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公司员工晋升通道方案

公司员工晋升通道方案
公司员工晋升通道方案

第一章总则

一、目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。

二、范围

适用于公司所有员工。

三、基本原则

(1) 360度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。

(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。

(5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。

四、晋升需具备的条件:

(1)具备较高职位的技能;

(2)相关工作经验和资历;

(3)在职工作表现及职业道德;

(4)完成职位所需的有关训练课程;

(5)具有较好的适应性和潜力。

五、成立晋升考评组

组长:总经理

副组长:人事经理

委员:行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理

六、管理职责划分

人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道

一、纵向发展

试用期员工-观察期员工-部门普通员工-团队主管(助理)-部门副经理-部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理

二、横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择,调岗至新岗位需有1个月的岗位观察期,再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。

第三章员工职业发展管理

一、建立员工档案:行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。

二、制定职业发展意向:实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

三、个人技能评估:进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。

四、员工培训需求调查:行政人事部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。

第四章员工晋升管理

第一节员工定岗的基本条件

员工晋升的基本要求

第二节

第三节员工晋升方法

一、晋升时机

(1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,行政人事部每年组织一次员工晋升。

(2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。

二、晋升办理程序

1. 确定拟提升职位:行政人事部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

2. 推荐合适人选:

(1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人事部;

(2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》,经部门负责人、公司经理核查后交行政人事部。

3. 晋升考核:行政人事部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》。

4. 决定人选:行政人事部汇总考核结果,提交晋升考评组讨论决定最后人选,由总经理签发任命通知。

第四节其他相关规定

一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。

二、晋升条件不足时可设职务代理:

(1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员

交流轮岗挂职锻炼实施方案

交流轮岗、挂职锻炼实施方案为进一步加强公司人才队伍建设,优化人员配置,提高办事效率,全面培养和锻炼员工队伍,结合公司的实际,依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定,制定本年度实施方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质人才队伍的要求,坚持德才兼备、以德为先,着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发,选拔优秀人才进入公司各级管理干部层面,优化管理人员队伍结构,努力做到配置合理、人岗相适、各得其所,实现人尽其才、才尽其用、事尽其功,为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过交流轮岗、挂职锻炼,建立起公司管理人才库,为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、基本原则 (一)坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展需要,顾全大局,服从安排。 (二)人员岗位相适的原则 要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,工作效能进一步提高。 (三)整体功能优化的原则

要扩大管理人员横向交流范围,增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 (一)总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有:工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 (二)本次挂职锻炼的岗位有公司总部办公室副主任一职,机关各部门、各分公司和项目部可推荐人选挂职锻炼。 四、交流轮岗、挂职锻炼方式和条件 (一)交流轮岗、挂职锻炼方式 本次交流轮岗、挂职锻炼的岗位是根据本年度公司总部机关定员定编定岗进行岗位设置而确定的职能部门业务管理岗位,采取各单位推荐和组织安排相结合的方式进行,各分公司、项目部针对每个岗位最多可推荐一名人选。 (二)交流轮岗、挂职锻炼条件 1、品德端正,遵纪守法,无违反国家法律法规和公司规章制度; 2、工作认真负责、积极主动,服从整体安排; 3、认同公司文化,有强烈的事业心和责任感; 4、热爱集体、爱岗敬业、能完全胜任本职工作;

公司员工晋升通道方案

第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、成立晋升考评组 组长:总经理 副组长:人事经理

委员:行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工-团队主管(助理)-部门副经理-部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择,调岗至新岗位需有1个月的岗位观察期,再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案:行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向:实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估:进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查:行政人事部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出

公司员工晋升通道方案范文

公司员工晋升通道 方案

第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,能够越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升,也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历;

(3)在职工作表现及职业道德; (4)具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展,经过纵横向发展,为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。 一、纵向发展:纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时,公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况,帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展,可让员工享有更多的参与决策制定的权力,同时也需承担更多责任;专业技术人员能够沿项目管理或技术通道发展,可让员工具有更强的独立性、更高的专业能力,同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展: 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外,对不同岗位类别间,考虑到员工的不同发展意愿,公司也提供跨类别发展的机会,主要以内部调

交流轮岗、挂职锻炼实施方案

精心整理交流轮岗、挂职锻炼实施方案 为进一步加强公司人才队伍建设,优化人员配置,提高办事效率,全面培养和锻炼员工队伍,结合公司的实际,依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定,制定本年度实施方案。 (二)人员岗位相适的原则 要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,工作效能进一步提高。 (三)整体功能优化的原则

要扩大管理人员横向交流范围,增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 (一)总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有:工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 3、认同公司文化,有强烈的事业心和责任感; 4、热爱集体、爱岗敬业、能完全胜任本职工作; 5、交流轮岗人员为35周岁以下基层管理人员和技术人员,具有推荐岗位或相关岗位1年以上工作经历;

6、挂职锻炼人员为年龄在45周岁以下的中青年干部,掌握行政职能、行政组织等行政管理学的基本知识,掌握各种常用公文的写作,语言、文字表达能力强,思维敏捷,洞察能力强,有企业活动的策划和组织能力,有对外联络交际和对内各部门工作的协调能力。 五、实施步骤 人员通知相关分公司、项目部。3月25日前人力资源处与确定的交流轮岗人员签订《交流轮岗和专业培训协议书》,3月31日前所有交流轮岗、挂职锻炼人员到岗就位。 六、管理工作措施

(一)将各分公司、项目部推荐而未能参加本次交流轮岗、挂职锻炼的人员进行备案,如有相应或相似的岗位需要交流轮岗、挂职锻炼的,优先考虑和组织安排。 (二)本次交流轮岗、挂职锻炼时间定为1年,从2014年4月1日起至2015年3月31日结束,结束后对本次交流轮岗、挂职锻炼人员进行 二〇一四年二月二十六日 交流轮岗推荐表 推荐单位:推荐日期:

三种晋升通道激发员工动力

三种晋升通道激发员工动力 “人才”是推动企业发展的主要动力,一个企业飞发展速度,排除其他客观的因素外,取决于企业内部的核心高端人才,随着传统企业的转型以及互联网的发展,各行各业都迎来了新一轮的发展机遇,顺应了经济的发展,可谓是最有前景的行业。所谓机遇与挑战并存,如何在互联网这个大环境下,站稳脚跟,立足发展呢,那么留住人才是至关重要的一点。众所周知,招聘的需求量是远远多于其他行业人才需求量的,招聘的市场现状是需求大于人才,这会导致人才选择的机会增大,那么如何留住企业内部的人才,并使之发挥最大的功效呢? 针对这些方面,总结出三种晋升激励员工方式,能够有效激发员工动力: 1、晋升通道与企业发展战略相关 企业定期制定发展目标和方向,企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。认为员工的晋升通道从企业战略出发,根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才,在这些基础工作上进行分析,评估各部门岗位的设置是否合理。另外,在人员编制上需要做到合理分配,根据企业规模和发展等因素驱动员工成长。这样,企业员工能够明确自身的发展方向、发展机会和对企业的意义在哪里,这样也更好的促进人才投身到晋升通道中。 2、企业晋升通道应与员工需求结合 谈到晋升通道很多人都想到是晋升主管或者更高的职位,其实现实工作中,

并不是所有人的晋升都要走单一的行政通道,员工也未必想要成为管理者。另外,企业的管理者本身有限,过度的晋升和竞争容易导致人员流失。企业应到考虑到员工的职位需求,开辟多种职位序列,如工程序列、营销序列、服务序列等,在这些序列中根据不同的等级进行划分等级。例如,技术人才很多并不想做管理,他们在自己的领域技术精湛,因此企业可以为这类人才建立技术水平的晋升通道,晋升后为他提供相应的薪资标准和福利。 3、企业晋升通道应与任职资格制度挂钩 通过第二点我们知道了技术类员工特殊的晋升通道,它是根据工作任务和难度,将工作划分为多个等级,并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求,建立人才任职资格体系,使人才通过越来越高的任职资格达到晋升。但是需要强调的是,简单的标出等级差距是不够的,需要在此基础上进行细化,使员工清楚自己晋升的具体点,这样对任职的员工对自己的要求有了更明确的认知,并为之努力。 此外,要做好员工晋升,配套的薪酬激励政策一定是必不可少的,企业应实施阶梯形的薪酬制度,将薪酬与晋升制度挂钩,通过对岗位价值的评估,合理的拉开不同职位薪酬差距。

岗位晋升晋级方案

关于岗位晋升晋级的方案 1、目的 为构建良好的激励机制,从而提高工作效率,来形成稳定的工作团队,维护各级员工的利益特制定本实施细则。 2、适用范围 适用于分厂各区域员工岗位等级调整。 3、基本原则 3.1以“公平、公正、公开”为基本原则; 3.2以综合素养与专业技能来综合评定晋级标准; 3.3逐级晋级与越级晋级相结合的原则(员工一般实施逐级晋级,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋级); 3.4能升能降的原则; 3.5岗位工资等级分类原则;(部门各岗位均设一级(试用期)、二级、三级三个级别)。 4、岗位晋级分类 4.1 职务任命:根据组织架构调整或具体工作的需要,任命员工担任某一职务; 4.2 推荐上岗:员工通过内部推荐,从一个岗位转到另一个岗位。 5、岗位晋级条件 5.1 员工入司满半年,试用达标,转正合格,无违章违纪行为;(被公司或部门通报者实行一票否决制,半年内不得晋级) 5.2 岗位晋级调整每半年一次,分别为每年的6月、12月; 5.3直接上级汇总推荐,报备部门人事处;(经部门综合考试优秀) 5.4理论、实操、综合评价考核成绩作为晋级重要依据; 5.5连续6个月的平均绩效1.0以上(含1.0)作为岗位晋级的参考。 7、岗位晋级和薪资晋级的原则 7.1岗位工资级别待遇的增加,以公司批示日期开始执行; 7.2岗位级别已经达到本部门岗位等级的最高级别的,岗位工资级别不再晋升; 7.3岗位晋级时,原则上每年只能晋1级,对公司有重大贡献或突出表现者,经逐级批准后可晋 级2级; 7.4员工的薪资级别随岗位等级升降而变化,每升降一级加减200元。 8、执行及监督

部门负责岗位晋级、薪资晋级工作的具体评判,人力资源部负责监督落实与薪资调整。 9、相关记录表格 10、岗位晋级流程

轮岗工作实施方案

岗位轮换工作实施方案 为进一步加强公司的人力资源管理,优化人员配置,增强活力,转变工作作风,提高办事效率,全面培养和锻炼员工队伍,建立干部和骨干员工交流和轮岗的长效机制,结合公司的实际,制定本方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质干部队伍的要求,坚持德才兼备、以德为先,着眼于干部的培养锻炼和潜在能力的开发,选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面,优化干部队伍结构,努力做到配置合理、人岗相适、各得其所,实现人尽其才、才尽其用、事尽其功,为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过轮岗,建立起公司的管理人才库,为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、范围对象 轮岗对象:各经营单位、职能部门的管理人员。 三、基本原则 (一)坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展出发,服从大局。 (二)人员岗位相适的原则 要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,效能进一步提高。

(三)整体功能优化的原则 要扩大干部横向交流力度,增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。 四、轮岗方式和条件 (一)轮岗方式 本次轮岗是公司范围内管理岗位的轮换,采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。 (二)轮岗条件 1、参加工作满5年、在公司工作满3年的副职以下员工可以轮岗; 2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗; 3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。 (以上时间计算截止到2012年5月1日) 五、组织实施 (一)成立组织机构 成立公司轮岗工作领导小组(以下简称“轮岗领导小组”),名单如下: 组长: 副组长: 组员:各部门负责人 “轮岗领导小组”负责审定工作实施方案,协调组织实施。由行政部承担具体工作。

客服人员晋升通道及管理办法方案试行

客 服 晋 升 通 道 及 管 理 办 法(试行)

第一章总则 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展旳`途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一旳`晋升体系,特针对客服人员制定客服人员旳`双轨晋升通道及办法. 第二章客服晋升通道划分 为改变客服原有旳`只注重管理层晋升通道旳`做法,可将员工从事旳`工作类别进行职级划分,建立员工职业发展旳`双重通道,其中包括管理通道,也包括技能通道,从而员工可按照自己旳`工作类别和兴趣爱好不断旳`提高任职能力,找到适合自己旳`发展通道. 一、客服岗位划分 根据客服岗位特点将客服岗位划分两大序列;管理序列及技能序列.每个序列划分5个层级,每个层级划分若干等级,例如管理序列划分为5个层级7个等级,技能序列划分为5个层级5个等级. 二、客服层级划分对照表

第三章实施原则及方式 一、原则:双轨晋升原则 根据客服双向发展旳`通道设计,员工可沿管理类晋升通道及技能类晋升通道两条路径晋升,丰富员工职业发展,使员工获得更多旳`发展机会. 二、实施方式:双向(横向、纵向)晋升相结合旳`实施方式 管理人员沿管理通道旳`提升意味着员工享有更多旳`参与制定决策旳`权力,同时也需承担更多旳`责任;专业人员沿项目管理或技能通道旳`提升意味着员工具有更强旳`独立性,更高旳`能力,同时拥有更多从事专业活动旳`资源.若同等岗位层级相对应旳`岗位发生空缺时可横向交叉晋升,横向晋升视公司运营状况及实际情况而定.晋升示例如下; 管理通道:①客服助理→初级客服专员→中级客服专员→客服主管→客服经理→客服副总→客服总监 ②客服助理→初级客服专员→中级客服专员→项目主管→项目经理→客服副总→客服总监 技能通道:客服助理→初级客服专员→中级客服专员→高级客服专员→资深客服专员

交流轮岗挂职锻炼实施方案

交流轮岗挂职锻炼实施 方案 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

交流轮岗、挂职锻炼实施方案为进一步加强公司人才队伍建设,优化人员配置,提高办事效率,全面培养和锻炼员工队伍,结合公司的实际,依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定,制定本年度实施方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质人才队伍的要求,坚持德才兼备、以德为先,着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发,选拔优秀人才进入公司各级管理干部层面,优化管理人员队伍结构,努力做到配置合理、人岗相适、各得其所,实现人尽其才、才尽其用、事尽其功,为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过交流轮岗、挂职锻炼,建立起公司管理人才库,为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、基本原则 (一)坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展需要,顾全大局,服从安排。 (二)人员岗位相适的原则 要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,工作效能进一步提高。 (三)整体功能优化的原则

要扩大管理人员横向交流范围,增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 (一)总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有:工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 (二)本次挂职锻炼的岗位有公司总部办公室副主任一职,机关各部门、各分公司和项目部可推荐人选挂职锻炼。 四、交流轮岗、挂职锻炼方式和条件 (一)交流轮岗、挂职锻炼方式 本次交流轮岗、挂职锻炼的岗位是根据本年度公司总部机关定员定编定岗进行岗位设置而确定的职能部门业务管理岗位,采取各单位推荐和组织安排相结合的方式进行,各分公司、项目部针对每个岗位最多可推荐一名人选。 (二)交流轮岗、挂职锻炼条件 1、品德端正,遵纪守法,无违反国家法律法规和公司规章制度; 2、工作认真负责、积极主动,服从整体安排; 3、认同公司文化,有强烈的事业心和责任感; 4、热爱集体、爱岗敬业、能完全胜任本职工作;

交流轮岗挂职锻炼实施方案

交流轮岗挂职锻炼实施 方案 Revised by Chen Zhen in 2021

交流轮岗、挂职锻炼实施方案为进一步加强公司人才队伍建设,优化人员配置,提高办事效率,全面培养和锻炼员工队伍,结合公司的实际,依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定,制定本年度实施方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质人才队伍的要求,坚持德才兼备、以德为先,着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发,选拔优秀人才进入公司各级管理干部层面,优化管理人员队伍结构,努力做到配置合理、人岗相适、各得其所,实现人尽其才、才尽其用、事尽其功,为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过交流轮岗、挂职锻炼,建立起公司管理人才库,为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、基本原则 (一)坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展需要,顾全大局,服从安排。 (二)人员岗位相适的原则

要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,工作效能进一步提高。 (三)整体功能优化的原则 要扩大管理人员横向交流范围,增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 (一)总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有:工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 (二)本次挂职锻炼的岗位有公司总部办公室副主任一职,机关各部门、各分公司和项目部可推荐人选挂职锻炼。 四、交流轮岗、挂职锻炼方式和条件 (一)交流轮岗、挂职锻炼方式 本次交流轮岗、挂职锻炼的岗位是根据本年度公司总部机关定员定编定岗进行岗位设置而确定的职能部门业务管理岗位,采取各单位推荐和组织安排相结合的方式进行,各分公司、项目部针对每个岗位最多可推荐一名人选。 (二)交流轮岗、挂职锻炼条件

公司员工晋升管理制度及工具(完整版)

、 。 员工晋升管理办法(草案) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 ! 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; % (2)相关工作经验和资历;

(3)在职工作表现及操行; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限: (1)高层由董事长提议,经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定; : (4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展 ; 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈

公司员工晋升通道方案

第一章总则 一、目得 为达到人尽其才、各尽其能得目得,达成优良得工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司与员工个人发展需要,提高公司与员工个人得核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法. 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360度季度考评与岗位绩效、业绩绩效并重得原则。晋升需全面考虑员工得个人素质、能力以及在工作中取得得成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合得原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合得原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向得变化而调整晋升通道。 (4)能升能降得原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘. 四、晋升需具备得条件: (1)具备较高职位得技能; (2)相关工作经验与资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需得有关训练课程; (5)具有较好得适应性与潜力. 五、成立晋升考评组 组长:总经理 副组长:人事经理 委员:行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作得组织、任职资格条件得审查、任职公布等业务运作,就是员工晋升得具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件得员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工-观察期员工—部门普通员工-团队主管(助理)—部门副经理—部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择得工作不一定就是自己最合适得,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择,调岗至新岗位需有1个月得岗位观察期,再在该部门内按照纵向发展得顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案:行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次得考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整得依据。 二、制定职业发展意向:实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题就是帮助新员工根据自己得情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估:进行个人特长及技能评估。行政人事部与职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查:行政人事部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求与个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。 第四章员工晋升管理 第一节员工定岗得基本条件

公司内部员工晋升管理制度

有限公司 员工晋升管理办法(草案) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及操行良好; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限: (1)中高层由总(副总)经理提议核定; (2)各部门主管以下,由公司部门主要负责人申报,呈总经理核定。 六、管理职责划分

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工→助理组长→组长→主任→部门经理或副经理→总监→副总经理 (包括:月薪制/计时制/计件制员工) 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如技术性工种,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是部门之间各岗位的调整。 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有初中/高中/中专以上学历或组长级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则部门经理为晋升员工的辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理/主管负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。

2020年学校教师交流轮岗工作实施方案

学校教师交流轮岗工作实施方案 为建立义务教育学校校长教师科学合理的交流轮岗制度,促进义务教育学校校长教师资源合理配置,深入推进义务教育学校均衡发展,根据省编办、省教育厅、省财政厅、省人保厅《关于推进义务教育学校校长教师交流轮岗工作的指导意见(试行)》、市政府《关于进一步加强教师队伍建设的实施意见》和市教育局等四部门《赣州市义务教育学校校长教师交流轮岗工作试行方案》文件精神,结合我区实际,制定本实施方案。 一、指导思想 深入贯彻党的十八大及十八届三中、四中全会精神,按照省市教育改革与发展的总体部署,统筹城乡义务教育资源均衡配置,合理配置校长教师资源,全面提高所有公办义务教育学校的校长教师水平,建立城乡一体化义务教育发展机制,切实缩小校际差距,实现城乡均衡发展,维护教育公平公正,努力办好人民满意的教育。 二、总体目标 加快建立和完善全区义务教育学校校长教师交流轮岗制度,不断扩大校长教师交流轮岗覆盖面,改善师资队伍结构,优化校长教师资源的初次配置和再次配置,推进全区优秀校长教师资源共享,建立健全有利于义务教育均衡发展的校长教师管理制度和资源均衡配置机制。力争用2-3年时间实现全区义务教育学校校长教师交流轮岗的制度化、常态化,实现全区校长教师资源均衡配置,促进教育公平和择校问题的解决,整体提升办学水平和教育质量。 三、工作原则 科学合理。遵循义务教育规律和教师成长规律,动员社会各方支持,创新教师管理模式,在城乡之间校长教师支教的基础上,有序推进城乡之间、优质学校与薄弱学校之间校长教师双向合理流动。 公开规范。规范校长教师交流轮岗的程序和办法,各校交流轮岗方案经教职工讨论、教职工代表大会通过后,公开操作,做到公平公正。对在交流轮岗工作中徇私舞弊、优亲厚友、打击报复的校长给予严肃处理。 积极稳妥。坚持从实际出发,统筹规划校长教师交流轮岗,妥善处理改革、发展、稳定关系,把握工作重点和进度,循序渐进。 以人为本教师轮岗交流方案教师轮岗交流方案。尊重教师主体地位,加大政策宣传和思想教育,妥善解决教师后顾之忧,引导校长教师积极支持,主动参与交流轮岗。 促进发展。保持和发扬学校办学特色和优势,发挥骨干教师引领作用,推进义务教育质量整体提升。 四、交流轮岗对象和比例

员工晋升通道管理手册O

员工晋升通道管理手册

第一章总则 第一条目的 为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX(以下统一简称:XXX)人才资源,实现人员与岗位匹配;对人力资源的开发与管理进行深化与提升,培养和储备公司各级管理人才,激发员工工作的积极性和主动性;平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求,使员工发展与企业发展保持一致,保持员工持续的战斗力和意志,特制定本设计方案。 第二条适用范围 本设计方案适用于XXX的全体员工(决策层除外)。 第三条原则 XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。 (一)企业主导原则:企业应扮演主导角色,以企业来引导个人需求,当企业需要与个人需求发生矛盾时,应以企业为主加以引导和解决。 (二)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (三)长期性原则:员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。 (四)动态性原则:随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第二章管理制度 第四条组织机构与职责 XXX层面设置专家评审管理委员会,并按照序列分设各序列的专家评审小组,每个序列小组推举1名委员,同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。 专家评审管理委员会,主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。 专家评审小组以业务序列体系为单位,由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员(在该领域工作5年以上老员工)专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名,分管副总审核并提出意见,经专家评审管理委员会研究确认。 第五条职业生涯规划主体人员及机构职责 职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心,一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应责任如下: (一)员工本人的责任 1、进行自我评估。 2、设定个人职业生涯规划管理目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3、制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。 4、具体执行行动计划。 (二)部门负责人的责任 1、充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议,帮

技术研发岗位晋升与发展通道规划

技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈,认为研究院现存的人力资源管理问题主要分为两类。 表1:研究院现阶段主要问题 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题,行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设,并辅以人才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点,下文将围绕这几个方向逐步展开。 表2:职业发展通道建设关键因素分析 图1:职业发展通道与人才盘点预期效果

三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况,职业发展通道一般分为5-7等级,而每一级别当中又分为3-5个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况,招聘人员和研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求: 1、技术项目管理和管理双通道兼顾; 2、以专业技术为主,引导员工选择技术路线; 3、应该具备一定的灵活性和弹性; 4、通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图2:研究院职业发展通道框架(暂定) 而每个技术级别内部,除了助理工程师T1级别和首席技术专家T6级别以外,设置有5个档次。初步设置构思如下: 图3:级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示,并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升,这样势必造成人才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核,按照一定的比例选取一 部分的人员到达上一级别的进入层。

图4:人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点,也可用于动态的岗位晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表3:级别标准的确定维度 从招聘专员了解的情况来看,研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准,具备一定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表4:设计所专业主师岗位标准问题分析

企业员工晋升制度

员工晋升管理制度 第一章总则 一、目的 为完善企业员工晋升管理体系,充分挖掘和提升管理人员、专业技术人员的职业能力,达到人尽其才、各尽其能,让公司职业晋升通道畅通,更规范的选拔具有较高职业化素质的企业员工和学员,增加公司和员工个人的核心竞争力,建立一支适应企业文化、符合企业中长期发展战略规划的人才,特制定本制度。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中贡献的成绩。 (2)逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以跨级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职级可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的工作技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业操守; (4)完成职位所需的相关培训课程;

(5)具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限: (1)部门负责人及以上由总经理及董事会核定; (2)各部门主管或助理,由公司运营总监及总经理核定; (3)各部门主管以下各级人员,由部门负责人提议,由运营总监核定。 六、管理职责划分 (1)人资行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工; (2)员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 (1)职业发展通道 ①职能员工——②助理/组长——③部门主管——④部门经理/部门负责人—— ⑤运营副总监/运营总监——⑥副总经理 (2)技术发展通道 ①教师助理——②初级教师——③中级教师——④高级教师——⑤特级教师——⑥分校校长 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择,再晋升为某一部门岗位管理职位; 第三章员工职业发展管理

义务教育学校交流轮岗工作实施方案

义务教育学校交流轮岗工作实施方案 为建立义务教育学校教师、校长科学合理的交流轮岗制度,促进义务教育学校教师、校长资源合理配置,深入推进义务教育学校均衡发展,根据省委组织部、省机构编制委员会办公室、省教育厅、省财政厅、省人力资源和社会保障厅《关于深入推进义务教育学校教师校长交流轮岗工作促进义务教育均衡发展的意见》(陕教规范[xx]5号)文件精神,结合我区实际,特制定本实施方案。 一、指导思想 深入贯彻党的十八大及十八届三中全会精神,按照省市教育改革与发展的总体部署,统筹城乡义务教育资源均衡配置,合理配置教师校长资源,全面提高所有公办义务教育学校的教师校长水平,建立城乡一体化义务教育发展机制,切实缩小校际差距,实现城乡均衡发展,维护教育公平公正,努力办好人民满意的教育。 二、工作原则 1.科学合理。遵循义务教育规律和教师成长规律,动员社会各方支持,创新教师管理模式,在各镇、办辖区内部和城乡之间教师校长支教的基础上,有序推进城乡教师校长双向合理流动。 2.公开规范。规范教师校长交流轮岗的程序和办法,各校交流轮岗方案经教职工讨论、教职工代表大会通过后,公开操作,做到公平公正。对在交流轮岗工作中徇私舞弊、优亲厚友、打击报复的校长给予严肃处理。

3.积极稳妥。坚持从实际出发,统筹规划教师校长交流轮岗,妥善处理改革、发展、稳定关系,把握工作重点和进度,循序渐进。 4.以人为本。尊重教师主体地位,加大政策宣传和思想教育,妥善解决教师后顾之忧,引导教师、校长积极支持,主动参与交流轮岗。 5.促进发展。保持和发扬学校办学特色和优势,发挥骨干教师引领作用,推进义务教育质量整体提升。 三、总体目标 加快建立和完善全区义务教育学校教师、校长交流轮岗制度,不断扩大教师、校长交流轮岗覆盖面,改善师资队伍结构,优化教师、校长资源的初次配置和再次配置,推进全区优秀教师、校长资源共享,建立健全有利于义务教育均衡发展的教师、校长管理制度和资源均衡配置机制。力争用2-3年时间实现全区义务教育学校教师、校长交流轮岗的制度化、常态化,实现全区教师、校长资源均衡配置,促进教育公平和择校问题的解决,整体提升办学水平和教育质量。推行“区管校用”的义务教育学校教师管理制度,使教师由“学校人”变为“系统人”。 四、交流轮岗对象和比例 全区义务教育学校所有符合交流轮岗条件的校长(含副校长和同职级人员,下同)和教师(含特级教师、教学能手、学科带头人和名师等,下同)原则上均应进行交流轮岗,具体情况如下:

小学教师校长交流轮岗实施方案

小学教师校长交流轮岗实施方案 为进一步促进城乡义务教育协调均衡可持续发展,优化我区学校教师合理配置,全面夯实教育内涵发展的基础,根据z区教育局《z 区学校(幼儿园)教师校长(园长)交流轮岗实施办法(试行)》的通知(仑教〔2014〕43号),制定本实施方案。 第一条以实现我区学校教育高位均衡发展、加快实现教育现代化为目标,不断促进教师资源合理配置,优化教师队伍结构,提升教师队伍整体素质,增强教师队伍活力,为办好每一所学校提供有力保障。 第二条根据区教育局要求,教师校长交流应遵循以下原则: (一)促进均衡。均衡合理配置教师资源,优化教师队伍的学科结构、职称结构和年龄结构,缩小校际差距,缩小城乡差距,努力办好每一所学校,促进每一个学生健康成长。 (二)增进激励。通过交流,增加锻炼机会,消除教师职业倦怠,不断激发工作热情和创新能力,提高教师适应不同学校、不同学生的教育教学能力,增强教师队伍活力,促进教师的专业发展和学校的可持续发展。 (三)有序流动。教师校长交流工作纳入区教育发展规划和教师队伍建设规划,重点引导骨干教师和校长向农村学校(教学点)和城区薄弱学校流动,引导超编学校教师向缺编学校流动。 (四)统筹兼顾。统筹各类学校和教师的不同需求,统筹交流与培养、使用与结构优化,统筹学校需要和交流对象的实际情况,兼顾

学校的办学特色与优势,兼顾交流对象的工作、生活和家庭实际情况,保持教师队伍的动态平衡,维护学校良好的教育教学秩序。 (五)公开规范。公开教师校长交流办法、程序和结果,规范操作,严肃纪律,加强监督,切实防止不规范、不公平以致腐败现象的发生。 第三条交流轮岗是指事业编制教师从一所学校调到另一所学校工作,并随迁人事关系的流动过程。交流对象为在同一学校连续任职或任教达到一定年限的校长(包括其它他中层及以上干部,下同)和教师。 第四条以下人员可以不纳入交流范围: (一)男超过50周岁、女超过45周岁(具有高级职称且选择延迟退休的女教师为50周岁)的教师。 (二)已有2所及以上其他学校的工作经历且每所学校工作时间均超过3年及以上的教师。 (三)处于孕期和哺乳期的教师,或患病并经区教育局指定医院诊断不宜交流的教师。 (四)现承担学校特色课程的领衔教师、承担学校重大教科研项目的教师,经区教育局同意,可暂不纳入交流。 (五)下一学年担任毕业班教学工作的教师,学校确需留任可暂缓安排,但延长时间一般不得超过一年。 第五条以下人员为符合年度交流条件的对象: (一)同一学校任职满九年的校长或书记;

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