人力资源评估理论及方法

人力资源评估理论及方法

知识经济条件下，人力资源评估成为新的重要的课题。人力资源评估的理论基础是按生产要素分配理论，具体分为生产要素的市场供求决定规律和按要素边际生产力分配规律。人力资源评估的对象是人力资源的价值。本文利用按生产要素分配的理论和规律设计了人力资源评估的理论模型。

一、人力资源评估的理论基础

人力资源价值评估的一般理论基础是按生产要素分配的理论。企业作为一系列要素契约的联合，其生产过程是资本、劳力、土地、企业家精神及知识、信息等各类要素共同作用的过程，企业在完成一个生产周期以后，各类生产要素都应该从产出收益中获得相应的报酬。在市场经济条件下，收入分配的一般规律是按照各类生产要素在生产过程中的比例和贡献大小进行分配，具体表现为两个方面：

一是各类生产要素的收入由各类要素的市场价格决定，而各类要素的市场价格由要素市场的供求来决定。生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，这样，在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的市场力量会形成要素均衡价格，而要素均衡价格又会影响生产要素的分配比例。某种生产要素的市场价格高，说明该类生产要素所有者所得的收入高，从而该生产要素较其他生产要素得到较大的分配比例。

二是各类要素的收入由其在生产过程中的边际生产力决定。对企业来说，企业产出和收益是各类生产要素互相联系共同作用的结果，各类生产要素的贡献比例应该由其边际生产力的大小为依据来科学地确定，因此，各类要素的收入也就应由其边际生产力为依据加以确定。运用边际生产力分配规律进行资产评估，就是要从各类资产实现的整体利益中分离出某种资产的贡献。对人力资源进行评估，可以按照边际生产力规律确定人力资源的贡献率，从而可以评估出入力资源的价值。

二、人力资源评估的方法

人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因此应确认为一种资产。人力资源又是一种特殊的资产，具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。一般来说，人力资源价值无外乎人力资源成本价值和人力资源经济价值，所以，可以通过以下方法对人力资源价值进行评估。

(一)为企业收益分配提供价值参考。企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。

因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为人力资源价值。

1．人力资源整体价值评估

①假设企业增长率g是固定的，

②假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2…gn

其中，

(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。

(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。

(3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n→∞

(4)a表示人力资源的增长率占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)

(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：①历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。②发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。

(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。

其中，r1表示工资率

rk表示利息率

α是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。

β是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。

α、β参数，可以在不同的行业确定不同的值，且α+β=1

其推导过程如下：根据科布一道格拉斯生产函数

y=f(L，K)=ALαKβ(表示在一定生产规模之下，产量y与投入的资金和劳动力之间的关系)，又根据生产要素的最优组合必要条件：

2．人力资源个体价值：ri人力资源整体价值

其中①人力资源整体价值如1

②ri为某个体人力资源对总体人力资源贡献大小

现状，Ci表示参照物的现状)

Ci=AiBiT(i=1、2...m)

Ai=(A1、A2…AN)为同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合

Bi=(B1、B2…BN)为不同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数集合。

(二)为企业管理人员提供决策依据。通过对人力资源价值评估，可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力，为企业关于人力资源引进、配备、使用和管理等决策提供依据。

如果从这个角度而言的话，对人力资源的价值评估可以选择成本法的途径。一方面对人力资源价值个体评估，另一方面可以对人力资源价值群体评估。

(1)人力资源价值个体评估的成本法，决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。

因此，人力资源价值：人力资源取得开发成本+转让成本+使用成本+机会成本

其中，①人力资源取得开发

Ct为第T年的加工成本，人力资源取得开发成本应等于一个人出生到能创造价值为止，这段时期耗费资源的价值，即把这部分价值看做是一个“加工”过程，加工过程的投入形成了人力资源的价值。这种方法应从出生开始到23岁能够赚取收入时才完成加工过程，而且每年耗费的资源量呈增加趋势。

其中Ct为第T年的加工成本，i为加工成本的增长率，r为贴现率，t为人力资源加工持续期限，n= 23岁

②转让成本：转让时发生的成本，比如安置费等。

③使用成本：即将来企业为人力资源所支付的工资，可用未来工资报酬折现。

Tt表示该职工今后第T年的工资报酬收益

r为适用于该职工的贴现率

t为人力资源价值的计算年限

④机会成本：个人进行人力资源投资而引起的损失。

(2)人力资源价值整体评估的成本法，从企业角度来讲，人力资源成本即企业取得和使用人力资源所付出的代价，应包括企业对人力资源的取得成本(招募成本、选拔成本、雇用成本)和开发成本(定向成本和脱产在职培训成本)，使用成本(支付工资、奖金、福利等)，保障成本(劳动事故保障成本，健康保障成本，退休养老保障成本，失业保障成本)，离职成本(离职补偿成本)。

因此，人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本十保障成本+离职成本

其中，

W为当期加权平均工资额(用当期工资总额除以人员总数计算)

n为全部劳动人数

i为平均工资提高率

r为贴现率

t为现有劳动者的平均工作年限

(三)为劳动力市场提供参考价值。由于人们学识水平、社会阅历、实践经验等综合素质的差别，导致了智慧、技能和能力上的差异，对不同职务的人力资源要确定不同的报酬水平。这就要求确定人力资源的价值，如果能形成有效的劳动力市场时，应根据市场规律由市场来决定人力资源价值，当无法形成有效的劳动力竞争市场时，就必须通过资产评估机构的主观评估来确定人力资源价值。

因此，人力资源价值评估在具体方法上体现为市场法。这种方法的前提是有一个健全、公开、公平、公正的人才市场。

市场法应用的基本思路是(1)选取与被评估对象相类似的人力资源交易实例作为参照物。(2)分别确定参照物和被评估对象的现实状态C，从而确定其调

(3)以参照物价值为基础，根据调整系数ri确定被评估人力资源价值=参照物价值i×Vi

调整系数Vi确定方法如下：

（1）对同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Ai=(A1、A2…An)

其中，i=0、1、2…m，A1、A2…An分别表示影响人力资源价值的因素：如性别、年龄、工龄、学历、经验等，不同类型的企业和人力资源的影响价值的因素设计是不同的。

(2)对同——类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数的集合为Bi=(B1、B2…Bn)，

其中，i=0、1、2…m，B1、B1…Bn分别表示不同类型人力资源，各因素对其价值的影响程度也是不同的，比如，经验对熟练工人和经理的影响程度是不同的。

(3)分别确定参照物和被评估对象的现状

因为C0=A0B0T Ci=AiBiT(i=1，2，...m)

C0表示被评估对象的现状

Ci表示参照物的现状

最后，应用市场法需要注意的是：(1)不同企业类型，不同人力资源影响其价值的因素不同，而且各因素对其价值的影响程度即权数也不同。(2)交易实例应选择3个以上(即m>3)。

人力资源管理评估

人力资源管理评估 人力资源治理评估 人力资源治理评估 第一部分案例情景 情景一：本能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖 掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序

人力资源评估制度

人力资源评估制度 一、实行评估目的 1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制； 2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标； 3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值。 人力资源评估不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是企业通过合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，人力资源评估承担对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。人力资源评估的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理的依据。 二、评估的种类、内容、方法 公司的人力资源评估实行分层、分类考核，实行二级评估体系，既直接上级进行一级评估，上级的上级再进行二级评估，评估的内容为： 1、工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 4、工作适应性 5、发展潜力，根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。 公司人力资源评估种类、内容

三、具体实施办法 第一章、试用期员工的评估办法 一、新入职员工根据职位不同一般有三至六个月的试用期。 二、新入职员工试聘期间按公司《考勤管理规定》、《请假管理规定》可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 四、试用期的考核 1、新职员在试用期满后，综合部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 2、部门主管根据新入职员工在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

3、综合部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 4、考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 五、转正 用人部门根据考核结果，在新入职员工试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、综合部主管审批。 业务部门新员工目标考核规定： 1、有丰富汽车销售经验，经考核破格获得正式员工资格的，按所在部门正式员工销售目标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标的80%。 2试用期员工第一个月销售目标为正常标准的20%，第二个月为正常标准的40%，第三个月为正常标准的70%。 3试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的80%以上，在此基础上再根据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 六、提前结束试用期 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请综合部、总经理批准（表附后）。 七、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部

人力资源管理部门的绩效评价

第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。

表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。

(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

初级人力资源管理考试试题

测试题总数：100 1、劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而自动配置劳动力资源的________。 A.模式 B.机制 C.体制 D.体系 2、劳动市场按地理位置划分可分为________。 A.狭义的与广义的 B.全国性的和地区性的 C.中央的和地方的 D.需求的和供给的 3、在其它条件不变的情况下，产品需求上升会导致________。 A.劳动力需求下降 B.劳动力需求不变 C.劳动力需求上升 D.难以确定 4、工资率上升的收入效应导致闲暇消费的________，而其替代效应导致闲暇消费的 ________。 A.减小、减少 B.减小、增加 C.增加、减少 D.增加、增加

A.工资的多少仅取决于工资率 B.工资的多少仅取决于工作时间 C.工资的多少仅取决于工资率与工作时间两个方面的因素 D.某人的工资高，则其工资率一定也高 6、“30元/小时”是指________。 A.收入 B.工资 C.工资率 D.劳动报酬 E福利 7、甲、乙两个企业在同一个劳动力市场上相互竞争。甲企业工作条件好，为吸引劳动力，乙企业不得不支付较高的工资。甲、乙企业之间的工资差别属于________。 A.补偿性的 B.竞争性的 C.垄断性的 D.接触性的 8、关于福利与基本工资的说法正确的是________。 A.基本工资和福利都是一种工资形式 B.基本工资的支付方式是实物支付和延期支付 C.福利的支付方式是现期支付和货币支付 D.在企业的成本项目中，基本工资属于固定成本，而福利是可变成本 9、奠定人格赖以生成的物质基础的是________。 A．情境 B．遗传 C．环境 D．教育

人力资源管理评估方法

人力资源管理评估方法 人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。 对人力资源管理分15项进行单项评估。 1、工作种类及分类 ⑴员工表现与能力 ⑵团队精神 ⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件 ⑸职业发展道路（计划） ⑹激励和奖惩的实施 ⑺达到目标的能力和信心 ⑻安全工作实践管理 ⑼职来健康管理 ⑽不断完善管理 ⑾环境健康管理 ⑿事故调查和工伤管理 ⒀工作环境改造计划与实施 ⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排 2、评估小组的组成方法 评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。 3、评估标准 评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴法人知道 00 ⑵政策及规章 20 ⑶有危机感 10 ⑷了解并咨询 10

⑸研究与发展 10 ⑹管理知识和责任 10 ⑺发展计划 10 ⑻问题分类与记录 10 ⑼培训与教育 10 ⑽具体实践 10 4、评分原则 评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25 ⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75 ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100 5、计算方法 本评估方法的计算方法分为四步： ⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。 ⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。 ⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是 2.5还是7.5。 ⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。 6、评估结果 评估结果分为4种：

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公司近期人力资源 评估报告

公司近期人力资源评估报告 近日, 对公司各部门人力资源现状作了一次调查( 详见附件: ”各部门人力资调查表”) , 从调查结果看, 我司人力资源结构不理想, 尚存在诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数与工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐一进行分析。 一、人员素质 在人员素质方面, 我们主要调查了我司员工学历状况, 详见下表: 公司各部门人员素质对比分析表

从分析表中,我们很容易看出, 我司总体人员素质普遍较低, 初中以下学历( 含初中) 者竟占高达公司总人数的65.8%, 而高中专以上( 含高中/中专) 学历者仅占34.2%, 大专及其以上学历者还不到2.1%, 犹如凤毛麟角, 少之又少。这, 就是我司人才素质结构的总的现状。 若从部门分布来看, 注塑部、装配部、 SMT部等部门, 人才结构不平衡的现状更为突出, 品管部次之;

若从将来研发角度看, 工程部尚需补充高素质专业人才; 若从公司发展看, 对大专及其以上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然, 这种人才悬殊结构是有失平衡的, 是很难适应公司未来更大的发展, 给提高我司人才素质造成很大压力。假如, 未来一段时期内, 初中及其以下学历人员不增也不减, 公司也还需补充高中专及其以上学历人员312名, 才能与前者扯平, 即各占50%, 而要如此发展则很不容易。因为, 从整个珠三角人才供求趋势看, 早已供不应求, 有关调查表明, 仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员与工人数量对比 先请观察下表( 以货仓、装配部、注塑部、 SMT部及全厂为例) : 管理人员与工人数量对比表 说明: 1、当前公司职员级管理人员105名, 组长级管理人员83各。 2、包括同等级的工程、技术人员。

人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励

人力资源管理在线练习及在线测试

人力资源管理在线练习及在线测试 1、现代人力资源管理以（）为中心(1.0分) (正确的答案:D) A、信息 B、资本 C、知识 D、人 2、人力资源体现了（）指标(1.0分) (正确的答案:D) A、数量 B、质量 C、数量或质量 D、数量和质量 3、人力资源质量评估第一位的是（）(1.0分) (正确的答案:B) A、能力素养 B、人的道德品质 C、心理素质 D、情商 4、人力资源管理的对象主要是（）(1.0分) (正确的答案:C) A、从事体力劳动的人 B、从事脑力劳动的人 C、从事体力劳动和脑力劳动的人 D、从事体力劳动或脑力劳动的人 5、遵循使群体的整体功效达到最优的原则是（）(1.0分) (正确的答案:D) A、激励强化原理 B、互补增值原理 C、反馈控制原理 D、系统优化原理 6、对人事管理与人力资源管理描述正确的是（）(1.0分) (正确的答案:A) A、人力资源管理更重视软管理 B、人事管理重视开发 C、人事管理中报酬与业绩和能力相关度大 D、人力资源管理只强调为组织创造财富 7、互补增值原理最重要的是（）(1.0分) (正确的答案:B) A、互补 B、增值 C、互补和增值 D、动态平衡 8、对人力资源管理软功能和硬功能描述不正确的是（）(1.0分) (正确的答案:C) A、硬功能管理弹性小、强度大，沿用传统人事管理内容 B、软功能代表了人力资源管理的发展趋势 C、软硬功能之间不能相互交叉、相互渗透 D、硬功能管理是在企业运作过程中刚性的管理内容和管理方式 9、在人事管理初始阶段的特点是（）(1.0分) (正确的答案:B) A、注意处理劳动的低效率问题 B、确立了工资支付制度和劳动分工 C、承认非正式组织的存在 D、人事管理规范化 10、岗位分析最常用的方法之一是（）(1.0分) (正确的答案:C) A、工作实践法 B、观察法 C、访谈法 D、典型事件法 11、下列几项中，属于调查问卷法工作内容调查项目的是（）(1.0分) (正确的答案:D) A、职称 B、直接上级 C、任职时间 D、工作事项 12、在下几种方法中，不属于工作分析基本方法的是（）(1.0分) (正确的答案:A) A、心理测验法 B、工作实践法 C、典型事件法 D、调查问卷法 13、工作分析者亲自从事研究的工作，在工作中掌握有关要求的第一手资料，是岗位分析基本方法中的（） (1.0分) (正确的答案:C) A、典型事例法 B、座谈法 C、工作实践法 D、观察法 14、岗位评价的组织和参与者不包括（）(1.0分) (正确的答案:D) A、专门委员会 B、人力资源部 C、人力资源顾问机构 D、企业内部管理者 15、对排列法描述不正确的是（）(1.0分) (正确的答案:B) A、不对工作内容进行分解 B、不能依靠评定人员的经验和判断进行 C、对工作岗位的相对价值按高低次序排序 D、为了确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系 16、目前大多数国家最常用的岗位评价的基本方法是（）(1.0分) (正确的答案:B) A、分类法 B、要素计点法 C、排列法 D、配对比较法 17、人力资源规划的含义是（）(1.0分) (正确的答案:C) A、系统评价人力资源需求 B、系统评价人力资源供给 C、系统评价人力资源供给和需求 D、以上都不对 18、人力资源规划的实质是（）(1.0分) (正确的答案:A)

人力资源管理评估doc10

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人力资源管理评估 第一部分案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完

预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利

公司近期人力资源评估报告

公司近期人力资源评估报告 近日，对公司各部门人力资源现状作了一次调查（详见附件：“各部门人力资调查表”），从调查结果看，我司人力资源结构不理想，尚存在诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数与工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐一进行分析。 一、人员素质 在人员素质方面，我们主要调查了我司员工学历状况，详见下表： 公司各部门人员素质对比分析表

从分析表中,我们很容易看出，我司总体人员素质普遍较低，初中以下学历（含初中）者竟占高达公司总人数的65.8%，而高中专以上（含高中/中专）学历者仅占34.2%，大专及其以上学历者还不到2.1%，犹如凤毛麟角，少之又少。这，就是我司人才素质结构的总的现状。 若从部门分布来看，注塑部、装配部、SMT部等部门，人才结构不平衡的现状更为突出，品管部次之； 若从将来研发角度看，工程部尚需补充高素质专业人才； 若从公司发展看，对大专及其以上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然，这种人才悬殊结构是有失平衡的，是很难适应公司未来更大

的发展，给提高我司人才素质造成很大压力。假如，未来一段时期内，初中及其以下学历人员不增也不减，公司也还需补充高中专及其以上学历人员312名，才能与前者扯平，即各占50%，而要如此发展则很不容易。因为，从整个珠三角人才供求趋势看，早已供不应求，有关调查表明，仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员与工人数量对比 先请观察下表（以货仓、装配部、注塑部、SMT部及全厂为例）： 管理人员与工人数量对比表 说明：1、目前公司职员级管理人员105名，组长级管理人员83各。 2、包括同等级的工程、技术人员。

人力资源管理期末考试(含答案)

北邮13秋期末考试范围 注意：本范围与期末考试内容相似度超过80%；但是由于是开卷考试，且无计算等学生没有把握的题目，故不提供答案，只提供答题方法。 一、填空题（每小题2分） 1．当今社会的基本资源种类有等。 人才物信息时间 2．古典管理学派的代表人物及其理论分别为等。 法约尔的古典智能理论韦伯的古典组织理论美国泰勒的科学管理理论 3．人力资源管理的基本功能有等。 获取整合保持和激励控制和调整开发 4．企业的经营战略一般分为三个层次。 5．康乃尔大学研究认为人力资源战略可分为等。 6．人力资源需求预测中常用的定量分析预测法有等。 7．情商（EQ）包含的主要内容有等。 8．测量个性的投射测评的方法主要有等。 9．根据感受性、耐受性、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性和指向性等特性的不同组合，一般把人按气质划分为四种类型，即。 10．人力资源培训模型的环节有等。 11．员工培训的目标有等几大类。 12．案例分析法认为解决问题的基本环节有等。 13．影响工作绩效的主要因素有。 14．360度绩效考评模式中参与考评的执行者有等。 15．薪酬的构成包括等。我国较普及的工资为。 16．结构工资构成包括等。 17．奖励性可变薪酬的基本类型有等。 18．工作岗位分享制的典型模型有等。 19．改造行为的强化手段有等。 20．企业劳动关系，主要指之间在企业的生产经营活动中形成的各种权责利关系。 二、名词解释（每小题5分）

名词解释重点回答名词的定义，但还要回答关于此名词的特点、分类、要素等之类的相关内容，以较全面地解释此名词。否则，5分的名词解释只能得2-4分。一般一个名词解释起码得要1-200字左右，不是一句话能解释的。 1．人力资源管理 定义：人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 特点： 人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。 人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源 2．人力资源规划 含义：人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 3．职务分析 含义：职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 4．职务描述书 内容包括：1）职务概要2）责任范围及工作要求3）机器、设备及工具4）工作条件与环境5）任职条件；对职务描述书编写的要求有：1）清晰2）具体3）简短扼要 5．情商（EQ） 主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。 6．职业生涯管理 职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。 7．亚当斯公平论 在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。模型为： 8．马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论，又称"基本需求层次理论"，是员工激励理论的代表之一，由心理学家马斯洛提出，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、荣誉需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

人力资源管理简历个人评价

人力资源管理简历个人评价 人力资源管理简历个人评价 日子如同白驹过隙，不经意间，我们找工作的时间就要到来，此时此刻需要开始写简历了哦。写简历需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的人力资源管理简历个人评价，欢迎大家分享。 人力资源管理简历个人评价1 1 系统学习了绩效管理，薪酬管理，人员招聘与选拔，人员培训与开发，人力资源战略与规划，员工关系管理等主干课程，专业排名一直稳定在班级前10%，一次性通过CET4、CET6、全国计算机等级考试C语言国家二级、并获得全国普通话测试二级乙等证书。在努力学习专业知识的同时，广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学，心理学，市场营销等领域。 2 通过竞选，相继当选为湖南科技大学法学院宣传部委员班级宣传委员、湖南科技大学校科协办公室副主任、校经管学社社员，充分锻炼了我的组织管理能力与协调合作能力! 3 利用假期以及课余时间，先后在公司和校内外进行了社会实践，得到老板和同事的高度称赞，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础， 4 我的竞争优势在于：执行力强，学习力强;工作认真负责，善于创新;富有工作激情，富有团队合作精神。人力资源管理简历个人评价2 在学习中我注重实际能力的培养，把专业知识与实践相结合，己具备了一定的实践操作能力，积极主动地参加各种社会活动，将我所学用于实践，不断增强自己的工作能力，为今后开展各项工作打下坚实的基础。对事有自己一定的见解，能比较迅速接受新事物，有很强的自学能力。在实践工作中，具有高度的敬业精神与团队精神，踏实肯干，能吃苦耐劳，热情待人。工作认真负责，积极主动，服从命令，尊重领导。有很强的组织能力，事业心和责任感。能够冷静地面对困难和挑战。一旦投入一件事情就会全心全意去做，不放弃，喜欢有创意的完成工作。能适应各种环境，并迅速融入其中。积极参加志愿服务。有良好的心理素

人力资源知识公司近期人力资源评估报告

（人力资源知识）公司近期人力资源评估报告

公司近期人力资源评估方案近日，对公司各部门人力资源现状作了壹次调查（详见附件：“各部门人力资调查表”），从调查结果见，我司人力资源结构不理想，尚存于诸多有待于改进的问题。下面我们分别从人员素质、管理人数和工人数量比例、男女员工比例、需求意向等几个方面逐壹进行分析。 壹、人员素质 于人员素质方面，我们主要调查了我司员工学历情况，详见下表： 公司各部门人员素质对比分析表

从分析表中,我们很容易见出，我司总体人员素质普遍较低，初中以下学历（含初中）者竟占高达公司总人数的65.8%，而高中专之上（含高中/中专）学历者仅占34.2%，大专及其之上学历者仍不到2.1%，犹如凤毛麟角，少之又少。这，就是我司人才素质结构的总的现状。

若从部门分布来见，注塑部、装配部、SMT部等部门，人才结构不平衡的现状更为突出，品管部次之； 若从将来研发角度见，工程部尚需补充高素质专业人才； 若从公司发展见，对大专及其之上学历专业人才的需求更显得极为迫切和重要。 显然，这种人才悬殊结构是有失平衡的，是很难适应公司未来更大的发展，给提高我司人才素质造成很大压力。假如，未来壹段时期内，初中及其以下学历人员不增也不减，公司也仍需补充高中专及其之上学历人员312名，才能和前者扯平，即各占50%，而要如此发展则很不容易。因为，从整个珠三角人才供求趋势见，早已供不应求，有关调查表明，仅东莞地区就缺20多万劳力。这对我司突破提高人才素质瓶颈无疑增加了难度。 二、管理人员和工人数量对比 先请观察下表（以货仓、装配部、注塑部、SMT部及全厂为例）： 管理人员和工人数量对比表

人力资源管理——考试题库及答案

人力资源管理 单选 1.人才高消费，表明一个企业在录用决策中可能（）。 A. 给核心人力资源过高的报酬 B. 注重考 察候选人的核心技能 C. 用超过任职资格条件过高的人 D. 关心候选人的潜在工作能力正确答案：C 2.组织借助于猎头公司的费用会很高，一般为所推荐的人才年薪的（）。 A. 1/3到1/2 B. 1/6 到1/5 C. 1/5到1/4 D. 1/4到1/3 正确答案：D 3.以下各甄选工具中，有效性最高的一项是（）。 A. 自我评价B. 面试C. 评价中心D. 心理 测试正确答案：C 4.测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献的培训评价标准是（）。 A. 反应标准 B. 结果标准 C. 行为标准 D. 学习标准正确答案：B 5.研究表明，员工在培训中学习内容掌握比较好的方式是（）。 A. 讲授后自学B. 讲授后组织全 体成员互动讨论 C. 讲授中有人示范 D. 讲授后安排相应实践活动正确答案：D 6.获得有关工作信息的过程，我们称之为（）。 A. 工作设计B. 工作分析C. 工作评价D. 工 作再设计正确答案：B 7.1954年，最早明确提出人力资源概念并被认可的是（）。 A. 约翰?罗杰斯?康芒斯 B. 加里? 德斯勒 C. 泰勒 D. 彼得?德鲁克正确答案：D 8.关注过程的绩效考评注重（）。 A. 员工和他人之间的关系B. 工作的最终业绩 C. 在上级 面前是否忙碌认真 D. 员工的工作态度和能力正确答案：D 9.用人单位只负责使用人才，而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等人事劳动关系由 专门的公司负责，这种形式被称为（）。 A. 远程办公 B. 外包 C. 雇佣临时工 D. 劳务派遣正确答案：D 10.使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程，即（）。 A. 离岗培训 B. 在职培训 C. 适应培训 D. 上岗培训正确答案：D 11.（）有利于培养员工的核心专长和技能，淡化了官本位思想，为员工提供了更多样化、更宽 广的职业生涯发展途径。 A. 基于技能的薪酬体系 B. 基于职位的薪酬体系 C. 基于绩效的薪酬体系 D. 基于市场的薪酬体系正确答案：A 12.校园招聘其优势在于（）。 A. 具备丰富的社会经验和工作经验B. 具有时间上的灵活C. 可 以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员 D. 具有广泛的宣传效果正确答案：C 13.当人力资源过剩时，企业能够采取的最无奈但最有效的方法是（）。 A. 提前退休 B. 暂时解雇 C. 冻结招聘 D. 裁员正确答案：D 14.在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告，称之为（）。 A. 隐藏广告 B. 匿名广告 C. 简易广告 D. 遮蔽广告正确答案：D 15.获得有关工作信息的过程，我们称之为（）。 A. 工作评价 B. 工作分析 C. 工作再设计 D. 工 作设计正确答案：B 16.从实际应用来看，绩效考核结果主要还是用在（）。 A. 规划 B. 反馈 C. 培训 D. 薪酬正 确答案：D 17.转换比率法假定组织的劳动生产率是（）。 A. 变化的 B. 增加的 C. 减少的 D. 不变的 正确答案：D 18.作分析方法中的参与法适合于（）。 A. 需要复杂的智力活动的工作B. 存在一定危险的工作C. 需要进行大量培训的工作 D. 短期可以掌握的工作正确答案：D 19.业欲填补空缺的职位，在招聘之前首先应考虑（）。 A. 招聘备选方案 B. 外部招聘方案 C. 招募选择方案 D. 内部招聘方案正确答案：D 20.培训中最普遍、最常见的方法是（）。 A. 研讨法B. 角色扮演法C. 案例分析法D. 讲授法 正确答案：D 21.职业生涯目标可分为短期和长期两种，短期一般指（），长期一般指10年以内。 A. 3到5年B.

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

《人力资源管理》期末考试试题参考答案

名词解释（每题3分，共15分） 1、人力资源：特定组织所拥有的能够推动其持续发展，达成组织目标的成员能力的总 和。 2、人力资源规划：是根据企业总体战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。 3、福利：指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。 4、工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 5、绩效管理：绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。 三、简答题（15分，每题5分）1现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？答案要点： 现代人力资源管理与传统人事管理的区别有： （1）在管理价值上，人事管理是成本管理，人力资源管理是对资源的管理 （2）在管理活动上，人事管理是被动反应型的，人力资源管理是主动开发型的。 （3）在部门性质上，人事管理部门是非生产、非效益部门，人力资源管理部门是直接带来效益和效率的生产与效益部门。 （4）在管理地位上，人事管理部门处于执行层，人力资源管理部门处于决策层。 （5）在管理焦点上，人事管理以事为核心，人力资源管理以人为中心。 （6）在管理功能上，人事管理主要对人的“进、出、管”负责，人力资源管理包括了工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等。 （以上答出五点即可得满分，多答不扣分）2、招聘的程序一般是怎样的？ 答案要点：员工招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人士决策四大步骤。（1）招聘决策：指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的 招聘的决定过程。 （2）发布招聘信息：向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。 （3）招聘测试：在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定，从而区分人与人的差异，使适当的人担任适当的工作。 （4）人事决策：即人事任免决策，对照招聘决策，参考测试结果，确定初步人选，查阅档案，体检，确定最终人选。 （意思答对即可得分）3、职务分析的方法有哪些？各有何特点？答案要点：职务分析的方

人力资源专业简历自我评价范文

人力资源专业简历自我评价范文人力资源简历自我评价阅读 大学四年的生活给我了足够了磨练，吃苦耐劳，诚实守信，但不愚钝，拥有极强的语言表达能力，曾参与校级辩论会，帮助辩论团队获得二等奖。有很好的写作功底，高考语文达到130分的高分。 拥有很强的人际关系处理能力，有团队合作精神，有自己的人际关系处理方法，在处理人际关系上能够很好的把握分寸，因此在四年的大学生活中拥有很多的朋友。 身体素质很好，能够承担较重的工作量，心理素质强，能够正视失败，有着永不言败的性格。 曾在大学阶段自创家教班，同四名同学一起教授15名中小学生，做为家教班的创立者在管理上得到很大锻炼的同时也在一定的时期内解决了做为农村孩子在经济上的窘困局面。 在毕业就业阶段曾做为人事专员签约南京雨润集团，由于个人原因放弃前往就业的机会，希望能够留在生活了四年的哈尔滨市，所以对这份工作有着别人没有期望，希望您能给我面试的机会，在面试过程中您会看到真实的让您满意的我，给我一个就业机会，我将回报您一个万分满意的员工。 有关人力资源简历自我评价

熟悉人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系管理。积极进取，谋求发展系我做人的宗旨，认真负责是我对待每件工作的态度。只要您为我创造条件，我就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。 个人思想上积极要求上进，学习勤奋刻苦，成绩良好，乐于助人，能吃苦耐劳，为人诚恳老实，性格开朗善于与人交际，工作上有较强的组织管理和动手能力，集体观念强，具有团队协作精神，创新意识。具有很好的学习能力和领悟能力，在工作学习中不断进步。尽量使自己获得较广的知识、逻辑思维清楚。责任心强，工作积极主动，对自己的言行负责。 人力资源简历自我评价范文 本人个性开朗，真诚，大度，严谨。有较强的组织能力，沟通能力和工作能力。勤奋好学，开拓进取，长期担任班干对工作认真负责，严谨务实。理论联系实际，特别注重实践能力的学习和锻炼。虚心学习开拓进取。工作能力：大方，热情，细心，积极向上;不断学习，跟上社会步伐;勇于承认并改正错误，懂得总结经验;对未来充满信心!有梦想;积极，主动，乐观;认真细致，以结果为导向;富有良好的团队合作精神;愿意并善于同周围的人建立和谐的人际关系;接受新兴事物快，喜欢尝试。人生信条：

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市