商业业态的商业模式及成长路径分析-2017

商业业态的商业模式及成长路径分析-2017

商业业态的商业模式及成长路径

分析报告

第一部分商业业态及其商业模式

一、商业业态概述

业态是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。零售企业根据不同要素组合形成不同业态形式，要素包括：战略目标、商品构成、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式及服务、提供销售和服务的类型化形态。常见的业态有：便利店、折扣店、大型超市、仓储式会员店、百货店、专卖店、购物中心、工厂直销中心。

二、业态特征

国内业态发展迅速，现以便利店、大型超市、百货商店、购物中心为主。国外以工厂直销店、专卖店、大型超市、购物中心为主。各自特征：

1、便利店，满足客户便利性需求；

2、专卖店，专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态；

3、大型超市，实际营业面积 6,000 平方米以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态；

4、百货商店，在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态；

5、工厂直销店、生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态；

6、购物中心，多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划的开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。

三、不同业态的商业模式

零售企业定位不同，那么其所处的位置就会不同，服务的顾客就会不同，经营的方式不同，这一切就会产生不同的业态，其商业模式便会不尽相同。下面将介绍几种主流业态的商业模式：

1、便利店提供及时性商品或服务，便利性为第一宗旨，自选式购物的小型零售店。盈利模式为：经营利润=商品销售毛利+其他业务收入-营业费用；商品销售毛利中食品毛利率较高，增加生食比例成为便利店盈利重要增长点，其他业务收入=增值服务收入+加盟费+会员费；营业费用=员工工资+固定成本+系统建设。7-11作为便利店行业的佼佼者，其成功得益于三个方面;1、密集布局，

连锁比例达到97.7%，极大的利用了规模优势，降低了成本；2、高效、精细化的物流模式；3、差异化经营，商品结构侧重于生食，毛利率在同行业最高，注重自有品牌建设。在财务结构方面，7-11的整体毛利率在3.2%左右，净资产收益率为6.9%，其中占比70%的食品毛利率大于30%。

2、大型超市盈利来自两个方面：1、通道费 2商品销售额扣点，沃尔玛作为全球大型超市的代表，其盈利模式：大量收购店铺，形成规模化经营，通过各种办法压缩运营成本，例如通道费通过商品货款扣除、建立物流系统、通过服务建立消费者口碑来缩减广告投入、建立供应链系统提高工作效率。以此保证商品的低价多销，利润几乎都来自毛利。

山姆会员店是以会员制为轴心的连锁店，它的商业模式首先选址于郊区，建立大片的停车场，降低成本的同时筛选出城市中产阶级这一客户群体，通过其高效的供应链系统筛选出价格优惠的高品质商品、贴心的服务以及会员与非会员的差别对待，使客户产生强烈的存在感，以此增加顾客的黏性，建立起庞大的优质客户群体，最后通过收取会员费形成其主要的盈利。

3、百货商店主要盈利方式来自专柜销售收入的分成，运营重点是，商品的组合和促销，面对服务对象是具有直接购买目的的顾客。天虹股份经营模式采取“百货+超市+X”的业态组合模式，其中X是指根据具体情况设置的其他业态。百货实行双品牌战略，即“天虹”和“君尚”，天虹主要服务中高收入的白领阶层，君尚满足更高层次的富裕阶层。商品采购分为三种方式：专柜招商、自营商品采购、自有品牌商品。销售方式分为专柜销售和自营销售。2016年天虹百货业务毛利率22.77%，专柜毛利占总毛利的98.7%。目前天虹在综合百货基础上发展出购物中心和便利店一大一小业态，通过多种APP发展线上线下业务。

4、工厂直销店与折扣店的结合-奥特莱斯，专门销售国际著名过季、下架、断码品牌的商店集合体。核心优势：品牌+低价。过季名品降价销售，使同一品牌分开档次，扩大销售范围与时期。通过严格控制中间环节、地价、装修、销售等成本，使折扣商店商品价格比所有零售业态都低，能够吸引对价格敏感同时对名牌商品有需求的消费者。目前奥特莱斯在国内处萌芽阶段，相比国外最大的区别在于价格优势不显著，主要原因在于国内品牌少，货源不足，消费人群汽车持有量不足，导致店铺无法选址城郊等低租金地区，成本提高。中国目前商业环境尚不符合这种业态的发展需求，随着中国商业的发展，奥特莱斯将

迎来它的崛起。

5、购物中心以万达广场为代表，其内容包括商业中心、酒店、城市步行街、

写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、休闲等于一体，形成独立的大型商圈。

万达广场经历了四代演变升级，目前最常见的第三代“城市综合体”（见下表），

万达广场演变历程

发展阶段第一代万达广场第二代万达广场第三代万达广场第四代万达城开业

年份

2002年2003年2006年2011年

位置城市中心城市中心城市中

心、副中

心、新区

中心

城市中心

区、旅游景

区旁

商业模式单店模式

组合店模

式

城市综合

体

城市综合

体升级

物业组成主力店

（超市）、

电影院、

独立商铺

多主力店

（百货、

超市、电

影院）、

独立商铺

酒店、写

字楼、公

寓、住宅、

商业（主

力店+室

内步行

酒店、写字

楼、公寓、

住宅、商业

（主力店+

室内步行

街）、游乐

街）场、文化旅

游设施

资物业租赁、酒店经营和物业开发和销售，具体如下：

1）投资物业租赁：投资建立万达广场的购物中心和万达城的文化娱乐项目，

为中等品牌商户出租经营场所，并收取租赁及物业费。

2）酒店经营：酒店是万达广场非常重要的组成业态。旗下自营酒店品牌有：

定位高端商务人群的万达嘉华，定位中高端人群的万达文华、万达瑞华。

3）物业开发和销售：主要是万达广场的商业街、住宅等物业的开发和销售。

万达“城市综合体”，盈利源于所入驻商户的租金回报，商户的利润又取

决于万达广场所能吸引的客流量。万达商业模式中，三大业务相辅相成、共同

发展：通过物业的预售和销售，平衡了整个项目的整体经营现金流；投资物业

租赁和酒店经营不仅满足了消费者的需求，而且提升了综合体中物业开发的销

售；酒店经营增加了综合体的吸引力、品牌知名度和客流，提升了综合体的整

体资产价值。

第二部分商场的运营体系

一、商场运营基础

商场运营离不开自身定位：目标市场定位，确定周边商圈范围，对商圈内

消费者进行市场细分，确定消费目标群；功能定位，商场的基本功能是商品的

零售服务，随着人们消费水平提高，娱乐型购物消费成为趋势，商场进行多种

业态的组合，方便顾客，带旺商场。商场的商品来源有以下三种：引入品牌、

自行购买、自营品牌。商场的利润来源根据商场的类型不同，主要分为两类：

通过销售商品赚取差价，出租场所赚取租金。商场毛利率受三方面影响：商品

销售量、商品销售结构、各类商品的毛利率。

二、商场运营的关键要素

根据商场类型的不同，其运营各有各的特点。

便利店以经营及时性商品或服务为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采

取自选式购物方式的小型零售店。便利店有以下特点：①满足顾客即使需求（临时性、少量性、及时性）②商圈范围小③体量小（100平米左右、商品种类3000左右）④价格比一般超市高⑤信息系统管理程度高。

大型超市需要满足客户一站式消费，因此商品种类丰富，多以居民日常消费为主，分类摆放，方便客户挑选，日常销量巨大，需要保持充足货源，其次需要及时清货验货，更换不能销售的商品。

百货商场根据所处地区周边消费水平决定其商品档次，整体上面对的客户以中高收入水平群体为主，少数服务高端客户。商品以服装，礼品、电器为主。商场引入品牌，通过柜台销售，参与收入分成，相比店中店，商场会更多的参与到入主品牌的经营中。

购物中心其自身定位为吃喝玩乐购，收入来源主要为租赁店的租金，并不参与店铺的经营，因此它的运营重心放在客流的吸引，品牌的维护，以及如何引进并组合不同的服务形式，比如引入美容馆，理疗馆，亲子活动中心等。

第三部分实体店模式发展趋势

我国零售实体店在面临转型试水阶段，零售新业态层出不穷。

百货商场随着电商网购带来的冲击，百货商场的销售增长渐趋缓慢，许多传统百货商场积极探索新思路、深化供应链整合、融合线上线下销售渠道、布局 O2O、转型体验业态。

大型超市的模式趋于小型方向发展，开设精品超市、会员店，扎根于购物中心；同时布局O2O，与互联网巨头形成战略联盟，例如沃尔玛在京东电商平台开设山姆会员旗舰店；超级市场与第三方运营合作供应链配送，例如永辉超市与京东到家合作，提供生鲜配送服务；同时不断创新业态，将生鲜、超市与餐饮相结合的新模式优化了购物体验。

便利店继续迅猛发展，和电子商务平台合作提供店内包裹自提等精细化增值服务，提供鲜食和快餐产品，开发具有独特定位的自有品牌产品；同时，大型传统超市开始进军便利店业态；阿里的无人超市也将无人便利店概念引入行业。

“新零售”全渠道模式或是大势所趋，以线上、线下和物流相结合的“新零售”全渠道模式或将是发展趋势。“新零售”结合线上和线下的优势，将双

方的物流、供应链、产品和客户基础等资源整合、共享，既有助于解决配送的“最后一公里”问题，又将线上流量导入到线下，扩大双方的业务规模、形成协同互补。

天虹百货作为零售行业的先行者，从2013年开始加快转型升级，正在践行新零售模式：(1)构建了线下门店+线上立体电商+O2O 的全渠道模式：线上推出了虹领巾、微信、微品业务；线下推出“天虹到家+ 跨境电商体验店+自提点”配套O2O服务；构建全渠道供应链，增加生鲜和全球直采比例； (2)业态创新领先业内，不断加强百货和购物中心体验式、场景化消费，推出国内首创都会生活超市 sp@ce 等；(3)全面推进商品、门店运营和供应链的数字化转型。

第四部分商业的虚拟模式

商业中的虚拟店是在电子商务下利用现在B2B以及B2C技术开创的新型的营销模式。其中，京东作为渠道服务商，主要经营模式为B2B；淘宝作为平台服务商，主要经营模式为B2C与C2C相结合。以下将以京东商城与淘宝为例做具体分析：

一、京东商城商业模式分析

京东商城为综合网络零售商，是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，在线销售家电、数码通讯、家居百货、母婴、图书、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。

1、经营模式

京东商城的经营模式为B2C（Business-to-Customer），而其中文简称为“商对客”，也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。

目前，京东POP（即平台开放计划）模式有四种FBP、LBP、SOP、SOPL，四种模式的前提为京东给商家一个独立操作的后台(自行上传产品，描述，价格)。 FBP:商家五地入库（北京，上海，广州，成都，武汉），从仓储到配送到客服都是京东来操作，京东本身自营的产品所有能享受的服务，商家都能享受（支持211限时达，自提，货到付款，POS刷卡），客户体验值最高。

LBP：商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由京东来开具给消费者的发票。

SOPL：商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由商家来开具给消费者的发票。

SOP：跟淘宝商城模式比较类似，要求订单产生后12小时内发货，由商家来承担所有的服务。

2、业务模式

京东商城将自己定位为零售业态的网上销售，处于产业链的末端销售环节，其模式的商业逻辑与传统零售业同出一源，通过销售服务，获得进销差额和供应商的返点。其业务模式中的核心流程包括购入、销售、配送、支付等环节。

3、盈利模式

（1）直接销售收入：赚取采购价和销售价之间的差价。产品价格比线下零售店便宜10%-20%，库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。（2）开放平台商家：虚拟店铺出租费、店铺租金、产品登录费、交易手续费等。（3）资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金陈定进行再投资，从而获得赢利。

（4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于京东而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一，甚至广告业务的收入比公司整体的收入增长速度要快。

4、关键资源

（1）较为完善的技术支持

京东运营中枢通过ERP系统可以掌握每款产品详细信息如入库时间、采购员信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。客户在购物的时，可以随时查询到所订购商品的具体状态。通过信息管理系统，可以预测到将来15天之内每天的销量。

（2）更为低廉的产品价格

通常比市场价格低10%，有些产品的价格会便宜到30%。

（3）相对快捷的物流服务

截至2016年12月31日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，运营了256 个大型仓库，拥有6906个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2655个区

县。

（4）较为周全的在线服务

京东在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的保护客户的利益。

二、淘宝网商业模式分析

淘宝网现在业务跨越C2C、B2C两大部分。淘宝注册会员覆盖了中国绝大部分网购人群，交易额占中国网购市场80%以上份额。

1、营销模式

成本策略——免费策略。2008年，淘宝正式发布“海园”计划（开放API），即第三方开发者可以通过各种开放的接口访问淘宝数据库，实现各种基于淘宝数据库、模式内外部的增值应用。2009年，淘宝开放平台淘园全面试开放，全球任何零售商、制造商、服务商以及个人开发者均可参与其中。

顾客策略——人性化的客户服务体系。人性化的搜索功能，丰富的商品，宽广便捷的网民交易空间，支付宝的买卖监控以及安全可靠地售后服务等。同时，淘宝还在网站上专门开设了培训新手的“淘宝大学”，包括买家篇、卖家篇和综合篇，提供了诸如开通网上银行、选择合适物流方式以及如何选购数码相机等信息，并且还设有会员论坛，在线解答疑问。

信誉策略——消费者保障计划。（1）建立诚信认证系统：买卖双方可查看对方的信用记录，也可通过其他买家的评价来判断是否进行交易。淘宝网还把对买卖双方的诚信认证监督权提交给公安部。（2）引入第三方监督者：2004年，支付宝先后和工商银行、建设银行、招商银行、农业银行建立战略合作关系。（3）全额赔付制度：2005年，阿里巴巴宣布支付宝推出了“全额赔付”只读，对于使用支付宝而受骗、遭受损失的用户，支付宝将全部赔偿其损失，成为国内第一个主动全额赔付以保障用户利益的电子商务网站。

2、盈利模式

盈利来源主要包括交易服务费(包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费)，特色服务费(包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费)，增值服务费(信息发布费、辅助信息费)，以及网络广告等。

第五部分商业和其他新业务的有机结合

1、与移动支付系统的结合

1）发展背景：中国社会的移动端消费转型

随着智能电话在消费者中的普及率持续上升，电子商务正快速地向移动商务转型。实际上，逾90%的中国受访者在过去12个月里曾使用智能手机在网上至少完成了一次消费。这与其他市场，特别是美国（74%）和英国(74.6%)形成了鲜明的对比。中国在移动商务方面，走在了世界的前列，中国消费者正主导着全球向移动商务转型。

2）淘宝与支付宝相结合，构成新的盈利模式

淘宝网成功的原因之一是拥有支付宝这个第三方支付平台，支付宝的担保交易模式为C2C买卖双方提供了安全保障。2016年淘宝网仅双十一的销售额就已经达到1207亿元，其中，绝大多数的交易都是通过支付宝这个第三方支付平台进行交易的，支付宝的支付峰值达到12笔/秒。

3）商场（实体店铺）与移动支付系统相结合

2015年，多数百货以丰厚的人力、财力将全渠道纳入战略层面。大商股份、王府井百货、银泰商业、天虹商场、重庆百货、友阿股份等不同区域的百货巨头都已进入电子商务领域，并逐步完成了线上、移动端的全渠道端口布局。例如王府井百货与腾讯开展战略合作，在移动支付领域取得突破后，双方以融合联动的商业模式继续推进全渠道建设。北京百货大楼试点微信支付，根据数据统计，北京百货大楼在试点微信支付的当天不到五个小时时间里，吸引了超过千名消费者前来尝试。银泰商业、王府井百货分别与支付宝、微信合作推出可以储值的会员卡，以储值、增利、返利等形式吸引个体消费者主动将钱存入，一张被赋予互联网思维和金融概念的会员卡，成为百货业业绩的新增长点。

体验式商业模式

随着近几年房地产政策调控的紧缩，社会资源和投资热钱涌向商业地产，商业地产可谓遍地开花，但也折射出了商业地产的"同质化"竞争程度。"体验式商业"已成为一个商业地产的时髦热词，似乎与其沾边，便能立刻提升项目的档次，与传统商场形成差异。用“体验式商业”应对市场“同质化”成为商场上其中一个大趋势。 现在定义的所谓"体验式商业"，是区别于传统商业的以零售为主的业态组合形式，更注重消费者的参与、体验和感受，对空间和环境的要求也更高的商业形式。

一、2013年体验式商业模式受关注 时下，我们经常会在商业地产相关的报道和消息里听到“体验式”这个词。“体验式”的产生，是源于商业零售行业的不断发展升级，以及消费者对于购物场所的要求日趋多元化。越来越多的消费者已经不能满足于仅仅在商场购物，而是呈现出休闲、运动、娱乐、就餐、培训等多方面的消费诉求，同时，消费者对于购物环境的要求也越来越高。 1.实体商业“被迫”向体验式商业转型 2013年1月24日，中购联购物中心发展委员会、中国购物中心产业资讯中心值中购联2013新春联谊会之际，发布了2013年中国商业房产十大关注热点。在会上，关注电商发展对购物中心等实体商业的优化和改良的影响这一热点，受到多家购物中心的重视。

如今面对电商的压力，包括购物中心在内的众多实体商业向体验式商业转型，成为紧迫的现实，在消费者还不会轻易为体验式商业埋单的背景下，对尚处在概念化的体验式商业提出现实要求，有利于对实体商业盈利模式的优化和改良。 2.体验式消费成为商业地产营销新模式 以一线城市的北京为例，北京购物中心体验式消费功能日益凸显，儿童教育、咖啡、甜品、餐饮类品牌快速扩张，也成为新购物中心的主力业态。 由于购物中心体验式消费功能日益突出，2012年餐饮和娱乐对购物中心物业的吸纳比例显著上升。咖啡和甜品连锁品牌在第四季度积极扩张，星巴克、Costa、太平洋咖啡、Godiva 巧克力、许留山等均有拓展新店。

互联网思维下小米公司商业模式研究说课材料

互联网思维下小米公司商业模式研究

互联网思维下小米公司商业模式研究 作者：郑巧 来源：《商情》2016年第25期 【摘要】 互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。 【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式 一、引言 面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。 二、小米公司核心竞争力 企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面： （一）销售模式完整 随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。 （二）品牌社群建设发达 品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。 三、小米公司商业模式 商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：

商业模式创新

商业模式( Business Model) 作为管理学领域的一个新的研究热点，已经引起学术界和企业界的广泛关注。从国外的相关研究文献来看，商业模式研究已经从最初对商业模式定义、构成要素、分类的研究转向对商业模式创新的研究。本文从商业模式创新动力、商业模式创新途径、商业模式创新实施、商业模式创新阻力四个方面对国外商业模式创新研究的相关文献进行了总结，分析了现有研究存在的问题，并构建了商业模式创新的初步分析框架。 一、商业模式创新动力研究 商业模式创新是在一定的动力驱动下进行一种创新活动。在国外商业模式创新研究中，很多学者都或多或少的在新技术市场化推动力、市场环境压力、市场机会拉动力三个方面谈到了商业模式创新的动力问题。笔者在此对已有文献在商业模式创新动力方面的研究进行梳理和总结。 1. 新技术市场化推动力 新技术要想转化为适应市场的产品和服务，就必须应用合适的商业模式。所以，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。Christensen( 1997) 对突破性技术的市场化进行了研究。他认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，在原有的商业模式中将其市场化是不可行的，必须采用一种全新的商业模式来使应用突破性技术的产品能够实现市场化［1］。此时，商业模式的创新就是为了新技术的市场化而进行的。Gambardella 和McGahan ( 2009) 以生物制药企业为例对其技术授权进行了研究。他们认为，上游企业开发出特定应用性的技术，只能将其出售给为数有限的几个下游企业，使上游技术创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的权力。为了摆脱这种不利局面，上游企业投资开发出具有普遍应用性( general application) 的技术。要使这种技术能够市场化，就必须对原有的商业模式进行创新［2］。新技术的市场化固然要依托创新的商业模式，但不可否认的是，技术企业的商业模式创新要以技术创新为前提。 2.商业环境压力 商业环境瞬息万变，极不稳定，为了适应商业环境的变化，企业的商业模式也必须处于不断的创新之中。Malhotra ( 2000) 认为，传统组织的商业模式是被事先分类的计划和目的驱动的，目的是为了保证建立在一致性、集中性、依存性基础上的最优化和效率。为了适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须进行商业模式的创新［3］。Sosna 等( 2010) 也对商业模式创新的推动力进行了研究。他们认为，特定商业模式的持续性是不确定的，市场的变化( 新的创新者、竞争者和规则出现时) 能够使现存的商业模式过时或者缺乏盈利性。所以，从长远来看，持续不断的商业模式创新对每一个企业来说都是一种重要能力［4］。此时的商业模式创新主要是在商业环境变化的压力下进行的，虽然很多学者都认同这一点，但商业环境影响商业模式创新的内在机制仍未得到有效地解释。 3. 市场机会拉动力 商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt 等( 2009) 认为，商业模式创新能够帮助企业明确在经济倒退时特定的商业机会。他们通过以往的研究得出结论，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机，而不仅仅是靠财务或者运作上的创新。他们进一步得出结论，在经济危机时期，公司内部更容易对商业模式创新的大胆举动取得一致性的认知［5］。在这一特殊时期，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机，但是否在经济危机时期公司内部更容易对商业模式创新行_______为达成一致性意见，还有待进一步验证。总的来看，学者们在商业模式创新动力方面的研究取得了一定的进展，认识到了企业商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的，但大多数学者的研究仍然偏重于某一视角。由于研究目的、研究视角、研究领域的不同，不同学者对企业商业模式创新动力的认识还存在较大差别。企业商业模式创新的动力固然有很多个，但归根结底其核心动力只有一个，那就是实现企业的盈利，其他动力只是核心动力的表现形式。 二、商业模式创新途径研究 商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。早

创业企业十大创新商业模式案例.doc

2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

国内外关于商业模式创新途径的研究综述

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/bc6153769.html, 国内外关于商业模式创新途径的研究综述 作者：李贞贞 来源：《今日湖北·下旬刊》2014年第02期 摘要当代商业模式创新的研究主要包括商业模式创新动力、创新途径、创新实施、创新阻力等四个方面。商业模式创新途径是商业模式创新的核心内容，所以本文对国内外关于商业模式创新途径的研究成果进行了归纳和评述，并对未来的研究方向提出参考性建议。 关键词商业模式商业模式创新创新途径 管理学大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着科技和新兴产业的迅速发展，学习、应用商业模式已成了一种风尚。 商业模式创新途径是商业模式创新的核心内容。对于企业来说，用何种方法、何种途径、经过什么过程，进行哪些方面的创新以达到商业模式的创新，是重中之重。 一、商业模式创新途经的研究 商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。研究者们从以下不同的角度来研究了商业模式创新。 （一）过程视角的商业模式创新研究 Osterwalder （2004）认为，企业商业模式的创新分三个步骤：一是对商业模式进行显化；二是对商业模式进行深入分析；三是对商业创意进行整合。 Shelton等（2005）把商业模式的创新阐述为一个从创意开始，以获取价值为结束的过程，包括：创新观点的产生、原型、试验、观点选择以及获取价值。这个过程是一个管理过程，需要与之对应的工具、系统化的管理、战略思考与企业高层的领导。 过程视角的商业模式创新从整体过程的角度来研究商业模式如何创新，对企业有很好的指导意义，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的。 （二）系统视角的商业模式创新研究 作为全球商业模式创新与设计研究的领先学者，Amit和Zott （2009）认为商业模式这个活动系统的设计者需要考虑两个方面的因素，一方面是设计组成因素；另一方面是设计主题，这部分描述了商业模式活动系统价值创造的源泉。

互联网巨头商业模式研究

《互联网巨头商业模式研究》 本报告深入研究了Goｏgle、日本雅虎、T－Online这三家来自不同国家、具有代表性的互联网巨头的商业模式。通过分析它们的盈利模式及其商业模式中区别于竞争对手的独到之处,以及影响这些互联网巨头商业模式的外部和内部要素,归纳出这三家互联网巨头在商业模式上的五个特点:盈利模式各具特色；营销模式各显神通；产品模式上勇于创新；市场模式上善于与合作伙伴形成合力；内部要素与外部要素相互作用。 最后，从产品模式、用户模式、市场模式、营销模式的角度，分别阐述了我国互联网基础运营企业商业模式的现状以及存在的不足,提出发展建议。 希望本报告能够为我国互联网基础运营企业发现和利用自身优势、打造更加成功的互联网商业模式提供一些启示。 目录 前言 (1) 一、什么是商业模式2? 二、国外互联网巨头商业模式分析 (4) 2.1互联网巨头的选择4? ２．2G OOGLE的商业模式5? ２．2．1 Ｇooｇle的盈利模式 (5) 2．2.2 Ｇｏoｇｌｅ商业模式的独特之处7? 2.3日本雅虎的商业模式........................................... ９ 2.3.1日本雅虎的盈利模式?９ ２．３.2日本雅虎商业模式的独特之处10? 2．4Ｔ-ＯNLＩNE的商业模式...................................... １２2．4．1 T－Ｏnlｉne的盈利模式12? ２.4.2 T-Ｏnline商业模式的独特之处13?

２.5影响国外互联网巨头商业模式的要素?１4 ２．5.1政策环境 (14) ２.５.2市场环境15? 2.5.3价值主张 (17) 2.5.４组织结构17? 2.5.5经营战略 (19) ２.６国外互联网巨头商业模式特点 (20) 2.6.１盈利模式各具特色20? 2.6.２营销模式各显神通 (21) 2．6.3产品模式上勇于创新21? 2.６.４市场模式上与合作伙伴形成合力.......................... 2２ ２.６．5 内部要素与外部要素相互作用22? 三、国外互联网巨头商业模式对我国互联网基础运营企业的启示?２3 3.1产品模式23? ３.２用户模式 (24) 3.３营销模式 (24) 3．４市场模式?２5 四、结束语 (27) 附件一?２８ 一、GOOGLE?２8 1.1G OOGLE概况?２8 1.2G OＯGLE的组织结构 (29) 二、日本雅虎31? ２.1日本雅虎概况 ............................................... 3１2．2重要里程碑 ................................................. 3２ 三、Ｔ-ONLINE32? 3.１T－O NＬINE概况............................................. 3２３.２重要里程碑................................................. ３4 附件二35? 一、关键词广告（ＡDWＯRDS)3?５ 二、广告联盟（A D S ENSE)35?

商业模式创新研究开题报告.doc

商业模式创新研究开题报告 1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。 2.意义： 2.1现实意义： 商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值; 2.2必要性：

好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择;如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产;面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。 2.3理论意义： 商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系;本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。

喜茶商业模式分析

喜茶： 喜茶总部位于深圳。2012年，喜茶HEYTEA起源于广东江门一条名叫江边里的小巷，原名皇茶ROYALTEA，由于无法注册商标，故在2015年全面升级为注册品牌“喜茶HEYTEA”。 2019年4月18日，获第八届“中国食品健康七星奖”。 发展历史： 2011年12月，首杯芝士现泡茶beta版本—奶盐绿茶面世 2012年5月12日，喜茶的第一家店在广东省江门市九中街开张。 2012年布蕾珍珠奶茶初次加入喜茶家族 2013年，喜茶进入东莞，中山市场。 2014年，喜茶首次进入佛山市场。 2015年4月，喜茶进入惠州市场。 2015年10月，喜茶进入广州市场，首店东方宝泰开业。 2015年11月16日，喜茶深圳金光华店的开业，喜茶在深圳的门店数量已增至19家。 2015年12月，喜茶进入深圳市场，首店海岸城开业。 2016年7月，喜茶进入广西市场，首店南宁悦荟开业。 2016年10月，[HEYTEA LAB]概念店于深圳中心城初亮相，首引[实验首冲茶概念]。 2017年1月，[HEYTEA BLACK]主题店于深圳万象城亮相，汲取黑金灵感，玩味摩登。

2017年2月，进入上海市场，上海喜茶首店在来福士开业。 2017年2月，季节限定「芝芝莓莓」在情人节首次登场 2017年3月，季节限定「芝芝芒芒」上市 2017年3月，旗下烘焙品牌「喜茶热麦」诞生 2017年5月进入杭州市场，杭州首店在来福士广场开业。 2017年6月，「芝芝桃桃」诞生 2017年8月进入北京市场，三里屯黑金店和朝阳大悦城双水吧店同时开业。 2017年8月26日进入苏州市场，苏州印象城开业。 2017年9月，粉色主题「HEYTEA PINK」主题店于深圳万象天地亮相 2017年11月进入南京市场，南京喜茶首店在水游城开业，中央商场门店、大洋百货门店本月也相继陆续开业。 2018年4月25日，新式茶饮品牌“喜茶”宣布完成4亿元人民币B轮融资，由美团点评旗下产业基金龙珠资本投资。 2018年6月，推出喜茶GO微信小程序，喜茶GO首店于深圳讯美科技广场亮相 2018年7月，喜茶制冰登场，推出茶王冰淇淋 2018年8月15日，喜茶亮相深圳机场T3航站楼，深圳机场店是喜茶在深圳开设的第26家门店。 2018年8月22日，喜茶在上海迪士尼小镇开出上海首家“白日梦计划”门店（DaydreamProject，简称DP店）。

(案例) 八大成功商业模式案例分析

(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成

互联网企业商业模式创新驱动力研究_刘露_宋远方

■现代管理科学■2016年第7期 一、引言 2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。 20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richard-son（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott&Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。 21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得·德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、互联网企业商业模式创新驱动力 自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。 1.外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。 在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof &Hazapis，2008；Wilemstein，Valk&Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）： （1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott 互联网企业商业模式创新驱动力研究 ●刘露宋远方 摘要：商业模式理论与互联网相伴而生。商业模式创新既是互联网企业竞争优势的来源，也是互联网经济发展的核心。然而，聚焦互联网企业商业模式创新的研究仍然有限，系统分析其商业模式创新驱动力的研究更是屈指可数。文章立足“互联网＋”背景，系统分析影响互联网企业商业模式创新的重要驱动力，得出互联网企业外在受技术、需求、竞争，内在受企业家精神、组织学习能力等因素的驱动，为互联网企业有效创新其商业模式以建立竞争优势提供建议。 关键词：互联网企业；商业模式创新；驱动力 ■名家观察 3 --

商业模式创新研究开题报告【可编辑版】

商业模式创新研究开题报告 商业模式创新研究开题报告 商业模式创新研究开题报告 题目：商业模式创新研究学院：经管专业：工商0501 学生姓名：汪桂洋学号：05242019 文献综述： 一、选题的目的和意义 1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。 2．意义： 2.1现实意义：商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值； 2.2必要性：好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创

新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。 2.3理论意义：商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。 二、国内外研究现状分析 商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以

新商业模式案例分析

香菜也能卖出新的商业模式 作者: 严卫国 腾讯财经八分钟读好书转载https://www.sodocs.net/doc/bc6153769.html,/a/20120702/005395.htm 2007年，笔者（润蓝托管CEO 严卫国）为一家面粉企业提供咨询服务。工作期间，笔者到北京拜访知名的面粉经营者北京旗舰食品集团有限公司董事长王衍生先生。拜访期间，笔者对王董的经营思维连连称道，笔者相信，依靠王董的商业智慧，他的企业一定会进一步做大做强。 事实证明，到2011年，王董经营的企业年销售额接近3亿元，业务涉及生物科技、营养食品研发、农产品加工、休闲养生、物业管理等。 王董还在集团为老家亲戚安置了200个岗位，个人连续三年被评为北京市“京郊经济建设十大杰出典型”。但是，要知道，刚从山东沂蒙老家到北京创业时，王董和妻子每天白天踩三轮车卖馒头、包子，晚上在圆明园外搭棚“蜗居”，生活极其艰苦。那么，是什么让王董掘到了第一桶金并快速发展的呢？ 刚到北京创业是20世纪90年代初期，王董和妻子买了一个二手三轮车，在北京沿街售卖馒头和面粉。转悠转悠后，王董选择了一家菜市场，但因为人生地不熟，加上没有启动资金，他占不到人气旺的摊位，只得在角落里开始艰难的小本经营。很快，王董发现到菜市场买菜的北京老百姓，在买好菜时，都会购买两毛钱香菜。因此，每个摊主在进货时，都会附带进一些香菜，但不会进太多。 王董在发现这个规律后，第二天一大早，他就早早来到菜市场，摆好摊后，他在菜市场巡游了一圈，一家家购买香菜，他将其他摊主的香菜都买断，然后将其摆放在自己摊位，免费派送给买菜的市民。市民们进入菜市场买好菜后，找不到香菜，因此，就绕到他在角落里的摊位。 因为王董都是免费派送，市民们都觉得不好意思，作为感激，就会主动购买一些馒头、面粉。这样一来，王董的人气很快旺了起来，来菜市场买菜的老百姓都夸王董人好，做生意实在。他很快改变了摊位不好、客户不熟悉的被动局面，生意一天天红火了起来。 赚到第一桶金后，王董开始注册公司，经营面粉。但是王董有一个经营理念，就是“永不办厂、永不经营工厂、永不租厂”。他喜欢做的，就是琢磨如何在传统的生意中加入一些新的东西，他不喜欢开工厂自己生产，但他喜欢经营。 于是，他开始到处奔走，他跑到中国食品研究所，探讨面粉中能否加入一些营养元素；他跑到中国农业大学，请教面粉中掺入什么药材，可以在不影响口味的情况下，

(整理)商业模式案例.

第一篇客户需求创造服务价值 1、占领客户渠道： 企业名称如家快捷酒店 主营业务酒店 价值主张经济型酒店，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品 模式核心1、经济+服务：在高质量星级酒店与低服务质量之间找到一种平衡，将重心放 在住宿和早餐两个功能上，提倡“物美价廉”。 2、连锁模式：除了建立直营酒店之外，还通过特性经营的方式来扩充，开发 了中央管理系统，能了解所有店的运营情况。 3、人力资源开发：吸引、培训、开发、考核等。 赢利点客房收入、餐饮收入、加盟费。 企业名称佳美口腔医院 主营业务口腔医疗 价值主张“全心全意，立即执行”是佳美口腔执行力的精髓。 模式核心1、采用连锁的模式，统一标准、规范。建立品牌，降低宣传费用。 2、选择供应商时在几家实力较强的同行中选出技术最先进，售后服务最好且 供货价格最低的供应商。 3、引进风投，收购有稳定客户群，声誉好的私立口腔门诊。 4、管理控制：采取直营，拥有中央化的全国品质管理系统。

赢利点医疗收入 企业名称广东多加宝集团主营业务饮料 价值主张“预防上火的饮料” 模式核心1、准确定位：“预防上火的饮料”。避免与其他饮料形成竞争，成为产品优势 2、宣传到位。广告对品牌定位传播到位。 3、巧妙促销，与餐饮业合作。选择酒楼、火锅店为销售点，同时节假日进行 促销。 赢利点销售收入 企业名称当代商城 主营业务零售 价值主张“以创造客户价值”为指引 模式核心1、对目标客户进行细分确定品牌评价分析，客户喜欢的品牌优先引进，客户 讨厌的淘汰出店。 2、商城与品牌商之间可以共享客户，相互促进。形成百货商与品牌供应商之 间的一种最佳良性互动关系。 3、实施“一站式退换货”。并专门设立一个退货受理处，一笔退货基金。 4、有专门的休息室可以喝茶、看报、免费上网服务。金卡会员还可以在VIP 包间内商务洽谈，足够大的停车场，保安管理变长礼宾式服务。

商业模式案例——海尔品牌创新

商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。 上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。 为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。 大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点： 1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径 我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。 2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群 这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。 其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。 其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。

基于互联网+的商业模式创新性研究

基于“互联网+”的商业模式创新研究 摘要：随着计算机科学技术的发展，“互联网+”这个概念逐渐成为各商业界谈论的热点之一。也正是因为，对于企业老说，商业模式的创新是企业最根本的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。而互联网+的商业模式的创新，在当下来说，更是企业可持续发展的可能和盈利的基础。因此，进行互联网+的商业模式创新性研究对于当下企业未来提高竞争力和盈利能力有着重要的理论和现实意义。本文通过现有企业商业模式案例来探析互联网+的发展现状并以此研究商业模式的创新性。 关键词：互联网+；商业模式；创新性 一、“互联网+”与商业模式概述 现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式:销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。随着计算机科学技术的发展，互联网作为先进的商业媒介已经形成了互联网商业模式。

互联网商业模式就是指以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式，包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。 在今年的政府工作报告中，李克强总理首次提出“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场”。“互联网+”这个概念于2012年在业界首次提出，与2007年出现的“互联网化”概念一脉相承，强调互联网与各传统产业进行跨界深度融合。“互联网+”是我国工业和信息化深度融合的成果与标志，也是进一步促进信息消费的重要抓手。 什么是“互联网+”？现在很多人的共识是，所谓的互联网+就是互联网平台上加上一个传统行业，相当于给传统行业加一双“互联网”的翅膀，然后助飞传统行业。比如互联网金融，由于与互联网的相结合，诞生出了很多普通用户触手可及的理财投资产品，比如余额宝、理财通以及p2p投融资产品等；比如互联网医疗，传统的医疗机构由于互联网平台的接入，使得人们实现在线求医问药成为可能，这些都是最典型的互联网+的案例。 互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会

淘宝网的商业模式分析范文

淘宝网的商业模式分析 淘宝介绍： 淘宝网（Taobao）是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。淘宝注册会员覆盖了中国绝大部分网购人群，交易额占中国网购市场80%以上份额。 C2C (Consumer to Consumer)，类似于零售市场,购物对象直接是终端用户。 B2C (Business to Consumer) ，就是我们很经常看到的供应商直接把商品卖给用户。 一、营运模式 1、体验式营销———免费。淘宝网成立伊始，就坚持认为中国当前的市场还不成熟，消费者无法接受收费服务，全面推广免费策略，在极端的时间内就吸引了巨大的顾客群体，迅速地进行了市场扩张。 2、差异化的市场推广策略。淘宝网作为一个后发企业在成立之初就遭到了e-Bay易趣公开的排斥和封杀对此，淘宝网避开了eBay 易趣的锋芒，巧妙地采用了游击式的推广策略。 3、付款环节，淘宝提供了关联服务--支付宝。账号和个人淘宝账号关联，在申请淘宝账号时一并生成。支付宝使得买家可以在收到货并确认与网上信息无误后付款，提高了网络交易的安全性。淘宝还支持多种交易方式，比如信用卡消费、货到付款等等。 4、信用评价体系。在交易完成后，淘宝会邀请买家对卖家进行打分，包括宝贝符合度、宝贝满意度、卖家态度等。利用反馈的信息，更新卖家的信用和XX积分，为后来的消费者提供参考信息。同时淘宝也会让卖家打分，包括信用、好感度等，也为以后与之交易的卖家提供参考。 5、其他。淘宝还提供消费者维权通道、售后保障等，对于售后纠纷进行处理，为维护消费者的合法利益提供帮助。 二、盈利模式