公司EPC总承包存在的问题及对策研讨

公司EPC工程总承包项目管理存在的问题及对策研讨

一、现状

1、国内当前EPC工程总承包项目管理的现状

我国工程总承包项目模式产生于20世纪80年代，从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、铁道、石油天然气、建材等行业，房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加。工程总承包有利于理清各方参与者的复杂关系，有利于优化资源配置，形成规模经济等优点，工程总承包历经20多年的艰辛探索，中国EPC工程总承包项目管理体制改革与发展取得了快速的发展，从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今EPC工程总承包项目的推广，我国在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。但同时存在如下问题：

(1) 对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各企业都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大，误认为实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包。

(2) 业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段，热衷于单独招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

(3) 非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对企业开展总承包管理，尽快开拓国际市场的制约。另外，国内一些大企业，分包项目往往仅限于各自的企业或二级单位，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

(4) 有关工程总承包的法律法规还不很健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还不很健全，《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定，这也直接导致了地方政府部门和

行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

(5) 政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，政府在扶持政策落实方面应加大促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。

2、我公司EPC工程总承包项目管理的发展

在集团公司的支持和帮助下，我公司通过广石化、海南炼化、镇海炼化、武汉石化等相关EPC工程总承包项目的执行，锻炼和提高了公司的设计、采购、施工三位一体化的总承包项目管理水平，发挥了施工的优势，同时促进了设计和采购水平的提高，积累了一些EPC工程总承包项目的管理水平，这对于公司的更快更好的发展意义深远。

同时，我们也清醒地看到，我们离国际先进EPC过程承包商相比还存在很大的差距。

二、公司EPC工程总承包项目管理存在的问题

适应工程承包市场的需要和国际工程建设的要求，我们在设计、采购、施工方面积累了一定的经验，但我们还存在如下的主要制约问题：

1、组织机构不适应工程EPC总承包的要求。没有建立适应工程总承包的组织机构和管理架构，开展工程总承包的组织机构不健全。目前公司在开展EPC总承包时，大多还是沿用过去的施工总承包的组织模式和思路。

从公司职能部门到项目执行层，对于职能经理和项目执行经理往往混在一起，造成责任不清、管理不畅。出了问题，找领导要特殊政策，不能建立良好的总承包项目管理平台，并稳步提高和发展。

2、人员构成不适应工程EPC总承包的要求，特别是复合型人才缺乏，不适应EPC的发展的需要。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3、重视项目法施工，忽视高层次工程总承包管理。在项目法施工的实践中，我

们对于施工总承包研究的多，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了很大的成绩，但是，当公司在进行大型工程的总承包管理时，往往对总承包管理模式学习、实践不够，忽视对工程总承包项目管理的研究，也没有系统地总结和建立国内外工程建设EPC管理模式的方式、方法，缺少开展EPC管理的平台，部分还停留在施工总承包管理的经验积累上。

4、工程总承包项目管理体系有待完善，项目管理水平不高。目前公司还没有建立起完善的工程总承包项目管理体系，在项目管理的组织、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全，各个职能部门多数还是运用传统手段和方法，依据按照施工项目管理积累的经验，缺乏先进的管理支持系统和平台。

5、对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，我们公司也进行了一些培训，但是并没有形成公司的文件，往往分散在少数人的脑海里，这对于公司的工程总承包的发展不利，对公司面对世界性的公开竞争也非常不利。

6、设计、采购和施工一体化的整合优势很有很多工作要做。

三、公司EPC工程总承包项目管理的对策

外部环境虽然我们不能左右，但是可以通过我们的工作，促使外部环境由不利于我们的一面向有利于我们转变。同时，抓抓实施做好我们自己的工作，加强自身建设，逐步提高公司的工程总承包的竞争力。

1、组织召开高层次的工程总承包项目管理专题研讨会，对EPC工程总承包管理进行系统的总结，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行可操作性的探讨，拿出具体有效的方案，形成适合公司的EPC工程总承包管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合公司EPC工程总承包管理的组织机构和管理体系。定义并区分好项目管理部、采购管理部、设计管理部的职能定位和对项目运行管理与执行的操作细则，切实落实工程总承包项目部的责权利。

3、结合公司多年的海外工程执行的经验，学习和借鉴国外先进工程公司的成熟经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。继续组织抓好对工程总承包项目管理人才的培训，送出去和请进来相结合，不断培养工程总承包项目经理及需要的具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

4、通过规范工程总承包项目管理运作，建立完善进度、质量、造价、采购、安全、合同、信息等控制目标的管理程序和软件，形成标准化管理，不断提高公司工程总承包管理水平。

5、做好施工与设计的整合、采购与设计的有机融合、采购与施工的有效结合等协调和接口工作。设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。

施工与设计的整合能够保证设计的可施工性和吸取其他承包商类似项目上的处理方式和方法，降低工程量，节约成本；在EPC工程项目工程进度计划中统筹安排设计、采购、施工计划，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。采购负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是EPC工程总承包项目顺利执行的有效保障。

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

6、创新公司融资渠道，增加国际EPC工程总承包实力。国际EPC工程总承包项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。