职类、职种、职级体系的划分与职业发展通道设计说明

职位类别划分(修订稿)

第一部分前言

一、修订说明

随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。

二、概述

华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。

三、职位类别划分的作用

1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。

2．作为人力资源调配的依据。

3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。

4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。

5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。

四、职位类别应用说明

1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。

2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。

第二部分华为公司职位类别划分一、管理族

（一）五级管理类

（二）四级管理类

（三）三级管理类

二、营销族

（一）销售类

（二）产品类

（三）营销策划类

（四）市场财经类

（五）公共关系类

三、专业族

（一）计划类

1、物流计划

2、财经计划

3、调度统筹

4、计划统计

5、市场计划

（二）IT类

1、系统管理

2、网络管理

3、应用管理

4、规划控制

（三）流程管理类

（四）财经类

1、财务管理

2、国际财务

3、出纳

4、会计

①（本部）会计

②办事处会计

5、审计

6、金融

（五）采购类

1、专家团成员

2、采购工程师

3、采购员

4、进出口业务

（六）人力资源类

1、招聘

2、考评

3、培训

4、薪酬管理

5、人事管理

6、员工关系

7、综合

（七）项目管理类

1、计划管理与监控

2、财经与成本管理

3、资源管理

（八）产品数据管理类

1、BOM管理

2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类

（十）投标商务类

（十一）合同管理类

1、采购合同管理

2、合同审计

. . .

3、合同成套

4、合同验收

（十二）质量管理类（十三）监控类

（十四）订单管理类（十五）行政类

1、秘书

2、行政管理

（十六）法律类

（十七）广告宣传类（十八）编辑类

（十九）基建类

（二十）医务类

四、技术族

（一）系统类

（二）软件类

1、主机软件

2、网管软件

3、服务器软件

4、数据库软件

5、增值业务软件

6、装备软件

7、信令/协议软件（三）硬件类

1、单板软件

2、单板硬件

3、光器件

4、装备硬件

5、器件

（四）测试类

1、软件测试

2、硬件测试（五）机械类

1、结构（六）技术支援类

1、工程技术

2、工程设计

3、工程管理

4、品类管理

5、技术培训

6、网络规划

7、服务销售

8、客户服务（七）特殊技术类

1、ASIC数模

2、ASIC数字

3、CAD

4、SI

5、RF（射频）

6、算法技术（八）专项技术类

1、EMC

2、可靠性

3、环境/热设计

4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类

1、资料开发

. . .

2、资料编译

（十一）制造类

1、中试工艺

2、产品工艺

3、电装PE

4、试制

5、工业工程

6、设备ME

7、维修

（十二）电源技术类

1、电源技术

2、配电

五、操作族

（一）事务类

1、事务工

①房管员

②清洁工

③信函投递员

2、事务员

①录入员

②话务员

③统计员

④文控员

⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员

⑥会议室接待员（市场）

⑦客餐管理员（市场）

⑧签单员

⑨下单员

3、文员

高层管理岗位年薪制设计方案完整版

高层管理岗位年薪制设 计方案 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

机密文件，注意保管【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 报告释义 为了报告内容的简洁方便、易于理解，在本报告中，下列名词具有特定含义，特予释 义：

第一部分年薪制的方案文件 1永冠公司高管岗位年薪制方案的设计原则 (5) 2永冠公司高管岗位年薪制方案的适用对象 (5) 3永冠公司高管岗位的年薪制框架 (5) 3.1年薪的基本构架 (6)

3.2基本年薪的设计 (6) 3.3绩效年薪的设计 (8) 3.4特别年薪的设计 (8) 3.5年薪的发放 (9) 4永冠公司高管岗位绩效年薪的考核设计 (10) 4.1公司董事长 (11) 4.2公司董事 (12) 4.3公司监事 (13) 4.4公司董事会秘书 (14) 4.5公司总经理 (14) 4.6公司分管营销的副总经理 (17) 4.7公司分管采购的副总经理 (19) 4.8公司分管生产的副总经理 (20) 4.9公司分管技术的副总经理 (22) 4.10公司分管财务的副总经理 (24)

4.11公司分管行政质量的副总经理 (25) 5永冠公司年薪制方案的模拟测算 (27) 5.1考核指标的模拟设定 (27) 5.2高管年薪的模拟测算 (28) 6永冠公司年薪制方案的操作事项 (28) 7永冠公司年薪制考核指标的分类管理 (30) 7.1基础指标及其衍生指标 (30) 7.2指标的考核主体分类 (32) 7.3永冠公司年薪制考核指标操作流程图 (33) 7.4永冠公司年薪制考核指标部门流程表 (39) 第二部分年薪制的执行文件 8永冠公司高层管理岗位年薪制实施办法(发文) (43) 9永冠公司年薪制指标体系及考核办法(发文) (50) 10永冠公司年薪制考核组织---年薪办（发文） (67) 附件1：永冠公司高层管理岗位组织构架 (69)

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

北大纵横员工职业生涯规划与管理制度

贵州永红机械有限责任公司员工职业生涯规划与管理制度 二零零二年八月

目录 第一章总则......................................................... 错误!未定义书签。第二章职业生涯与规划管理办法...................... 错误!未定义书签。第三章管理职务任免办法 ................................. 错误!未定义书签。第四章技术职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第五章业务职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第六章一般管理职务评审办法.......................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。附表1：员工职业生涯规划表............................. 错误!未定义书签。附表2：员工能力开发需求表............................. 错误!未定义书签。附表3：管理职务晋升申报表............................. 错误!未定义书签。附表4：技术职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表5：业务职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表6：技术职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。附表7：业务职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA）， A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。

职位级别晋升管理方案

职位级别晋升管理 方案

职位级别晋升管理方案 一、目的 为贯彻落实公司人员发展，明确公司员工岗位晋升相关事项，特制定本管理方案。 二、原则 1、“公平、公正、公开”的基本原则； 2、能力、素质与个人成长并重的原则； 3、逐级晋级与越级晋级相结合的原则； 4、能升能降的原则 三、职责与权限 1、业务部门与人力资源部共同对晋升人员进行评价，填写《职位级别晋升评价表》（附件一）； 2、业务部门主要对人员的能力与业绩结果提出评价建议；在每次评审前向人力资源部提名晋升人员； 3、人力资源部门对人员的素质提出评价建议；按照标准审核业务部门提报的人员，汇总《符合晋升资格人员明细表》（附件二） 4、员工在申请职位级别晋升须填写《工作述职评级表》（附件三）。 5、总经理进行最终晋升结果的签批。 四、员工行政职务或技术职务的提升或下降 1、类型： （1）晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升；

（2）降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; （3）平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变； （4）竞聘上岗：员工经过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具体实施和执行。人力资源部与业务部门共同对该岗位需要具备的素质，结合人的能力进行评议，填写《能力素质多角度评议分析表》。 2、岗位晋级条件 （1）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升或者降级具有决定性影响。 绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下： 年度绩效考核调整每半年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下： 3、允许参加晋级的附加条件

医药研发企业员工职业发展管理制度

员工职业发展管理制度 (版本：2014-A/0) 发布日期：二零一四年四月 主任签署：

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条员工职业发展管理机构 (3) 第二章职业发展通道 (4) 第四条职级与职称 (4) 第五条职业发展通道构成 (4) 第六条职业发展方式 (5) 第三章职业发展任职资格标准 (6) 第七条任职资格标准结构和内容 (6) 第八条任职资格标准开发与修订 (6) 第四章员工职级评审与管理 (7) 第九条职级评审 (7) 第十条职级调整 (10) 第十一条薪酬发放.................................... 错误！未定义书签。第五章附则 (10) 第十二条解释权 (10) 第十三条生效时限 (10) 附件 (11)

第一章总则 第一条目的 建立员工职业发展管理体系的目的是在中心发展战略指引下，通过中心提供发展机会及员工个人努力，保留有价值的员工、保证中心关键岗位的人才储备，提高员工对中心的贡献度，提高员工自身价值，实现中心与员工的共赢。 第二条原则 1、价值导向和激励原则：员工的价值体现在对中心的贡献，对于不同职级的员工，中心将提供不同的激励。 2、业绩与能力导向原则：只有业绩与知识、技能水平达到一定要求，才能提升职级，对于不同职级的员工，业绩与能力的要求不同。 3、动态调整优化原则：一方面，职级不搞终身制，实行定期评审和调整，能升能降；另一方面，职级所对应的任职资格标准本身，根据中心的发展，要不断做出调整和优化，以适应中心对人员能力不断变化的需求。 第三条员工职业发展管理委员会 为确保本制度顺利实施，中心特设员工职业发展管理委员会，全面领导中心员工职业发展管理工作，职业发展管理委员会组成人员包括中心主任、副主任、主任助理和各科室主管以及集团领导层人员。 委员会的职责主要包括： 1、明确中心员工职业发展管理的目的、指导思想和工作原则； 2、审定、批准和发布员工职业发展管理制度和任职资格标准； 3、组织对员工的任职资格进行评价，批准员工晋级申请； 4、对员工职业发展管理中出现的特殊问题和破格提拔做出决定。 办公室是员工职业发展日常管理的归口部门，承担中心员工职业发展管理的组织、协调工作。

薪资制度与薪资标准

第一总则 第一条背景 公司于日前实施之薪资制度，其职等职级、薪资结构等到目前为止已作了部分或重大调整，工薪福利参照标准不明确，因无绩效薪资部分，不能有效调动员工积极性。第二条目的 本着劳酬合理、有据可依的原则，结合经营实绩制订本制度和薪资标准，给予员工相应合理的待遇，籍此推动员工进步与企业共同成长。第三条薪资制订程序 (一)薪资制订程序图 组织架构设计 经营政策 部门职能制订岗位描述制订职称/职等制订薪资结构制订薪资水准制订实施方法制订依不同功能部门制订责任工作 依不同职位及部门制订权责范围 制订职位分等 依激励及制约原则制订薪资构成项目 ●效益原则 ●合理原则 ●成本原则 ●分享原则 执行及控制

(二)薪资制订程序说明 1．依照经营政策进行组织架构设计，是确定薪资制度的第一步； 2．制订部门职能、岗位描述，以便进行职位分等； 3．在职位分等之基础上，依激励制约原则，进行薪资结构设计及薪资标准制订；4．实施薪资制度过程中，进行有效控制。 第二章职等划分及核定 第四条职等职级与职位别 （一）职位别 公司的职位别分为：主管位、技能位、职员位。 （二）职等职级 公司的职等依不同职位类别最高分为四等，最高等为一等。其中一等分二级，其余职等分二至四级，每一职级分为A、B、C三薪点。 主管位(分四等)： A.一等主管位：总经理/执行总经理 B.二等主管位：副总/总监、项目总经理 C.三等主管位：部门经理/独立分公司经理 D.四等主管位：职能部主管、业务部经理、各级执行、运作部主管 技能位(分四等)： A.一等技能位：高级工程师、会计师、经济师、高级学位、管理人员 B.二等技能位：工程师、会计师、审计师、相等级技术管理人员 C.三等技能位：助理工程师、会计师、相等级专业技术资格人员 D.四等技能位：技术员、技术工、各专业资格技能人员（含行业内定技能）职员位(分四等)： A、一等职员位：总经理助理、公司级项目经理 B、二等职员位：总经理/副总经理秘助、大部经理助理、专职主管、客户经理 C、三等职员位：业助、文秘、专职助理、客户专员 D、四等职员位：文员、统计员、办事员、操作员、业务员、保安员

腾讯技术族职业发展通道管理制度

腾讯公司技术人员职业通道管理制度 （暂行稿） 一、目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。 本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。 二、腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：? 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成： ?主任：分管技术的公司高层管理人员 ?成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 -执行秘书：人力资源规划发展管理人员

各部门职业通道管理分会组成： ?组长：本部门主管或分管人力资源责任人 ?成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下： (1)腾讯公司技术人员职业通道委员会 ?贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度 ?组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 ?负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 ?负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理 ?指导、协调各技术通道管理分会工作 (2)人力资源部 ?负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 ?参与技术通道等级的确认 ?配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 ?为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 ?负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训 ?负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见 (3)各部门/分公司职业通道管理分会 ?统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作 ?为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 ?定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 ?对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 ?组织实施所属范围技术通道等级确认工作 ?公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三、技术人员职业通道管理流程 （流程图见后）

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误！未定义书签。

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见

绩效考核职等职级方案设计

绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法

目录 一：绩效考核管理办法 1、总则 2、考核组织和管理 3、考核程序 4、季度考核 5、年度考核 6、申诉及其处理 7、附件 二：MP职等职级管理办法 1、总则 2、设定

3、评定程序 4、附件 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用围 钱塘大数据交易中心（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。 公司员工分成2个职系，即管理职系M级、技术职系P级。部门经理以上为M级（包含部门经理），部门经理一下为P级。具体参考公司MP职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。

第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）解除劳动关系； （五）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日完成，适用于试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。 第七条考核职责划分

职业发展制度

职业发展制度 一、总则 第一条为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯的途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展，特制定本制度。 第二条职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、招待、评估和反馈的一个综合性的过程。 职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划 其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工 生涯目标的实现。 二、职业发展管理办法 第一条公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员w力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时 更新。 第二条部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。 第三条建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用从事市场销 售和服务工作的人员。 第四条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工人公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如 职业兴趣。、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向， 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 第五条进行个人特长技能评估。人办资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(见表14-36)，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内 容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两填写一次，新员工入公司后一个 个月填写。 第六条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需要表》(见表14-37)，每年填写一次，新员工入公司后一个个月填写。 第七条人力资源部每个制定培训计划及科目时考虑从需求出发，参考《员工能力开发需求表》确定培训内容。 第八条人力资源部每年对照《员工能力开发需要表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习、晋升机会，员工个人一 年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直 接上级讨论。 第九条职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 第十条人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需求。 第十一条建立员工职业发展档案 职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需要表》，以及考核结果记录，每次培训结果记录在《员工能力开发需要表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以用对职业生涯规划依据。 三、管理职务任免办法

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队 工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和P序列职等以BAND划分，共12 等，由低到高分别为BAND1 至BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等分级管理序列M 专业序列P 岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12 决策层M7 总经理 BAND11 M6 副总经理 BAND10 高层管理M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 BAND 7 M2 主管P7 高级工程师 中层管理 BAND 6 M1 副主管P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 基层 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

备注：此表为举例说明，不作正式文件使用 2.3职位族序列图: 3、职位通道设计 3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例） 3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例） （三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤: 素质能力

职位资格分类基本条件专业技能标准定义 1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别 1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义： 备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致 1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物, 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。 1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。 1.5提取关键工作项： 1.5.1进行专业技能及素质能力调查： 建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）； 1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力 建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》） 1.6、定义关键工作项的成功行为： 关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项” 备注：标准项制定应遵循以下原则： A、应该包含至少一个关键评价点 B、对标准项的评价是可操作的 C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性 （四）任职资格认证/测评

公司员工职业发展管理办法1.doc

公司员工职业发展管理办法1 ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则(1) 第二章发展通道(1) 第三章组织和管理(2) 附件1：员工能力开发需求表(5) 附表2：员工职业发展规划表(8) 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则

员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。

（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。 第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员

薪酬制度及标准

**有限公司薪酬管理办法（暂行） 2014年6月18日

目录 第一部分：总则 (1) 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、薪酬设计原则 (1) 第二部分：薪酬标准 (2) 一、薪酬结构 (2) 二、薪酬标准 (3) 三、薪酬发放 (5) 四、谈判薪酬 (5) 第三部分：管理规定 (5) 一、薪酬级次调整 (5) 二、离职人员薪酬 (6) 三、其他规定 (7) 第四部分：附件 (7) 附件一、集团各职级基础薪酬和绩效薪酬比例一览表 (8) 附件二、集团员工福利补贴 (8) 附件三、集团岗位职级对应表 (11) 附件四、年薪制人员年薪标准 (12) 附件五、职级制员工薪酬标准 (13)

**有限公司薪酬管理办法 （暂行） 第一部分：总则 一、目的 充分发挥薪酬激励的作用，对公司员工付出的劳动和做出的贡献给予合理的回报，调动员工工作积极性，促进公司持续健康发展。 二、适用范围 本办法适用于**集团、资本运营、**股份、**国际、建设有限、**物流、海鼎资本、**控股（南洋）国内代表处。 **地产、设计院、**控股（南洋）按照经**集团审批的薪酬管理办法执行。 **集团新增加的业务板块薪酬将根据本管理办法、所处行业、发展水平等由**集团审定其薪酬管理办法。 境外区域公司（包括境外机构）参照本办法，按照一国一策的原则确定薪酬标准，按程序报批后执行。 子集团参照本办法制定的所属单位的薪酬标准管理办法需按程序报批后执行。 **集团、子集团、控股子公司薪酬管理办法的制定与审批需符合公司法及公司章程规定。 三、薪酬设计原则 1、按劳分配，兼顾效率与公平。 2、以岗（职）定薪、异岗（职）异薪。 3、依据社会及行业薪酬水平，确定公司各类员工的薪酬标准；对战略性人才给予重点激励，使其薪酬水平保持一定的竞争优势。 4、员工薪酬收入和福利待遇与企业效益和个人贡献大小相挂钩。 5、薪酬分配制度与考核激励制度相配套，薪酬与绩效考核相挂钩。

小公司薪酬管理制度

薪酬管理制度 一、目的 为贯彻公司人力资源管理方略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合法合规，同时兼顾效率与公平，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于与XX有限公司及各分支机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分，可参照本制度执行。 三、权责划分 1.总经理 负责公司薪酬管理制度及调整方案的审定。 2.职级管理委员会 职业发展委员会与干部管理委员会负责员工专业职级职等与干部管理职级职等的评定。 3.人力资源部 负责公司薪酬管理制度及福利政策的制定； 负责工资核算与薪资查询的反馈。 基于绩效管理与职级管理活动的结果调整员工薪酬。 四、薪酬管理原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。

2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 五、职业发展体系 为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两个发展通道，五个职务序列。 各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成4个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职业等”3个职等。 职级与职等的管理与评定工作由公司职业发展委员会和干部管理委员会负责。 关于职级与职等的明确定义另见公司《职级管理制度》。 职业发展通道如下图所示。 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。

六、薪酬体系 1.薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 2.固定工资 根据公司管理实际，综合市场薪酬水平，实行基于岗位价值、任职资格与员工绩效的宽幅薪酬体系。 岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬的对应关系详见附表1。 职级薪酬对照表

职位级别晋升管理方案讲课稿

职位级别晋升管理方案 一、目的 为贯彻落实公司人员发展，明确公司员工岗位晋升相关事项，特制定本管理方案。 二、原则 1、“公平、公正、公开”的基本原则； 2、能力、素质与个人成长并重的原则； 3、逐级晋级与越级晋级相结合的原则； 4、能升能降的原则 三、职责与权限 1、业务部门与人力资源部共同对晋升人员进行评价，填写《职位级别晋升评价表》（附件一）； 2、业务部门主要对人员的能力与业绩结果提出评价建议；在每次评审前向人力资源部提名晋升人员； 3、人力资源部门对人员的素质提出评价建议；按照标准审核业务部门提报的人员，汇总《符合晋升资格人员明细表》（附件二） 4、员工在申请职位级别晋升须填写《工作述职评级表》（附件三）。 5、总经理进行最终晋升结果的签批。 四、员工行政职务或技术职务的提升或下降 1、类型： （1）晋升调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级得以提升； （2）降职调动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降; （3）平级调动：根据公司组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转到另一个岗位，职务等级保持不变； （4）竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个岗位。 备注：员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要，并严格按照公司岗位职责的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具体实施和执行。人力资源部与业务部门共同对该岗位需要具备的素质，结合人的能力进行评议，填写《能力素质多角度评

议分析表》。 2、岗位晋级条件 （1）根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其晋升或者降级具有决定性影响。 绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下： 年度绩效考核调整每半年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下： 3、允许参加晋级的附加条件 （1）考核周期内未收到问题通知书者；如若受过2次警告处罚或1次问题通知书，该期无法参与岗位晋级； （2）考核周期内，病事假累计不能超过15天且无旷工记录者；旷工一天以上者，该期无法参与岗位晋级； 五、薪资级别升级与降级 根据公司实行的绩效考核制度，员工的每月绩效考核成绩对其薪资的升级（降级）具有决定性影响。 1、每月的绩效考核结果按照成绩分为A、B、C、D、E五类，具体如下表所示： 2、绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整，调整基准如下所示（K为6个月考核成绩累计）：

职业通道管理制度最新版

. XXXX有限公司职业通道管理制度 员工职业生涯发展

目录 第一章总则 (1) 第一条目的 (1) 第二条适用范围 (1) 第三条相关定义 (1) 第四条组织 (2) 第五条管理权限 (2) 第二章职位族划分 (3) 第三章职业通道标准 (3) 第六条职业通道标准内容 (3) 第七条职业通道标准分级及定义 (3) 第八条职业通道标准管理 (3) 第九条职业通道标准应用 (4) 第四章职业通道认证与评审 (5) 第十条原则 (5) 第十一条认证时间 (5) 第十二条认证分类及依据标准 (5) 第十三条认证规划 (6) 第十四条认证程序 (7) 第十五条认证结果 (10) 第十六条其他规定 (10) 第十七条职业通道档案管理： (10) 第五章职业通道认证结果运用 (11) 第六章附则 (11) 第十八条员工申诉处理 (11) 第十九条其他 (11) 第二十条附件 (11)

第一章总则 第一条目的 1.1 建立职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力； 1.2 建立人才标准与人才管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人才； 1.3 培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性、有效性，保证公司的持续发展； 1.4 为招聘、晋升、薪酬、人才选拨与培养等人力资源管理工作提供重要依据。 第二条适用范围 适用于XXXX有限公司（以下简称XXXX）营销族、管理类、技术族与专业族的员工。 第三条相关定义 3.1 职业通道标准：资格标准分为能力标准、行为标准、贡献标准三类，不同等别的员工在这三部分的要求不同，界定了每个级别的员工“应做什么”，“能做什么”以及“能够做到什么程度”，是某一资格等别（或星级）所表现出来的知识、能力、行为、贡献要素的集合。 3.2 职业通道认证：是申请人员以职业通道标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关证明材料，提交职业通道管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，强调的是“能干什么”、“怎么干的”、“结果如何”，而不是“知道什么”。 3.3 职业通道评审：是职业通道管理委员会依据管理程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是否达到所申请等别要求的过程；是资格最终确定的主要环节；是认证质量保证的关键环节。 3.4 等别认证：是将资格申请人员对企业的贡献对照所申请的资格标准，判定其是否符合贡献标准要求，以确定其是否具备该等别资格的判断过程。 3.5 星级认证：是将资格申请人员日常工作行为对照所申请的资格标准，判定其是否符合行为标准要求，以确定其是否具备职业资格星级的判断过程。