 ●职位的沟通方式； ●组织架构； 因素3：创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

美世岗位价值评估.教材

美世岗位价值评估表3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素

美世国际职位评估系统

简介 IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。 IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲， 并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE 系统与应用 IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成［职位级别］后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。［职位级别］也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE 系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围

5任职资格 6解决问题难度 7环境条件 i 对企业的影响 "影响 I _______ 规模. 工作复杂程度 3责任范围 4沟通技巧 职责规模 IPE 系统（ 职责范围 3 责任范围 牛独立性 4 沟通技巧 营业知识面 广度 技巧 内外用途 2 监督管理 "人数

工作复杂程度 5 6 7 任职资格解决问题难度环境条件学历」‘创造性 “ '风险 经验 ---------------------------- ? 复杂性 ----------------------- ------- ? 环境

美世岗位评估体系(Mercer)

知识就是力量
专业源于专注
美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录

知识就是力量
专业源于专注
点因素法岗位评估体系 ................................... 2 岗位评估要素 ......................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 7 岗位评估要素 2：管理 ................................. 8 岗位评估要素 3：职责范围 ............................. 9 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 10 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素

美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer) 年4月 目录

点因素法岗位评估体系 ................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) ...... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) ...... 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 ................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 ................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表............. 错误!未定义书签。 岗位评估表........................... 错误!未定义书签。

点因素法岗位评估体系 岗位评估要素 职责大小 1 对组织的影响管理 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性 5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境

职位评价法比较(海氏VS美世)

职位评价法比较：海氏VS美世 海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。 1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法 海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。海于1951年开发的。海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示： 海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。

海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表

海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表 海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：